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    阿里大生态

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         据了解,中百控股集团股份有限公司是中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的商业上市公司,旗下有中百仓储、中百超市、中百百货、中百电器四家连锁公司,共有连锁网点900余个,覆盖湖北省及重庆市。此外还有自己的配送体系和生鲜物流园等。

         在互联网化的尝试上,虽然自2000年起,中百集团就开设了系列网上购物平台,并于2013年推出网上商城“中百网商”和APP“掌上中百”,但前期收效不大,并且业绩一路下滑。

         万明治指出,“零售行业遇到的问题,归根到底是供应链的问题。”

    生病要怪“天变冷”?

         万明治介绍称,超市是在卖方市场最高时期成长起来的行业,进货方式是一种“二房东”模式:供应商将货品送到商超,双方讨价还价后,商超把商品陈列于货柜,就不愁销路;并且,商超一直的盈利方式则是“渠道为王”,即以经营供应商为主。

         2014年中百和永辉合作,双方捆绑与上游供应商谈判来扩大规模——这本质上并未改变需要被淘汰的传统进货模式。

         按照万明治的话说,可想,这种“二房东”的上游供应链状态,会带来以下几种问题:

    第一,供应商体系一致,商品同质化。
    第二,新品无法进入,商品结构老化、质量下降。
    第三,无自有品牌支撑商品结构。

         资料显示,目前国外大型综合超市靠自有品牌来支撑商品结构的差异化,发达国家零售商主动采购的商品的比例可以达80%以上,自有品牌达20%。而在“二房东”进货方式下,国内企业并没贯彻自有品牌的商品政策。

         随着经济发展,中国近年逐渐走向买方市场,或许企业最需要的,是将一直以来的自助服务,转变为注重待客的服务。

         中百作为患病群体之一,路在何方?

    对症下药:整理供应链

         日前,中百集团宣布,计划和武商联集团、东湖创投等公司发起设立产品基金,来孵化和并购便利店、中央大厨房、B2B电商。目前已落实资金8.98亿,计划规模30亿。

         万明治对此解释道,中百未来线下的前端将是便利店等零售网店,后端是为便利店提供生鲜食品的“中央大厨房”,线上是B2B平台。

         从前端看,中百的战略是将门店进行“由大到小”、“由小到多”、“由多到专”的变革。除了关闭亏损门店,中百会压缩面积庞大的仓储超市(占中百业务的70%),使大部分单店面积由10000平米,缩减至3000到5000平米。

         同时,中百将把生鲜类目作为发力点,加大已有便民超市的布点范围,增设更加“专业”的高端超市、生鲜超市、食品超市等主题特色店。
         万明治预计,以上新业态将半年内陆续面世,5年内发展的门店超过1000家;并且在高端便利店系统布局方面,有可能与国际便利店品牌合作。
         从后端看,万明治选择掀翻传统的供应商谈判制,引入“买手制”,通过中百买手团队抛掉中间层的自采,完成供应链的扁平化。据悉,在发达国家,零售商主动采购的商品比例可达80%以上,自有品牌达20%。

         万明表示,2013年起在各个行业均开始推行“买手制”,但目前为止,中国还没有完全见到,大家都属于试水阶段;全世界在买手上做得好的主要有三家:美国的沃尔玛、美国的好事多(Costco)、德国的阿尔迪(Aldi)。

         “真正专业的买手是要到原厂地对商品的源头,对原材料、包材、运输成本、人工成本都有一个极庞大的核算方法,包括厂商的资质调查,这方面我都需要专业的买手来进行调查。”万明治说,未来买手制的核心商品是生鲜和干货。

         目前,中百集团已设立集团商品统采中心,在采购方面会使用包销定制的方式,并增加海外直采比例。另外,中百集团也将设立自有品牌的产品。

    他们说“B2C根本没戏”

         除了买手直采,另一个支持中百B2B的供应链上端改革是中央大厨房。

         中央大厨房是中百集团江夏生鲜物流园的重要部分,于2013年投入运营,总投资超过5亿元,生产集团的自有品牌产品。

         日后,中百的大厨房将改变这种模式,引进更多品牌产品供应。并且,大厨房除了给中百商超系统供货外,也将开始给非中百的店面或超市服务,为业务做增量,实现“2B”。

         “我们要做的是结合B2C整合供应链,也就是B2B,这样可以让更多店融入到中百的供应链体系中,哪怕他不是中百的店。”万明治透露,在运营管理生鲜业务上,中百计划阶段性引入老伙伴永辉的管理团队。

    中百为什么要做B2B?

         万明治表示,B2C是一个巨大的烧钱游戏,而传统企业烧不起,所以中百会下手投入少的B2B。“B2B需要强大的产品供应链,网状的物流,规模化的店面,这样才能通过电商做级数增长,中百在一个省的销售规模等于家乐福全国的1/2强,所以我们才更有可能利用规模效应成功。”

         据悉,中百将首先利用新基金孵化和并购便利店、B2B电商。另一方面,中百也会通过孵化大厨房,来引入新技术和专业生产商。

         “战术是对了,战略上还……”

         2015年12月25日,中百在武汉的第一家生鲜加强型社区超市开张,生鲜经营面积扩大至55%,干货品种由原来的6000余个精选至1860个,并且在过去便民服务的基础上,增加了无线网络、现金提款、热饮等项目。

         从中百对便利店的改造方向,以及经营理念来看,可以发现其未来模式类似日本的7-Eleven等外国便利店。而如果从7-Eleven的经验来看,中百可能需要注意几点坑。

         首先,其要找的“专业买手”是谁?7-Eleven创始人铃木敏文认为,“只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的商品,采购多少数量,并实行自主订货,才能实现可观的利润。”

         另外,中百向生产工厂和设备投资金后,无法和工厂维持独立关系,可能无法让生产方保持紧张感,真正自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。
    从行业来看,全国家乐福旗下有“easy家乐福”,主打现购自运概念的麦德龙也在上海试运营旗下的便利店,此外,国内的零售巨头包括华润万家、物美、步步高等把便利店作为发力点。

         根据国家统计局的《按业态分连锁零售企业门店总数》,2011年到2014年间,全国便利店门店增长率23.68%;;专业店门店增长率13.72%;厂家直销中心门店增长率317.57%。

         与此相反,2011年到2014年间,全国折扣店门店增长率-151.46%;仓储会员店门店(中百的仓储超市属于其列)增长率-59.25%。2012年,大型超市门店总数虽然暴增,但到2014年增长率下滑至-26.00%。

         对于便利店、专业店的火热,有业内人士指出,“小而精业态将成为未来三四线市场的主业态,这将是未来商超企业转型的突破方向。既能迅速覆盖城区主要网点,又能真正满足社区的品类精准需求,这将是未来真正的社区商业。”

         据亿邦动力网了解,叽叽科技邢科春评论,“现在中百目前在战术层面是对的,可以看出这个团队深思熟虑。不过下面就要看战略层级,具体实施还有很多难点待突破。”包括梅西百货、沃尔玛,传统百货的困局都是被自己疏忽死了:

         通过卖地理空间给商户做生意,虽然有客群,但没有“客人”,因为不经营自己的会员。“二房东模式”,没有自己的商品。粗放管理,没有数据支撑,全军覆没。

         因此他认为,如果中百集团没做好产品研发、单品管理、通过CRM系统的会员管理,无论什么业态转型,无论怎么卖货也是死路一条。

         “还有一个很大的挑战,就是集团的组织架构、人才架构。这个新团队是否有足够的空间,和试错机会?”邢科春说。



    来源: 亿邦动力

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    十年zz

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    分析到位

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    HI boy

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    Light Solution

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    分析的好有深度,赞一个!

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    哈萨克俄罗斯专线

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    Gary -Orbit Hydraulic Motors

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    赞,便利店太少,买东西又贵不方便,电商才钻空子发展这么快。

  • 6 楼#

    Rani_Liu

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    原来南方也有中百。。

  • 7 楼#

    cn1516657199wzxr

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    好帖要顶起

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    cn1514593149dqcx

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    顶!d=====( ̄▽ ̄*)b

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    goldeadoor

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    粘贴来的吧。



  •      据了解,中百控股集团股份有限公司是中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的商业上市公司,旗下有中百仓储、中百超市、中百百货、中百电器四家连锁公司,共有连锁网点900余个,覆盖湖北省及重庆市。此外还有自己的配送体系和生鲜物流园等。

         在互联网化的尝试上,虽然自2000年起,中百集团就开设了系列网上购物平台,并于2013年推出网上商城“中百网商”和APP“掌上中百”,但前期收效不大,并且业绩一路下滑。

         万明治指出,“零售行业遇到的问题,归根到底是供应链的问题。”

    生病要怪“天变冷”?

         万明治介绍称,超市是在卖方市场最高时期成长起来的行业,进货方式是一种“二房东”模式:供应商将货品送到商超,双方讨价还价后,商超把商品陈列于货柜,就不愁销路;并且,商超一直的盈利方式则是“渠道为王”,即以经营供应商为主。

         2014年中百和永辉合作,双方捆绑与上游供应商谈判来扩大规模——这本质上并未改变需要被淘汰的传统进货模式。

         按照万明治的话说,可想,这种“二房东”的上游供应链状态,会带来以下几种问题:

    第一,供应商体系一致,商品同质化。
    第二,新品无法进入,商品结构老化、质量下降。
    第三,无自有品牌支撑商品结构。

         资料显示,目前国外大型综合超市靠自有品牌来支撑商品结构的差异化,发达国家零售商主动采购的商品的比例可以达80%以上,自有品牌达20%。而在“二房东”进货方式下,国内企业并没贯彻自有品牌的商品政策。

         随着经济发展,中国近年逐渐走向买方市场,或许企业最需要的,是将一直以来的自助服务,转变为注重待客的服务。

         中百作为患病群体之一,路在何方?

    对症下药:整理供应链

         日前,中百集团宣布,计划和武商联集团、东湖创投等公司发起设立产品基金,来孵化和并购便利店、中央大厨房、B2B电商。目前已落实资金8.98亿,计划规模30亿。

         万明治对此解释道,中百未来线下的前端将是便利店等零售网店,后端是为便利店提供生鲜食品的“中央大厨房”,线上是B2B平台。

         从前端看,中百的战略是将门店进行“由大到小”、“由小到多”、“由多到专”的变革。除了关闭亏损门店,中百会压缩面积庞大的仓储超市(占中百业务的70%),使大部分单店面积由10000平米,缩减至3000到5000平米。

         同时,中百将把生鲜类目作为发力点,加大已有便民超市的布点范围,增设更加“专业”的高端超市、生鲜超市、食品超市等主题特色店。
         万明治预计,以上新业态将半年内陆续面世,5年内发展的门店超过1000家;并且在高端便利店系统布局方面,有可能与国际便利店品牌合作。
         从后端看,万明治选择掀翻传统的供应商谈判制,引入“买手制”,通过中百买手团队抛掉中间层的自采,完成供应链的扁平化。据悉,在发达国家,零售商主动采购的商品比例可达80%以上,自有品牌达20%。

         万明表示,2013年起在各个行业均开始推行“买手制”,但目前为止,中国还没有完全见到,大家都属于试水阶段;全世界在买手上做得好的主要有三家:美国的沃尔玛、美国的好事多(Costco)、德国的阿尔迪(Aldi)。

         “真正专业的买手是要到原厂地对商品的源头,对原材料、包材、运输成本、人工成本都有一个极庞大的核算方法,包括厂商的资质调查,这方面我都需要专业的买手来进行调查。”万明治说,未来买手制的核心商品是生鲜和干货。

         目前,中百集团已设立集团商品统采中心,在采购方面会使用包销定制的方式,并增加海外直采比例。另外,中百集团也将设立自有品牌的产品。

    他们说“B2C根本没戏”

         除了买手直采,另一个支持中百B2B的供应链上端改革是中央大厨房。

         中央大厨房是中百集团江夏生鲜物流园的重要部分,于2013年投入运营,总投资超过5亿元,生产集团的自有品牌产品。

         日后,中百的大厨房将改变这种模式,引进更多品牌产品供应。并且,大厨房除了给中百商超系统供货外,也将开始给非中百的店面或超市服务,为业务做增量,实现“2B”。

         “我们要做的是结合B2C整合供应链,也就是B2B,这样可以让更多店融入到中百的供应链体系中,哪怕他不是中百的店。”万明治透露,在运营管理生鲜业务上,中百计划阶段性引入老伙伴永辉的管理团队。

    中百为什么要做B2B?

         万明治表示,B2C是一个巨大的烧钱游戏,而传统企业烧不起,所以中百会下手投入少的B2B。“B2B需要强大的产品供应链,网状的物流,规模化的店面,这样才能通过电商做级数增长,中百在一个省的销售规模等于家乐福全国的1/2强,所以我们才更有可能利用规模效应成功。”

         据悉,中百将首先利用新基金孵化和并购便利店、B2B电商。另一方面,中百也会通过孵化大厨房,来引入新技术和专业生产商。

         “战术是对了,战略上还……”

         2015年12月25日,中百在武汉的第一家生鲜加强型社区超市开张,生鲜经营面积扩大至55%,干货品种由原来的6000余个精选至1860个,并且在过去便民服务的基础上,增加了无线网络、现金提款、热饮等项目。

         从中百对便利店的改造方向,以及经营理念来看,可以发现其未来模式类似日本的7-Eleven等外国便利店。而如果从7-Eleven的经验来看,中百可能需要注意几点坑。

         首先,其要找的“专业买手”是谁?7-Eleven创始人铃木敏文认为,“只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的商品,采购多少数量,并实行自主订货,才能实现可观的利润。”

         另外,中百向生产工厂和设备投资金后,无法和工厂维持独立关系,可能无法让生产方保持紧张感,真正自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。
    从行业来看,全国家乐福旗下有“easy家乐福”,主打现购自运概念的麦德龙也在上海试运营旗下的便利店,此外,国内的零售巨头包括华润万家、物美、步步高等把便利店作为发力点。

         根据国家统计局的《按业态分连锁零售企业门店总数》,2011年到2014年间,全国便利店门店增长率23.68%;;专业店门店增长率13.72%;厂家直销中心门店增长率317.57%。

         与此相反,2011年到2014年间,全国折扣店门店增长率-151.46%;仓储会员店门店(中百的仓储超市属于其列)增长率-59.25%。2012年,大型超市门店总数虽然暴增,但到2014年增长率下滑至-26.00%。

         对于便利店、专业店的火热,有业内人士指出,“小而精业态将成为未来三四线市场的主业态,这将是未来商超企业转型的突破方向。既能迅速覆盖城区主要网点,又能真正满足社区的品类精准需求,这将是未来真正的社区商业。”

         据亿邦动力网了解,叽叽科技邢科春评论,“现在中百目前在战术层面是对的,可以看出这个团队深思熟虑。不过下面就要看战略层级,具体实施还有很多难点待突破。”包括梅西百货、沃尔玛,传统百货的困局都是被自己疏忽死了:

         通过卖地理空间给商户做生意,虽然有客群,但没有“客人”,因为不经营自己的会员。“二房东模式”,没有自己的商品。粗放管理,没有数据支撑,全军覆没。

         因此他认为,如果中百集团没做好产品研发、单品管理、通过CRM系统的会员管理,无论什么业态转型,无论怎么卖货也是死路一条。

         “还有一个很大的挑战,就是集团的组织架构、人才架构。这个新团队是否有足够的空间,和试错机会?”邢科春说。



    来源: 亿邦动力



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