是江门的呀

自己沙发！

快乐的秘密在于：“成为你自己。”

一、把困难告诉人们
某些企业管理人认为不能把存在的问题告诉别人。他们想，如果他们不说，员工就会把问题忘记。这种想法是非常荒谬的。对困难采取守口如瓶的办法往往会把矛盾推向沸点而爆炸。告诉员工现实的困难会导致相反的效果，可以防止矛盾激化。


二、善于开发职工的智慧
智者千虑必有一失，这是司空见惯的，何况你还不一定就是智者。所以你应该勤于向他们请教，促使他们去思考问题，开发手下的智慧，他们会因此而更加喜欢你。


三、不要使人泄气
有的企业领导人总是热衷于使人泄气，他们不断地批评人，其初衷也许是使员工更好地工作。但事实上，事与相背，批评的结果使人沉闷，使人泄气，产生很坏的效果。


四、不要给人特殊的好处
当许多人在一起工作时，管理人要给企业中某一个人以特殊的好处必须特别小心，因为其他的人必然会说：“那么给我什么照顾呢?”不要认为好处和特权是能够隐藏下来的。没有不透风的墙，消息一透露出去就会带来不可估量的害处。如果有人知道某一个人得到了特殊的好处，而这个人所做的工作与其他人所做的工作也差不多，那么其他的人就会无精打采。


五、切忌任人唯亲
任人唯亲会使士气极其低落。当得知某人得到提升是因为他碰巧是老板的小舅子，而不是他比别人更能胜任这项工作，那么其他员工就会感到十分沮丧。特殊的好处和特权会经常降低士气，除非处理得非常审慎而公正。


六、不要让员工怨声载道
在公司中，如果用威胁手段驱使员工工作，必将招致他们的抱怨和不满。在那里他们只是被迫工作。常用“否则就要……”这种话来威胁人，是很糟糕的。它经常导致怨声载道，最多你只能收到勉强屈从的效果。


七、信任你的员工
一个不相信人的管理者决不会使他的员工真正努力地去工作。如果你信任你的员工去做某一件事，而且他们也知道你不会成天去检查他们，那么他们会尽量不辜负这种责任。信任会带来被信任。同样，不信任也会招致不被信任。


八、勇于承认错误
每一个人都会犯错误，即使是最大企业的董事长也是如此。这就是为什么在他的铅笔的一端有一个擦去污点的橡皮头。因此，不要害怕承认错误。一个人不可能老是正确，如果他有百分之六十的时候是正确，而他又能迅速地改进其余百分之四十的时间内所犯的错误，那他就是非常了不起的人。


九、要有一点幽默
管理人再也没有比有点幽默更好的东西了。它把受人欢迎的阳光投进为你工作的员工的生活之中。有点幽默感并不等于成天开玩笑，只是说明你这个人还有点风趣，或你能诙谐地看待你的问题;说明你偶然也可以与普通群众逗乐;说明你只是一个普通的人，而不是你办公室内坐在那把大椅子里的重要人物。


十、倾听下属抱怨
许多人抱怨只是想发泄一下心头的火焰而已，作为管理人处理抱怨最有效的办法之一是集中注意力耐心地倾听抱怨。一般说，如果你能倾听抱怨，那么一个企业中四分之三的抱怨是可以解决的。通常不需要采取任何行动，因为下属可能对某些问题有误解，但在交谈的过程中，也就自然地解决了。




与坚持梦想者同行

与坚持信念者同行
与相信者同行
感谢这一分钟的陪伴
把这份能量和爱传出去，和更多人一起，每天为自己种下一个善根，让我们共同努力，把世界变的更美好。
心存善念、相信自己的信念，我们都可以改变自己的人生！


转发随喜 功德无量，让更多人因为你而更健康！


转自马总微信

真正牛逼的，是那些在困境中依然保持微笑的凡人！

        欧美知名企业顾问路易斯·卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》一书，有别于人才管理（企业教练）、团队管理、方案管理同类书籍，路易斯·卡夫曼的这本书没有大量引述那些人们已经耳熟能详的知名企业案例，也不在高深繁复的管理概念中打转，而是在提出一套带队伍的4个的原则后，用更多篇幅讲解如何在提升管理者语言能力、团队管理能力、流程管理能力等方面运用这一模式，具有很强的实用性。
 
       路易斯·卡夫曼在全书开篇就指出了企业管理者如今面临的一个共同难题：“别再给员工讲道理了，没人听！”传统管理模式都是从问题着手的，我们通常先去调查问题的由来，试图描述问题；然后则探索问题的根源，努力弄清楚问题的产生原因、相关的人、为什么出现；接下来提出解决方案；最后才开始探索将解决方案转化为实施步骤。这一因果关系模式在解决简单的“事”时，可能非常有效，但在处理人与人之间的问题，比如一个团队捏合、协作的问题时，就可能无法清晰描述问题，并诱发更多的矛盾。
 
       作者提到的“聚焦答案模式”是目前欧美企业极力推广的带人模式，更适用于解决人与人之间的问题。这一模式遵循著名的“奥卡姆剃刀”法则：简单是最有效的，并可再分解为四项原则：如果东西没有坏，那就不要去修补它；多做有效的事情；如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法；如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。很显然，这一模式有助于祛除管理者、企业教练、团队领导追求完美而导致的苛刻，可以从一开始就避免形成团队内部过多的排斥和矛盾。
 
        “聚焦答案模式”能够有效提高管理者、企业教练、团队领导的语言能力，通过提高倾听与表达水平来提升沟通效率。路易斯·卡夫曼指出，管理者常常习惯于“不绕圈子”的直接表述，在跟下属、团队伙伴的沟通中大量使用正规化的商业语言，会给自己一种有种强大气场的错觉，这是一种非常错误的沟通方式。正确的做法是，尽量运用宽松的、探询式的语言，引领员工自己思考，谈话中聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，不要去反复纠结于缺陷和责任，以合作的方式共同构建解决方案。路易斯·卡夫曼还提醒说，‍管理者就要求不断提问“还有什么吗”，但不要问“为什么”，因为后一问题很容易演化为推诿责任甚至在场者之间的相互攻讦。
 
       要想带好团队，作者给出了七步：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助员工解决问题；第五步，赞美员工的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让员工对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
 
       路易斯·卡夫曼强调，引领员工、培养团队、致力于共同构建解决问题的方案，必然涉及到帮助员工解决问题，但需要注意的是，要婉拒超出管理者权限和能力的要求，并且注重锻炼员工自己解决问题的能力，绝不要时时包办。事实上，管理者克制包办、越位代办的冲动，不仅是作为管理者、团队领头人最重要的个人素质，而且也决定着团队士气。很多出色的执行者被提拔到管理者岗位后，陷入了“真空恐惧”，即担心员工把事情都做完做好了，无从显示领导的作用、担心失去对团队的掌控；这种焦虑心理常常驱动管理者无谓干预团队工作及团队成员个人的执行，反而会诱发抗拒、抵触乃至冲突。
 转自网络

很好，顶楼主

再次沙发

沙发自己先占，以备后用

中小企业管理为什么更需要沟通？


 



 [一个非常典型的例子]
       
对于中小企业，薪酬管理中常见的一个问题是，即使付出与大企业同等的甚至是相对稍高的薪酬，仍然无法有效地激励和保留员工。于是，产生了两种情形，一种是不敢引进高能力的员工，也不敢在员工培养上大胆投入；第二种情形是，很多中小企业认识到员工的离开是由于企业没有满足其能力提升、职业发展的需求，开始建立培训体系、晋升通道。
        前一种做法无疑是一个死循环，这种鸵鸟政策最终将导致企业能力衰竭。第二种做法无疑是必要而正确的，但是也面临管理失效的风险，最主要的表现就是员工基于所在企业现实，对企业作出的晋升通道建设根本不感兴趣；可能在企业高层信心满满地向员工描绘未来的发展前景的时候，在员工看来那不过是画饼充饥、甚至是信口开河而已。
        于是，中小企业在员工保留上陷入一个怪圈：企业最缺钱，但员工最在乎的恰恰正是钱；除钱之外，给员工的其他东西在员工看来根本“不值钱”；大部分有能力的员工都在骑驴找马、随时准备跳槽，目前留在企业只是因为没有找到合适的“下家”而已。可以想象，处于这种情之下，企业前景黯淡、老板则焦虑不堪。
 [这究竟是为什么]
        通过观察，每个处于上述困境之中的中小企业都有各自的具体问题和原因，但是从根本的角度来看，中小企业缺乏的是员工对企业发展的信心。就算是中小企业建立起员工发展的制度体系，又多大程度上能够取得员工信任呢？而不可忽视的另一个问题是，对于中小企业而言，制度、体系建设需要长期努力和较高管理成本，同时又由于中小企业处于经常性的变动之中，制度的可执行性往往受到较大影响。
        能够弥补中小企业制度建设的不足的是沟通，而沟通也是取得员工信任的重要方式。当然，这里所说的沟通并不是指“说话”，而是在企业发展、经管管理过程中，企业与员工之间持续进行的信息互动、交换过程。从这个意义上讲，企业和员工之间无时无刻不在进行着沟通。
 [中小企业的管理就是沟通]
 做一个有追求的老板
       中小企业老员工首先是通过老板来判断企业未来的，这与VC们所说投企业就是投团队是一个道理。在某种程度上，相对于大企业的员工，中小企业员工对老板的要求更高，因为在大企业的平台上，谁是老板对员工的影响不大；从另外一个角度看，在越大的系统中，老板这个因素的权重就越小，但在中小企业这个相对较小的系统中，老板的权重就非常大了。
       中小企业的老板绝对不可以小富即安、停滞不前，因为你所达到的高度就是企业发展、员工成长的上限。见过一位老板，在所在行业经营中感到疲惫，转而进入其他行业，而将企业交给管理团队打理，也制定了很有激励性的分配体系，但是企业很快陷入困顿。他很奇怪，我更奇怪，老板“离家出走”的企业经营得好才怪？
 一个有追求的老板本身就是最好的沟通，你每天的思、言、行无时不刻在与员工做着互动和沟通，你在企业里的所有行为都是与员工沟通的过程。即使你没有跟员工讲话，但他/她在在关注着你。做好你自己，就是最好的沟通。
 让员工看到可实现的未来
        每一个老板都会向员工描述企业的未来，他们口中的企业都是规模够大、实力够强、前景广大，但是有多少员工会相信或多大程度上相信就是另外的事情了，即使员工并没有直接地指出老板在吹牛——难道你需要员工这么直接地告诉你吗？当然，如果有员工敢于这么直接，还真的要恭喜你。简言之，说是必要的，取信于员工的关键是做。但做什么，怎么做呢？
       一要有清晰的发展战略和阶段规划，二要用实现目标来凝聚人心，三是要抓住时机、敢于投入，保持一定的发展速度。这三者之间是相互关联的。
        对于中小企业，战略可以粗略一些，但是绝不可以没有；因为战略不光是几个高管讨论过后确定下来一个思路就可以的，而是要向员工宣贯、让员工充分理解和认同，才能够转化为行动。宣贯并取得理解认同的过程就是最好的沟通。
        战略不是挂在墙上的口号，而是要划分为阶段目标和具体的行动计划，并通过努力来实现。通过努力实现既定目标是凝聚人心的最好方式。
        检验老板对企业有无信心的最好方式是，老板是否敢于向企业中投入。这好比是上市公司的股价大跌的时候通过回购股票来稳定投资者信心一样。因此，企业老板敢于在研发、市场、员工发展上投入，并且让员工切实地感受到，这也是凝聚人心的好方式。
 实事求是、走群众路线
        不要试图用望梅止渴、画饼充饥来换取员工的信任和凝聚力，那是非常愚蠢的做法，因为这一做法的假设前提就是愚蠢的，即老板的伎俩不会被员工识破，员工比老板更笨。或许第一次员工不会识破，但是第二次呢？如果员工很笨，干嘛去雇佣他呢？更何况，员工比老板缺乏的是企业家精神，而不是智商。因此，最好的沟通是真诚的沟通，而只有实事求是才可能有真诚，只有在双方共同认可的事实基础上沟通才可能达到效果。中小企业最大的优势在于变化，最大的问题也在于变化，有了新情况、新问题必然要求变，但是必须要与员工做好沟通。
        另外，中小企业老板永远不要试图脱离具体的经营管理。一方面你没有胆量真的脱离具体的经营管理，另一方面董事长与总经理是错位的，员工都知道啥具体的事还是要找董事长。有些中小企业设立的董事长或所谓的董事局主席职位，仅仅过过瘾就够了。如果老板脱离了一线，所谓的专心于战略和决策就成了一句空话，当然，高层需要在做好分工的基础上避免相互干预。脱离一线的老板，逐渐会陷入一个状况，员工越来越听不懂老板在讲什么，而老板也越来越听不懂员工在说什么，越来越多的则是相互抱怨、摩擦。
 制度是必须的但还不够
        从某种意义上来说，制度是一种沟通，它通过明确的流程、规范对企业中的关键事项做出规定，并为员工周知，其最重大特点是高度的稳定性以及随之而来的可预期性。如前面所说的企业建立起培训体系、职业发展体系等，就是通过制度的形式向员工做出承诺，员工要在企业中成长发展就需要具备怎样的能力、完成怎样的学习、达到怎样的标准，相应地，企业给予具备能力、完成培训、达到标准的员工更广阔的发展空间。因此说，制度本身就是一种非常高效的沟通。
        制度是必须的，但光有制度是不够的。因为对于大企业，制度的稳定性更强，而对于中小企业制度则是处于不断地调整之中，更极端的情况是，中小企业的制度存在着大量的例外情况。因此，如果培训体系、职业发展体系要真正发挥作用，需要管理者与员工、高层与核心团队进行深入的沟通。对于员工而言，不同年龄段的员工对企业的要求是不同的，那些年富力强的员工非常看重的一点是，究竟将自己职业生涯最好的时间投入到哪家企业里得到的回报更高。于是，企业高管团队的重要任务就是让这些骨干员工坚定地将自己“投资”到企业中。要完成这一目标，仅仅是制度是无法做到的。
 非正式沟通与沟通制度化
        在中小企业内，非正式沟通是普遍的，这也是中小企业的优势。无论是人员规模还是办公空间，企业就那么大，企业高层管理者和一般员工低头不见抬头见，天然地存在着一种亲近感。但这里需要强调的是，中小企业也需要制度化沟通。
        所谓制度化的沟通，主要包括正式会议和制度化的上下级沟通。首先，要规划好企业具有不同功能的、不同管理层次的、不同周期的各类会议，换句话说，就是明确地规定企业里要开哪几个会议，每个会议的功能定位、参加人员范围和周期为何等都需要明确规定，可以包括年度、季度经营会议以及各类专项内容的会议，这样就可以按照周期将不同事项与不同人员进行沟通。学会开会是中小企业管理提升的重要内容，因为一个高效高质的会议不仅能够有效沟通、高效率地解决问题，更能够鼓舞士气。相反，很多中小企业的会议往往拖沓冗长、无果而终，与会者无不避之不及、精疲力竭。
        正式的上下级沟通也是非常必要的。比如上面提到的中高层与关键员工就能力提升和个人发展进行的沟通，这种沟通至少要半年左右进行一次。当然，正式沟通并不是指形式的正式，而主要是指周期、沟通内容和达成结果的规范性。一个管理者可以选择在下班时间、在公司附近的咖啡馆里与你的员工进行一次正式沟通。非正式沟通相对于正式沟通，更多地是解决工作中随时发现问题、随时沟通和解决，更强调即时性。
        在中小企业里，缺乏就是上述的制度化的沟通，非正式沟通并不能完全取代正式沟通，这是需要注意的。转自网络，欢迎关注：阿里王局