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    我曾经与很多中小企业合作过,无法按时交货的现象很多。后来,我发现这几乎成为中小企业里面非常普遍的现象。情况好一点的,推迟三五天或者一个星期,严重的可能推迟一个月交货。

    事实上,也不是这些企业不想早点交货,而是实在交不出来。明明开始预订是15天交货,可做着做着就花了20天才完成。这种情况让企业形象大打折扣。

    企业不能准时交货,原因有很多,但归纳起来,就是两个字:“失控”。它包括:
    (1)产能失控。在客户的强烈要求下,订单必须按照客户要求的时间完成,而实际上这个订单已经超出自己工厂的产能。所以,企业虽然签下订单,但同时也埋下隐患,处理好了,订单可以按时交货;稍有偏差,订单就要延期了。
    (2)技术失控。生产进行到一半,突然出现一些技术问题,以前可能遇到过也可能没遇到过,自己研究几天或者请求外援帮助几天,终于过关,但交货期是肯定赶不上了。
    (3)供应链失控。每个产品都有很多原材料和配件供应商。产品能否按时交货的一个前提是这些原材料和配件能否按时生产出来并送达工厂。这个失控因素往往是发生频率最高的。
    (4)意外失控。这种失控因素比较少,但偶尔也会发生。如地震、洪水等天灾,失火、盗窃等人祸,还有意外停电、政府行政干预停工等意外因素。这些都属于意外失控。

    要想按时交货,就要用过程管理代替结果管理。要从采购、生产、品质控制三个环节掌控进度。
    一、采购
    很多中小企业采购部门的负责人都是老板的亲戚或朋友。无论谁在这个岗位,必须对这个岗位承担责任,如果有差错,必须付出代价。不能因为这个人是亲人、朋友就听之任之,否则祸害的将是整个企业的发展前途。

    采购的过程管理,分以下五点:
    1. 供应商的选择
    企业在选择供应商的时候,往往会陷入以性价比为唯一标准的陷阱。正是这个原则,导致很多企业无法按时交货。原因很简单,当你花费了大量时间选择了这一家性价比最优的供应商以后,你怎能保证供应商会优先给你供货或准时给你供货?你如何保证供应商的生产周期能够配合你自己企业的生产进度?你如何保证供应商的产能能够满足你的要求?诸多不确定因素都将可能导致供应商的配件和材料无法按时送达工厂,最后无法按时完成订单。

    所以,在选择供应商的时候,不能把性价比当成唯一条件。除了性价比,我们还要思考以下几个要点:

    (1)供应商的产能有多大,根据企业目前的订单状况和潜在的订单状况,这样的一个供应商能否满足全部采购需求?如果不能,那就必须再找一两家供应商。

    (2)供应商的信誉度怎么样?有些工厂,在跑业务的时候,什么条件都能答应你。到你真正下单的时候,你才发现,很多事情他做的与说的相距甚远。所以,一方面要看业务员说了什么,另一方面还要看这家供应商做了什么,以前交货是否准时、质量是否有保证、服务是否始终如一。

    (3)是否有意外情况发生?比如说供应商的订单突然非常密集,短期内排不下了;或者供应商突然倒闭了;或者供应商的货物因交通问题无法准时送达;等等。我们无法确保这些问题不发生,所以必须提前做好防备。

    首先,供应商的数量必须要保证每个配件3~5家,这家不做了还有其他几家;其次,接到大订单,最好不要把一个配件的所有订单下到一个供应商那里,这是不安全的。因为你没有其他的依靠,就靠这家供应商了,如果他不尽早完工自己的工厂就没法交差了。很多时候,我们发现采购员对供应商用尽威逼利诱各种方式来敦促其按时交货,可惜收效甚微。如果你把一个配件下订单给2~3家供应商来做,结果就完全不同了,主动权完全掌握在自己手中。这家工厂做得太慢,就把他余下的订单全部裁掉交给另一家做得快的工厂。这样,就把意外掌控在自己手中了。

    2. 采购时间安排
    一个产品,少则十几个零件,多则几百个甚至上千个零件。要把这些配件的订单下给供应商也需要一些时间。订单提前一分钟下到供应商那里,可能会使配件提前10天完成,因为你无法确保这一分钟内供应商那边会有多少家客户下订单过去。所以,总的前提是收到订单就要尽快把配件订单下给供应商,不要有任何延误。

    如果这些配件订单的制单和确认需要一些时间,就按己方生产时的配件需求顺序下订单,先用的配件先下,后用的配件后下。这样可以使配件供应和生产进度同步,保证生产顺利进行。

    3. 采购单的分配
    切忌将采购单长期下给一家供应商生产。这样一方面无法保证供应商按时交货,另一方面也无法使供应商保持合作的激情。另外,当一个订单量特别大或者非常重要的时候,最好把它分给最少两家供应商做。

    4. 采购跟单
    采购订单下完以后,不要坐着干等,得做点什么事情。等待往往让我们错失很多机会。
    采购员必须全程跟进每一个配件的生产进度,每1~2天就得了解一下配件生产到哪一步了,能否准时交货。
    这个跟进的过程,不是机械地每天重复,而是要保持警觉的心态。一旦发现任何问题,就要赶紧提出来,解决掉,切勿拖延误事。早一分钟发现问题,配件可能早几天完成。

    5. 进料检验
    必须长期坚持“不验货,不入仓;入仓货物,一定合格”的原则。
    这样,可以杜绝材料到用的时候才发现问题。等到重新采购或更换时,已经耽误很多天时间了。同时,这也可以避免不良品的出现,为订单按时完成打好基础。

    二、生产
    1. 做好产前动员与订单分析
    接到订单,最好能将采购部、生产部等各相关部门人员召集到一起,开一个短会。会议虽短,但作用很大。它的主要目的:一是做好产前动员,让各个部门重视每个订单的生产和相关配合工作;二是让大家有一个沟通的机会,分析一下订单的生产有没有潜在问题,如某些部门工作超负荷无法按时完成订单,或者某个环节存在技术难题需要解决,等等。
    及早发现问题,可以及早解决,不至于到最后浪费更多时间。同时,生产部门也可以及时与采购部沟通相关材料的要求与供给的细节问题,当面解决,提高效率。

    2. 掌握物料动态状况
    生产部必须及时了解仓库的物料到位和使用状况,以及每天的物料动态变化情况。如果发现三天内需要的物料没有到位,或即将用完,必须向采购部做出警报,并敦促采购部确定材料到位时间,并务必使材料准时到位。这样将使生产部化被动为主动,为后续生产顺利地进行打好基础。

    3. 半成品检测
    不要等到产品全部做好了才来做品质检测,因为即使在最后发现问题,该花的时间已经花掉了,而且还需要花很长的时间来处理品质问题。

    每道工序都需要做一个质量检测再进入下一道工序,这样可以防止不良配件进入下一个组装环节。一个不良品里面有一个不良配件和有多个不良配件,性质都一样——直接导致成品不良。但控制的方式不一样,所浪费的时间是完全不同的。

    比如一个产品有10个主要组装配件,要生产1 000个成品,假设每个主要配件组装过程中可能发生10个不良品。这些不良品如果全部流入下一生产环节,将最多导致100个不良成品出现,同样的1 000个产品的材料将只能生产900个合格成品。相反,如果每个流程都及时将这10个不良配件挑出来,使所有进入下一流程的产品均为合格品,则最后剩余的将是可以组装10个成品的不良配件,合格成品将提升到990个。这样,就将不良成品数量迅速减少了90%。显然,这样大大降低了成品的不良率,从而节省了大量因为组装不良品和维修不良品而浪费的时间。

    4. 排除生产隐患
    有些生产习惯是需要改变的,否则会长期影响生产进度或产品合格率。
    如果生产部的人员能够及时巡查、发现类似生产隐患,并做出改进,那么生产效率是可以逐步提升的。关键是生产部门相关人员不能被这些习惯同化,对这些问题“久而不闻其臭”。

    三、品质控制
    不良品会导致额外的返修成本,浪费大量时间。所以,成品合格率直接影响到生产效率,做好品质控制有利于缩短交货期。

    品质控制要抓好三个环节:
    一是进料品质控制,务必使入仓的所有原材料和配件都是合格的,这点已经在采购过程管理部分完成;
    二是生产过程品质控制,务必使流入下一个生产流程的每一个半成品都是合格的,这点在生产过程管理部分已经完成;
    三是成品品质控制。

    成品品质控制,要进行多方面考虑,保证产品能够满足客户的要求,包括产品的材质、外观、性能、功能,还有重要的一点就是产品和包装能否满足运输的要求。

    在进行品质控制的时候要有三个原则:
    一是产品要满足行业标准的要求;
    二是产品要满足出口目的国的各项要求,如RoHs、CE、FCC、UL等规定;
    三是产品必须完好地到达客户手中。

  • 1 楼#

    豆哥

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    沙发。。。。。

  • 2 楼#

    cxyaoye

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    抢板凳来了了

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    贸小七-王

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    延边诚康商贸有限公司

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    谢谢分享

  • 5 楼#

    cn1519489572ynvq

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    豆哥

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    不错哦

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    7 楼#

    开发客户+Q1010453978

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    好东西 收藏了

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    顶一个 有道理

  • 10 楼#

    豆哥

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    好 收藏

  • 11 楼#

    年年十八的Viviani

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    教你如何控制交货期

  • 12 楼#

    豆哥

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    学习了 收藏

  • 13 楼#

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    给个赞哟 不错

  • 14 楼#

    豆哥

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    不错啊 豆哥加油

  • 15 楼#

    豆哥

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    外贸兄弟们 努力 加油



  • 我曾经与很多中小企业合作过,无法按时交货的现象很多。后来,我发现这几乎成为中小企业里面非常普遍的现象。情况好一点的,推迟三五天或者一个星期,严重的可能推迟一个月交货。

    事实上,也不是这些企业不想早点交货,而是实在交不出来。明明开始预订是15天交货,可做着做着就花了20天才完成。这种情况让企业形象大打折扣。

    企业不能准时交货,原因有很多,但归纳起来,就是两个字:“失控”。它包括:
    (1)产能失控。在客户的强烈要求下,订单必须按照客户要求的时间完成,而实际上这个订单已经超出自己工厂的产能。所以,企业虽然签下订单,但同时也埋下隐患,处理好了,订单可以按时交货;稍有偏差,订单就要延期了。
    (2)技术失控。生产进行到一半,突然出现一些技术问题,以前可能遇到过也可能没遇到过,自己研究几天或者请求外援帮助几天,终于过关,但交货期是肯定赶不上了。
    (3)供应链失控。每个产品都有很多原材料和配件供应商。产品能否按时交货的一个前提是这些原材料和配件能否按时生产出来并送达工厂。这个失控因素往往是发生频率最高的。
    (4)意外失控。这种失控因素比较少,但偶尔也会发生。如地震、洪水等天灾,失火、盗窃等人祸,还有意外停电、政府行政干预停工等意外因素。这些都属于意外失控。

    要想按时交货,就要用过程管理代替结果管理。要从采购、生产、品质控制三个环节掌控进度。
    一、采购
    很多中小企业采购部门的负责人都是老板的亲戚或朋友。无论谁在这个岗位,必须对这个岗位承担责任,如果有差错,必须付出代价。不能因为这个人是亲人、朋友就听之任之,否则祸害的将是整个企业的发展前途。

    采购的过程管理,分以下五点:
    1. 供应商的选择
    企业在选择供应商的时候,往往会陷入以性价比为唯一标准的陷阱。正是这个原则,导致很多企业无法按时交货。原因很简单,当你花费了大量时间选择了这一家性价比最优的供应商以后,你怎能保证供应商会优先给你供货或准时给你供货?你如何保证供应商的生产周期能够配合你自己企业的生产进度?你如何保证供应商的产能能够满足你的要求?诸多不确定因素都将可能导致供应商的配件和材料无法按时送达工厂,最后无法按时完成订单。

    所以,在选择供应商的时候,不能把性价比当成唯一条件。除了性价比,我们还要思考以下几个要点:

    (1)供应商的产能有多大,根据企业目前的订单状况和潜在的订单状况,这样的一个供应商能否满足全部采购需求?如果不能,那就必须再找一两家供应商。

    (2)供应商的信誉度怎么样?有些工厂,在跑业务的时候,什么条件都能答应你。到你真正下单的时候,你才发现,很多事情他做的与说的相距甚远。所以,一方面要看业务员说了什么,另一方面还要看这家供应商做了什么,以前交货是否准时、质量是否有保证、服务是否始终如一。

    (3)是否有意外情况发生?比如说供应商的订单突然非常密集,短期内排不下了;或者供应商突然倒闭了;或者供应商的货物因交通问题无法准时送达;等等。我们无法确保这些问题不发生,所以必须提前做好防备。

    首先,供应商的数量必须要保证每个配件3~5家,这家不做了还有其他几家;其次,接到大订单,最好不要把一个配件的所有订单下到一个供应商那里,这是不安全的。因为你没有其他的依靠,就靠这家供应商了,如果他不尽早完工自己的工厂就没法交差了。很多时候,我们发现采购员对供应商用尽威逼利诱各种方式来敦促其按时交货,可惜收效甚微。如果你把一个配件下订单给2~3家供应商来做,结果就完全不同了,主动权完全掌握在自己手中。这家工厂做得太慢,就把他余下的订单全部裁掉交给另一家做得快的工厂。这样,就把意外掌控在自己手中了。

    2. 采购时间安排
    一个产品,少则十几个零件,多则几百个甚至上千个零件。要把这些配件的订单下给供应商也需要一些时间。订单提前一分钟下到供应商那里,可能会使配件提前10天完成,因为你无法确保这一分钟内供应商那边会有多少家客户下订单过去。所以,总的前提是收到订单就要尽快把配件订单下给供应商,不要有任何延误。

    如果这些配件订单的制单和确认需要一些时间,就按己方生产时的配件需求顺序下订单,先用的配件先下,后用的配件后下。这样可以使配件供应和生产进度同步,保证生产顺利进行。

    3. 采购单的分配
    切忌将采购单长期下给一家供应商生产。这样一方面无法保证供应商按时交货,另一方面也无法使供应商保持合作的激情。另外,当一个订单量特别大或者非常重要的时候,最好把它分给最少两家供应商做。

    4. 采购跟单
    采购订单下完以后,不要坐着干等,得做点什么事情。等待往往让我们错失很多机会。
    采购员必须全程跟进每一个配件的生产进度,每1~2天就得了解一下配件生产到哪一步了,能否准时交货。
    这个跟进的过程,不是机械地每天重复,而是要保持警觉的心态。一旦发现任何问题,就要赶紧提出来,解决掉,切勿拖延误事。早一分钟发现问题,配件可能早几天完成。

    5. 进料检验
    必须长期坚持“不验货,不入仓;入仓货物,一定合格”的原则。
    这样,可以杜绝材料到用的时候才发现问题。等到重新采购或更换时,已经耽误很多天时间了。同时,这也可以避免不良品的出现,为订单按时完成打好基础。

    二、生产
    1. 做好产前动员与订单分析
    接到订单,最好能将采购部、生产部等各相关部门人员召集到一起,开一个短会。会议虽短,但作用很大。它的主要目的:一是做好产前动员,让各个部门重视每个订单的生产和相关配合工作;二是让大家有一个沟通的机会,分析一下订单的生产有没有潜在问题,如某些部门工作超负荷无法按时完成订单,或者某个环节存在技术难题需要解决,等等。
    及早发现问题,可以及早解决,不至于到最后浪费更多时间。同时,生产部门也可以及时与采购部沟通相关材料的要求与供给的细节问题,当面解决,提高效率。

    2. 掌握物料动态状况
    生产部必须及时了解仓库的物料到位和使用状况,以及每天的物料动态变化情况。如果发现三天内需要的物料没有到位,或即将用完,必须向采购部做出警报,并敦促采购部确定材料到位时间,并务必使材料准时到位。这样将使生产部化被动为主动,为后续生产顺利地进行打好基础。

    3. 半成品检测
    不要等到产品全部做好了才来做品质检测,因为即使在最后发现问题,该花的时间已经花掉了,而且还需要花很长的时间来处理品质问题。

    每道工序都需要做一个质量检测再进入下一道工序,这样可以防止不良配件进入下一个组装环节。一个不良品里面有一个不良配件和有多个不良配件,性质都一样——直接导致成品不良。但控制的方式不一样,所浪费的时间是完全不同的。

    比如一个产品有10个主要组装配件,要生产1 000个成品,假设每个主要配件组装过程中可能发生10个不良品。这些不良品如果全部流入下一生产环节,将最多导致100个不良成品出现,同样的1 000个产品的材料将只能生产900个合格成品。相反,如果每个流程都及时将这10个不良配件挑出来,使所有进入下一流程的产品均为合格品,则最后剩余的将是可以组装10个成品的不良配件,合格成品将提升到990个。这样,就将不良成品数量迅速减少了90%。显然,这样大大降低了成品的不良率,从而节省了大量因为组装不良品和维修不良品而浪费的时间。

    4. 排除生产隐患
    有些生产习惯是需要改变的,否则会长期影响生产进度或产品合格率。
    如果生产部的人员能够及时巡查、发现类似生产隐患,并做出改进,那么生产效率是可以逐步提升的。关键是生产部门相关人员不能被这些习惯同化,对这些问题“久而不闻其臭”。

    三、品质控制
    不良品会导致额外的返修成本,浪费大量时间。所以,成品合格率直接影响到生产效率,做好品质控制有利于缩短交货期。

    品质控制要抓好三个环节:
    一是进料品质控制,务必使入仓的所有原材料和配件都是合格的,这点已经在采购过程管理部分完成;
    二是生产过程品质控制,务必使流入下一个生产流程的每一个半成品都是合格的,这点在生产过程管理部分已经完成;
    三是成品品质控制。

    成品品质控制,要进行多方面考虑,保证产品能够满足客户的要求,包括产品的材质、外观、性能、功能,还有重要的一点就是产品和包装能否满足运输的要求。

    在进行品质控制的时候要有三个原则:
    一是产品要满足行业标准的要求;
    二是产品要满足出口目的国的各项要求,如RoHs、CE、FCC、UL等规定;
    三是产品必须完好地到达客户手中。



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