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    图片:微信图片_20171101102224.png


    本文章由JAC写于2018年2月8日
    阅读完大约需要3.5分钟。

    量化管理是企业管理中必不可少的管理环节,用量进行考核,直观明了,导向性强,“公平合理”。最关键的好处是傻瓜,不需要任何的管理模型,管理理论甚至不需要进行任何的学习,就能实施量化管理。

    最常见的量化管理车间里计件工资,连小作坊都会操作。可是量化管理真的果真如此简单吗?为什么那么多公司量化管理都失效呢?

    因为,绝大部分公司执行的量化管理可笑而恐怖,更多是为了量化而量化。正是这些类型量化管理模式的存在让量化管理名存实亡。

    图片:640.gif


    利贸咨询在服务中遇到了很多这样的量化管理案例,今天大概剖析一下。

    第一类,无标准化的量化

    有的公司要求员工每天必须打10通电话,一个月结束后,我们拿到这样一组数据:

    [回复并刷新后可见]

    这种量化管理只是给自己惹麻烦,因为得到的结果根本无从评判,无从评判就没法拿出奖罚措施,没有奖罚,没有验收,制度就会慢慢成为摆设。

    所以,量化的前提是标准化,似乎这个常识大部分的企业不清楚,因为很多公司找到利贸咨询要求做管理机制,做方案的时候,我会把标准化作为重要部分放进去,他们看到往往都会问一句,这个模块是必须的吗?

    图片:640.webp (1).jpg

    你们说呢?

    注意,我说的标准化绝对不仅仅是一个衡量标准,而是标准化的工作模式。这个模式在我以前的文章中已经阐述很多次,大家可以找来看。

    以上面的电话管理举例,我们的电话标准化把一个电话流程分为五步,每一步我都要看到分析记录,然后记录目标是否达成,目标达成才算是一个合格的电话,否则就是不合格。所以其实量化管理的量不必太多,符合标准,五个就已经很棒。

    还有如人事部的量化,一天30个邀约电话,很多公司的人事说完成了,可惜完全不符合标准,结果就可想而知,约不到几个人来面试。

    第二类,只看结果量化,不做过程量化

    估计很多老板都会听一些管理学的课程,这是好事,但是一定要分辨台上的上窜下跳的讲师所提出的东西是否符合自己的企业现状。

    这些理论里面,最有名的当属老板就是要看结果,太关注过程说明你不敢放权不会放权不会管理……

    两个字扯淡!

    所有的公司的老板都有资格只看结果吗?答案当然是否定的。

    那么,什么样的公司的老板可以看结果呢?

    例如:

    某人是一个公司老板,年底某天,他回到公司,叫来了总经理,告诉他说2018年我要净赚2000万,完不成,卷铺盖走人。

    讲完之后,拍屁股走人。

    总经理赶紧找来了销售总监,营销总监,行政,人事,后勤,操作,财务等所有部门主管。

    讲话如下:

    我们老大发话了, 2018年要净赚2000万 ,财务已经核算过,要完成此利润,销售额保守估计要两个亿,销售总监,给你一周的时间,做一份详细的计划给我,要完成此销售额是否需要增加营销投入,是否需要增加人手,报上来。其他部门注意,如果到时候销售部的规划通过审批,我也要看到诸位的规划。散会!

    ......

    一周之后开会,销售总监提出方案,详细的阐述了自己要如何完成任务,询盘资源需要增加多少,展会地推需要投入多少次,因为人手不够可能要增加业务人员或者跟单人员,老客户流失要控制在多少,要有多少增长......

    因为整个报告里面涉及到了公司内部的几乎所有部门,每个部门要从销售总监的报告中提取当自己的任务部分,进行评估核算,能否完成,需要什么样的配合……

    然后各自立下军令状,工作去吧。


    这样的公司,老板可以只看结果,因为有人在拆分结果成具体的工作,然后监控具体的工作落地,不断地调整改进方案,确保结果的出现。

    所以,结果是由过程保证出来的。
    如果没有过程保证,结果就是虚的,完全碰大运,过去几年的外贸高速发展期似乎也不存在太多问题,而且新人进取欲望强烈,根本无需管控。

    但是,外贸进入了存量时代,企业内部员工也过了不需要动员就鸡血满满的阶段,没有过程管控,绝对不会有想要的结果。

    外贸企业多数为扁平化管理,一个老板对这几个业务员,或者,一个老板对这几个职能例如营销业务跟单的,连部门都不是,因为没有老大,只能称之为职能。

    也就是说,老板需要直接去监控所有部门或者职能的具体工作,每天累得半死,员工还有各种抱怨,因为毕竟不能砍成几段用,于是很多事务开始慢慢失控,到处失火,于是老板开始到处救好,于是时间更少,更没法主动做过程监控……


    于是整个公司开始失控!

    绝对不是危言耸听,最不一定会到来,如果不能很好解决过程监控的问题。

    其实,这就是中层管理产生的原因。
    可是,没有几个老板重视中层的培养,总是到了火烧眉毛,抓了业绩最好的做中层,可是top sales未必能做好管理,反而进一步让局面混乱,直到不可收拾。

    图片:640 (1).gif


    利贸咨询已经接触到了很多家这样的公司,中层断代,过程失控,老板忙死,业绩下滑……

    在客户服务中,利贸咨询用独创的外贸销售漏斗管理模型加过程考核KPI量化表格来实现过程监控,保障结果出现。
    其实,小公司也要谈管理,当然管的成分不需要很重,理可能更重要,过程监控便是理的重要组成。

    这段写完了,需要再强调的是,重过程不代表不要结果,结果是一个点,是过程的最后一环。

    大家可以对号入座了,你们公司有没有这两种量化管理行为呢?

    图片:215_2629711_efa2a653b1753ff.png


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    第一类,无标准化的量化

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    这种量化管理只是给自己惹麻烦,因为得到的结果根本无从评判,无从评判就没法拿出奖罚措施,没有奖罚,没有验收,制度就会慢慢成为摆设。

    所以,量化的前提是标准化,似乎这个常识大部分的企业不清楚,因为很多公司找到利贸咨询要求做管理机制,做方案的时候,我会把标准化作为重要部分放进去,他们看到往往都会问一句,这个模块是必须的吗?

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    你们说呢?

    注意,我说的标准化绝对不仅仅是一个衡量标准,而是标准化的工作模式。这个模式在我以前的文章中已经阐述很多次,大家可以找来看。

    以上面的电话管理举例,我们的电话标准化把一个电话流程分为五步,每一步我都要看到分析记录,然后记录目标是否达成,目标达成才算是一个合格的电话,否则就是不合格。所以其实量化管理的量不必太多,符合标准,五个就已经很棒。

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    这些理论里面,最有名的当属老板就是要看结果,太关注过程说明你不敢放权不会放权不会管理……

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    所有的公司的老板都有资格只看结果吗?答案当然是否定的。

    那么,什么样的公司的老板可以看结果呢?

    例如:

    某人是一个公司老板,年底某天,他回到公司,叫来了总经理,告诉他说2018年我要净赚2000万,完不成,卷铺盖走人。

    讲完之后,拍屁股走人。

    总经理赶紧找来了销售总监,营销总监,行政,人事,后勤,操作,财务等所有部门主管。

    讲话如下:

    我们老大发话了, 2018年要净赚2000万 ,财务已经核算过,要完成此利润,销售额保守估计要两个亿,销售总监,给你一周的时间,做一份详细的计划给我,要完成此销售额是否需要增加营销投入,是否需要增加人手,报上来。其他部门注意,如果到时候销售部的规划通过审批,我也要看到诸位的规划。散会!

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    因为整个报告里面涉及到了公司内部的几乎所有部门,每个部门要从销售总监的报告中提取当自己的任务部分,进行评估核算,能否完成,需要什么样的配合……

    然后各自立下军令状,工作去吧。


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    这段写完了,需要再强调的是,重过程不代表不要结果,结果是一个点,是过程的最后一环。

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