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    本文章由JAC写于2018年2月23日
    阅读完大约需要2.5分钟。

    01
    严格意义来讲,今年的外贸产值不错,但是实际上并没有产生利润,因为有超过100万的货款并没有收回,还包括十几万美金的港口管理,仓库费用,当然也包括我们不断的往返美国处理这个问题的费用和其他不能用金钱衡量的损失。

    原因,很低级,质量问题,而且是很低级的质量问题!这些质量问题,并不需要经过一段时间才会显现出来,而是百分之百的表面问题。不需要借助仪器,肉眼或者几个扳手就能发现的问题。


    可是,居然就这样堂而皇之地出厂了,到了客户的仓库,客户满心欢喜的收到产品,爆了!


    很多人讲了,这是你们QC的问题啊,应该追究他的责任!


    就连律师也说,这么大的金额,可以诉诸法律向工厂和相关人员追讨损失。


    可是,我并不想,因为这是内部管理的问题,追究一个人的责任并不合理。


    当然工厂责任一定是要追究的,从美国做一个SGS检验,把结果交给合同指定的仲裁机构,一切损失工厂承担。当然,没有想象的那么简单,后续事宜就交给律师,仲裁机构处理了。


    这些都是救火行为,即便是再得当,也是失败者的行为,绝对不应该出现。



    02
    其实,在我们的整个外贸生涯中,这不是第一次,第一次是2010年,给客户带来了上百万的损失,从那之后就再也没有出现过质量问题,因为整个公司把质检放在了最重要的位置,有专职人员,有质量管控流程,有相关人员管理系统。

    利贸也把这个体系移植到了大量的客户工作实践中,效果显著。


    可是,我们自己内部却出了大问题。


    整个春节都在思考,问题到底出在哪,结论,很打脸,懒政!


    杭州团队初建,为了最快支撑团队的成长,我们把QC的要求定为:


    [回复并刷新后可见]



    这个条件,理想状况,基本上很难。比较幸运,一个极好的朋友给推荐了一个人,居然完全符合我们的要求,于是,我们把整个产品部托付给他。

    错误开始!


    这个错误开始并不是因为他,而是因为我!



    03
    首先,他的经验来自于工厂,这家工厂的水平基本上是他的水平,可以提升,但是基因已经难以改变。
    这家工厂其实我们是了解的,曾经尝试过合作,但是因为经营理念差别太大而作罢。

    虽然产品经理进入了我们公司,我们也明确的告知了我们的经营理念,但是明显的,把以前的思维模式带了进来。


    这根本不是他的问题,如果我们能够在一开始通过具体的管控把标准卡死,我相信他也能做得到。


    但是,毕竟我们承诺了他是规则的制定者,于是,没有及时止损,虽然其他管理人员也感觉到了问题,但是也只是停留在了说一下的层面,并没有采取措施。


    更多是碍于情面!


    这已经不是公司经营的行为,是江湖气!


    公司对于新产品开始是有着严格规定的,但是,我们数次去美国带回来的众多新品开发项目,成功率低的吓人;


    对于一些传统产品,拿过来的价格几乎不可能成交,老客户的项目直接给了目标价,产品部门也完全找不到,但是业务部却能找到,而且品质并不差。


    这又是公司的管控出了问题,既有的规则又是碍于情面没有实施,产品经理开发产品,要报价,只是在自己的圈子里,而他的圈子决定于他的思维模式,思维模式得之于成长的工厂!



    答应客户周五看样品,客户风尘仆仆的来了,才突然发现,没完成,于是只能把客户压在酒店;

    客户来出货前检验,明明说是符合验货条件,不会有问题,结果,客户验完,大量返工!


    碍于情面,又是没有任何措施!


    至于那批出了问题的货,工厂是产品经理的熟人,按照工厂老板的说法,相交多年,所以从货期和付款方式方面给了极大的支持。


    或许也是因为此,所以放松了对产品质量的监控?


    这个时候公司的管控又形同虚设了,抽检率多少,合格率多少,问题点在哪,检验了哪些项目,照片,录像,后来复盘的时候居然统统没有!


    客户提起投诉的时候,我们一开始是怀疑的,毕竟那么低级的问题怎么会出现?要么是工厂骗了他?要么是他骗了我?都不可能!



    04
    可是,等我到了美国,看到了货物,我又完全不能否认了,的确,低级问题,低级问题!

    于是,从美国传回了大量的证据,要求产品经理提起正式投诉,不管是否有用,如果要仲裁,这是证据。


    可是到了仲裁,提取证据的时候,没有,理由是电脑和手机损坏!


    年底报告,只字未提及这件给公司带来了接近200万损失的重大事件,只是在指出业务部的问题,公司的问题。


    我们对于推荐他的朋友深信不疑,所以我相信他之前绝对是一个靠谱的人,现在变成了这样子,一定是我们管理和决策的问题!


    用人的时候就不应该允许一个思维模式差别太悬殊的人进到公司,要用,也不应该是核心管理岗位,如果能力超强,非用不可,也要加强管控,设定标准,奖罚分明,就如同孙悟空头上的紧箍咒,没有他,天知道唐僧会不会被弄死!


    估计很多人会说了,你们为企业做咨询管理,自己居然会犯如此低级的错误,何以服众呢?


    其实,我也纠结了很久,但是如果是粉饰太平,我可以写出数不尽的成功案例,但是,很多时候,成功一百次,不如失败一次更深刻。


    其实,我有更稳妥的方案:



    找一张白纸,慢慢用公司的标准化去教他,用奖罚去激励他,让他慢慢上道。


    但是,公司早晚要引入大量有经验的人才,这条路早晚要走,没有现成的理论可学,就是要不断试错。每一个岗位都有大量学问在里面,每一个岗位其实都在试错。

    我之前的路也是这样走出来的。

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    质量确实很重要



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    本文章由JAC写于2018年2月23日
    阅读完大约需要2.5分钟。

    01
    严格意义来讲,今年的外贸产值不错,但是实际上并没有产生利润,因为有超过100万的货款并没有收回,还包括十几万美金的港口管理,仓库费用,当然也包括我们不断的往返美国处理这个问题的费用和其他不能用金钱衡量的损失。

    原因,很低级,质量问题,而且是很低级的质量问题!这些质量问题,并不需要经过一段时间才会显现出来,而是百分之百的表面问题。不需要借助仪器,肉眼或者几个扳手就能发现的问题。


    可是,居然就这样堂而皇之地出厂了,到了客户的仓库,客户满心欢喜的收到产品,爆了!


    很多人讲了,这是你们QC的问题啊,应该追究他的责任!


    就连律师也说,这么大的金额,可以诉诸法律向工厂和相关人员追讨损失。


    可是,我并不想,因为这是内部管理的问题,追究一个人的责任并不合理。


    当然工厂责任一定是要追究的,从美国做一个SGS检验,把结果交给合同指定的仲裁机构,一切损失工厂承担。当然,没有想象的那么简单,后续事宜就交给律师,仲裁机构处理了。


    这些都是救火行为,即便是再得当,也是失败者的行为,绝对不应该出现。



    02
    其实,在我们的整个外贸生涯中,这不是第一次,第一次是2010年,给客户带来了上百万的损失,从那之后就再也没有出现过质量问题,因为整个公司把质检放在了最重要的位置,有专职人员,有质量管控流程,有相关人员管理系统。

    利贸也把这个体系移植到了大量的客户工作实践中,效果显著。


    可是,我们自己内部却出了大问题。


    整个春节都在思考,问题到底出在哪,结论,很打脸,懒政!


    杭州团队初建,为了最快支撑团队的成长,我们把QC的要求定为:


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    这个条件,理想状况,基本上很难。比较幸运,一个极好的朋友给推荐了一个人,居然完全符合我们的要求,于是,我们把整个产品部托付给他。

    错误开始!


    这个错误开始并不是因为他,而是因为我!



    03
    首先,他的经验来自于工厂,这家工厂的水平基本上是他的水平,可以提升,但是基因已经难以改变。
    这家工厂其实我们是了解的,曾经尝试过合作,但是因为经营理念差别太大而作罢。

    虽然产品经理进入了我们公司,我们也明确的告知了我们的经营理念,但是明显的,把以前的思维模式带了进来。


    这根本不是他的问题,如果我们能够在一开始通过具体的管控把标准卡死,我相信他也能做得到。


    但是,毕竟我们承诺了他是规则的制定者,于是,没有及时止损,虽然其他管理人员也感觉到了问题,但是也只是停留在了说一下的层面,并没有采取措施。


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    这已经不是公司经营的行为,是江湖气!


    公司对于新产品开始是有着严格规定的,但是,我们数次去美国带回来的众多新品开发项目,成功率低的吓人;


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    这又是公司的管控出了问题,既有的规则又是碍于情面没有实施,产品经理开发产品,要报价,只是在自己的圈子里,而他的圈子决定于他的思维模式,思维模式得之于成长的工厂!



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    至于那批出了问题的货,工厂是产品经理的熟人,按照工厂老板的说法,相交多年,所以从货期和付款方式方面给了极大的支持。


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    客户提起投诉的时候,我们一开始是怀疑的,毕竟那么低级的问题怎么会出现?要么是工厂骗了他?要么是他骗了我?都不可能!



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    可是,等我到了美国,看到了货物,我又完全不能否认了,的确,低级问题,低级问题!

    于是,从美国传回了大量的证据,要求产品经理提起正式投诉,不管是否有用,如果要仲裁,这是证据。


    可是到了仲裁,提取证据的时候,没有,理由是电脑和手机损坏!


    年底报告,只字未提及这件给公司带来了接近200万损失的重大事件,只是在指出业务部的问题,公司的问题。


    我们对于推荐他的朋友深信不疑,所以我相信他之前绝对是一个靠谱的人,现在变成了这样子,一定是我们管理和决策的问题!


    用人的时候就不应该允许一个思维模式差别太悬殊的人进到公司,要用,也不应该是核心管理岗位,如果能力超强,非用不可,也要加强管控,设定标准,奖罚分明,就如同孙悟空头上的紧箍咒,没有他,天知道唐僧会不会被弄死!


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