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    外贸基友团

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    外销团队的人员划分,应该是由三类人员构成,他们就像一条绳上的三个环节,三种团队成员之间是纵向互补的关系。

    1、团队的管理人员负责公司营销战略的的执行,团队内部与外部的协调,资源与利益的分配。

    2、外销员冲到一线争夺订单的。

    3、跟单员拿到订单后的执行与控制的细节化管理,保证订单能够圆满的达成。

    这种互补的一个好处就是业务的达成是由团队整体的推进完成的。如果这其中有一个人能够独立完成这其中所有的环节,这个人就成了业务中的'独裁者'。于是,就出现我们多年以来的外贸业务中一个奇怪的现象,叫“单兵作战”。单兵作战可以培养出全能的业务员。在中国这种现象很普遍:业务员刚进公司的时候,公司就告诉他基本上业务相关的事情都要自己去搞定。要客户没客户自己去找,货在哪里也要自己去找......最后就出现这种情况:从寻找货源,到跟工厂谈判,然后在工厂搞品管,搞采购,一直到跟客户谈判,制单,到收钱,甚至钱收不回来去追账全是一个人统统搞定......所以,老板们知道了吧,为什么你有这么多的竞争对手因为你一直在培养你的竞争对手!

    因此,从公司团队管理的角度,其实我们不希望有一个“全才”的出现,我们需要的是“专业化的团队”。即每个成员应该做好他那个环节专业的事情。一旦把他“致残”了以后,他就必须跟其他人进行合作,这种合作的结果就是要让他养成一种习惯。这个习惯就是当他离开了这个团队的时候,他找不到这么合适的合作伙伴。换句话说,Tom是负责接单的,Jerry是跟单的。他们经过几年的合作,Jerry的跟单模式更适合Tom的接单要求。而当Tom离开这个团队的时候,他去另外一家公司的跟单人员无法跟他完成这么精密的合作。这就是为什么有些专业化的业务员在离开他以前的公司以后,对以前的合作团队非常的怀念。

    管理大师彼得.德鲁克说过管理的四个要素是:战略,集成,协调和控制。老坂们对协调和控制非常的关注,但是都忘了第二个词集成。什么是“集成”就是让每一个环节的执行者部成为“残废”。当他只有一条腿的时候,他需要另外一条腿,当他两条腿有的时候,他就不需要别人。所以,团队的培养和建设一定要从一开始就朝着团队成员“纵向互补”的方向上去。或许你会说我的公司还小,等变大了再来改。我告诉你,等大了就改不过来了,或者还没等变大,那些单兵作战培养起来的业务员早就单飞了。

    我们希望是,外销团队在每一个环节都成为这个环节最专业的人员。比如说接单人员就应该最看重的是他的开发和客情关系维护能力,所以接单员在客户面前往往扮演的是良好的客情关系维护的角色,他最好的能力表现在跟客户的沟通和解释上。而跟单人员最重要的能力是在拿下订单以后能顺利的把订单完成。在完成的过程当中跟单员要跟生产,采购,发运,物流,海关,商检等一切环节进行协调。他协调的越好,则这个订单执行就越到位。所以,跟单人员应该是细节化管理的高手,并且对每一个环节都掌握得恰如其分。

    可见,只有接单相跟单这两个环节都做好了,我们对客户的业务才能完成的最好,这就叫做“集成”。也就是他们两个之司形成了互补的关系,而这种互补就好像2种齿轮的咬合。也就是说,这种互补要在公司整个体系下才能运转完成;一旦离开这个体系,这个互补是不存在的。这就是为什么会发现从别处挖来一个业务高手,至少在短期内这个高手跟你们公司现有的体制很难形成吻合。不是你改成他的体系,就是他跑掉了。也就是说,要么就是你们公司的整个体系由他来主导,要么就是他无法适应或者忍受你们现有的体系而走掉。这一点尤其表现在我们的民营企业去挖跨国公司的高手上,最后大部分死掉的都是高手。为什么?因为每一个公司都有每一个公司的背景,每一个公司的背景都是由他们的老板所决定的。而通常民营外贸公司的老板也是做业务出身的,他们大部分部不会否定自己创立的一套公司体系而去适应他人,就是这么一件事情。

  • 1 楼#

    名人堂de小二

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  • 名人堂
    2 楼#

    cn1510125454

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    3 楼#

    kf or tea

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  • 4 楼#

    外贸Jack

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  • 5 楼#

    勞氏小曰

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  • 6 楼#

    cn1517308460jhpu

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    如果都像你说的,都被致残了,谁还会出来创业了。要懂点起码的哲学 ,这个世界,从来就是动态平衡,你致不残他,他就会更强大。

  • 7 楼#

    蜡笔小新G

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    分析得不错,谢谢

  • 8 楼#

    jyzhenteng

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  • 9 楼#

    cn1510399145

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    cn1517308460jhpu:如果都像你说的,都被致残了,谁还会出来创业了。要懂点起码的哲学 ,这个世界,从来就是动态平衡,你致不残他,他就会更强大。回到原帖
    这篇文章是站在管理者的角度来说的, 是站在一个公司的利益角度而言的,至于谁出不出来创业那就与管理者无关了

  • 10 楼#

    cn1500375580

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    写得好

  • 11 楼#

    cn1513369206

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    我们老板宁愿让一个人单干,也不愿意招人,他会说一个人能干完的事为什么要两个人做,还要发两份工资。

  • 12 楼#

    cnqhdz

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    吐槽下我们老板,要不是我们领导是他亲戚,估计早就单飞了。我们领导就是个“全才”,工厂里的每个环节没有不懂的。。。所以我们老板已经习惯了把每个人都按全才来培养,所以我们都是身兼数职。。。

  • 13 楼#

    cn1517308460jhpu

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    cn1510399145:这篇文章是站在管理者的角度来说的, 是站在一个公司的利益角度而言的,至于谁出不出来创业那就与管理者无关了回到原帖
    哈哈,站在总体角度讲师大家平衡,利益均沾,而不是致残他。

  • 14 楼#

    newfeellight

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    难以做到的

  • 15 楼#

    yx6666

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    谢谢分享  嘻嘻受教了             呵呵

  • 16 楼#

    哈萨克俄罗斯专线

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    你这么厉害圈妹造吗!

  • 17 楼#

    外贸Jack

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    外贸做久了,一部分工作应该交给别人来做的

  • 18 楼#

    cn1517125844xiph

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    谢谢您的分享,让我多了一份见解

  • 19 楼#

    cn1514373476afjv

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    很有道理  的确如此



  • 外销团队的人员划分,应该是由三类人员构成,他们就像一条绳上的三个环节,三种团队成员之间是纵向互补的关系。

    1、团队的管理人员负责公司营销战略的的执行,团队内部与外部的协调,资源与利益的分配。

    2、外销员冲到一线争夺订单的。

    3、跟单员拿到订单后的执行与控制的细节化管理,保证订单能够圆满的达成。

    这种互补的一个好处就是业务的达成是由团队整体的推进完成的。如果这其中有一个人能够独立完成这其中所有的环节,这个人就成了业务中的'独裁者'。于是,就出现我们多年以来的外贸业务中一个奇怪的现象,叫“单兵作战”。单兵作战可以培养出全能的业务员。在中国这种现象很普遍:业务员刚进公司的时候,公司就告诉他基本上业务相关的事情都要自己去搞定。要客户没客户自己去找,货在哪里也要自己去找......最后就出现这种情况:从寻找货源,到跟工厂谈判,然后在工厂搞品管,搞采购,一直到跟客户谈判,制单,到收钱,甚至钱收不回来去追账全是一个人统统搞定......所以,老板们知道了吧,为什么你有这么多的竞争对手因为你一直在培养你的竞争对手!

    因此,从公司团队管理的角度,其实我们不希望有一个“全才”的出现,我们需要的是“专业化的团队”。即每个成员应该做好他那个环节专业的事情。一旦把他“致残”了以后,他就必须跟其他人进行合作,这种合作的结果就是要让他养成一种习惯。这个习惯就是当他离开了这个团队的时候,他找不到这么合适的合作伙伴。换句话说,Tom是负责接单的,Jerry是跟单的。他们经过几年的合作,Jerry的跟单模式更适合Tom的接单要求。而当Tom离开这个团队的时候,他去另外一家公司的跟单人员无法跟他完成这么精密的合作。这就是为什么有些专业化的业务员在离开他以前的公司以后,对以前的合作团队非常的怀念。

    管理大师彼得.德鲁克说过管理的四个要素是:战略,集成,协调和控制。老坂们对协调和控制非常的关注,但是都忘了第二个词集成。什么是“集成”就是让每一个环节的执行者部成为“残废”。当他只有一条腿的时候,他需要另外一条腿,当他两条腿有的时候,他就不需要别人。所以,团队的培养和建设一定要从一开始就朝着团队成员“纵向互补”的方向上去。或许你会说我的公司还小,等变大了再来改。我告诉你,等大了就改不过来了,或者还没等变大,那些单兵作战培养起来的业务员早就单飞了。

    我们希望是,外销团队在每一个环节都成为这个环节最专业的人员。比如说接单人员就应该最看重的是他的开发和客情关系维护能力,所以接单员在客户面前往往扮演的是良好的客情关系维护的角色,他最好的能力表现在跟客户的沟通和解释上。而跟单人员最重要的能力是在拿下订单以后能顺利的把订单完成。在完成的过程当中跟单员要跟生产,采购,发运,物流,海关,商检等一切环节进行协调。他协调的越好,则这个订单执行就越到位。所以,跟单人员应该是细节化管理的高手,并且对每一个环节都掌握得恰如其分。

    可见,只有接单相跟单这两个环节都做好了,我们对客户的业务才能完成的最好,这就叫做“集成”。也就是他们两个之司形成了互补的关系,而这种互补就好像2种齿轮的咬合。也就是说,这种互补要在公司整个体系下才能运转完成;一旦离开这个体系,这个互补是不存在的。这就是为什么会发现从别处挖来一个业务高手,至少在短期内这个高手跟你们公司现有的体制很难形成吻合。不是你改成他的体系,就是他跑掉了。也就是说,要么就是你们公司的整个体系由他来主导,要么就是他无法适应或者忍受你们现有的体系而走掉。这一点尤其表现在我们的民营企业去挖跨国公司的高手上,最后大部分死掉的都是高手。为什么?因为每一个公司都有每一个公司的背景,每一个公司的背景都是由他们的老板所决定的。而通常民营外贸公司的老板也是做业务出身的,他们大部分部不会否定自己创立的一套公司体系而去适应他人,就是这么一件事情。



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  • 名人堂

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    这篇文章是站在管理者的角度来说的, 是站在一个公司的利益角度而言的,至于谁出不出来创业那就与管理者无关了



  • 写得好



  • 我们老板宁愿让一个人单干,也不愿意招人,他会说一个人能干完的事为什么要两个人做,还要发两份工资。



  • 吐槽下我们老板,要不是我们领导是他亲戚,估计早就单飞了。我们领导就是个“全才”,工厂里的每个环节没有不懂的。。。所以我们老板已经习惯了把每个人都按全才来培养,所以我们都是身兼数职。。。



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    哈哈,站在总体角度讲师大家平衡,利益均沾,而不是致残他。



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  • 谢谢分享  嘻嘻受教了             呵呵



  • 你这么厉害圈妹造吗!



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  • 很有道理  的确如此


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