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    shanghaihansen

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       员工忠诚度是什么?其中的一种解释是:员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。从这个定义中我们可以看到,行为与态度是考察员工忠诚度两个最重要的因素,而映射到实践中,高员工忠诚度主要体现在以下四个面:
    高度认同企业文化,并试图影响他人。忠诚度高的员工,对企业文化、价值观是高度认同的。这种认可不仅是一种心理上的认知,而且还会体现在实际工作行为上,成为指导工作行为的原则。不仅如此,一个忠诚度高的员工,还会试图用自己的行动去影响周围的人,使更多的人认可企业文化。
       愿意与企业分享自己的想法。很多企业成功的一个重要原因就是能够获得员工很多的建议和想法,从而成为企业创新的驱动力。对于高忠诚度的员工来讲,他们非常乐意把自己的想法分享给企业,并且这种分享行为是主动性的行为。如果因为他们的建议,企业获得了创新,取得了新的发展,他们会很有成就感,并且愿意分享更多。
    工作时间之外的“工作时间”。忠诚度高的员工,工作时间的概念是比较模糊的。更多时候,他们保持对工作任务负责的态度,会在工作时间之外的时间继续展开工作,甚至这样的时间会占据员工业务时间的一大部分,而对此员工并没有太多的抱怨,他们想的更多是如何将工作做好,做得更好。
       离开公司仍会说企业好。对于离开公司的人来说,我们常常会听到两种截然不同的说法,有的员工对公司可谓是恨之入骨,认为公司很多地方都对不起自己;而有些员工虽然离开了公司,但是依然对企业心存感激,在向他人宣扬公司的好,这样的忠诚度是非常高的。我想每一个管理者都希望能够得到这样高忠诚度的员工,而我们必须要认清的一个事实就是,员工忠诚度不是与生俱来的,是需要企业培养的。


  • 1 楼#

    若离相惜

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  • 2 楼#

    cnqingdaohongao

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  • 3 楼#

    cn220292456

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    公司和员工的忠诚度是相互的,如果一个公司各方面总想着省钱,却不管员工对工作环境和工资的最基本要求,或者薪水福利跟工作时间和付出的精力不成正比,不管什么样的员工都留不住。。。

  • 4 楼#

    kaidipack

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    同意楼上的说法

  • 5 楼#

    ginger-jiang

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    要留人首先要留心,一味专断的老板是留不住员工的,我们公司还不错,就是老板太专断,跳槽准备中...........



  •    员工忠诚度是什么?其中的一种解释是:员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。从这个定义中我们可以看到,行为与态度是考察员工忠诚度两个最重要的因素,而映射到实践中,高员工忠诚度主要体现在以下四个面:
    高度认同企业文化,并试图影响他人。忠诚度高的员工,对企业文化、价值观是高度认同的。这种认可不仅是一种心理上的认知,而且还会体现在实际工作行为上,成为指导工作行为的原则。不仅如此,一个忠诚度高的员工,还会试图用自己的行动去影响周围的人,使更多的人认可企业文化。
       愿意与企业分享自己的想法。很多企业成功的一个重要原因就是能够获得员工很多的建议和想法,从而成为企业创新的驱动力。对于高忠诚度的员工来讲,他们非常乐意把自己的想法分享给企业,并且这种分享行为是主动性的行为。如果因为他们的建议,企业获得了创新,取得了新的发展,他们会很有成就感,并且愿意分享更多。
    工作时间之外的“工作时间”。忠诚度高的员工,工作时间的概念是比较模糊的。更多时候,他们保持对工作任务负责的态度,会在工作时间之外的时间继续展开工作,甚至这样的时间会占据员工业务时间的一大部分,而对此员工并没有太多的抱怨,他们想的更多是如何将工作做好,做得更好。
       离开公司仍会说企业好。对于离开公司的人来说,我们常常会听到两种截然不同的说法,有的员工对公司可谓是恨之入骨,认为公司很多地方都对不起自己;而有些员工虽然离开了公司,但是依然对企业心存感激,在向他人宣扬公司的好,这样的忠诚度是非常高的。我想每一个管理者都希望能够得到这样高忠诚度的员工,而我们必须要认清的一个事实就是,员工忠诚度不是与生俱来的,是需要企业培养的。




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  • 公司和员工的忠诚度是相互的,如果一个公司各方面总想着省钱,却不管员工对工作环境和工资的最基本要求,或者薪水福利跟工作时间和付出的精力不成正比,不管什么样的员工都留不住。。。



  • 同意楼上的说法



  • 要留人首先要留心,一味专断的老板是留不住员工的,我们公司还不错,就是老板太专断,跳槽准备中...........


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