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    超哥电商日记

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    关于独立站

    1.做独立站,要做营销型的网站,不要想着做宣传型的网站。所谓营销型的网站,核心就是有没有引流、吸睛、反馈的三要素设计。

    2.做独立站,核心要抓住两点:第一,客户怎么才能看到你的网站,这就是推广的问题。第二,客户为什么要停下来浏览你的网站,也就是你的网站能给客户带来什么价值。

    3.外包建站的公司,如何筛选?给你三条选择的标准:第一,99%的建站公司只会做品牌宣传型的网站,不会做营销型的网站,因为他们根本都不懂营销。第二,要选择专门聚焦外贸领域的建站公司,国内的很多建站公司只会做国内网站。除了英语不好之外,更重要的是做国内站的建站公司不懂老外的想法。第三,建站和推广是紧密相关的,要找对推广也有经验和团队的建站公司。这样的标准筛选下来,能做的公司少的可怜。

     

    关于客户开发

    4.客户开发要经过6道关卡:找到目标客户>找到负责人>找到负责人联系方式>发出一封不至于被当垃圾邮件处理的邮件>发出一封负责人会点开看的邮件>发出一封负责人会回复你的邮件。以上6个卡过了,你的开发工作才真正开始。

    5.第一封开发信禁忌:长篇大论;附件有压缩包、文档和图片;正文有网址;自说自话。

    6.第一封开发信应该:言简意赅;点到为止;解释理由;表示感谢。

    7.写开发信的前提:尽可能全面的搜集客户的背景信息,负责人的信息,预判客户的需求和痛点。

    8.写开发信常见的误区:用公司邮箱满天撒网群发;侥幸心理,群发;没有步骤和循序渐进的计划,妄图一封邮件就搞定。客户不回就不跟进了,不能坚持。目的性太强。

     

    关于代运营

    9.代运营公司的商业模式就是不断的开发更多的客户,每个运营负责多家店铺的数据,这就注定了它无法深入了解你的行业。

    10.不要养成SD,刷信保的坏习惯。

    11.如果你刚开始做电商平台,要么招一个精通运营的来负责;要么找代运营带你上路,但是你要求他教会你的人;要么找个行业高手指导你。

    12.代运营的小二往往对平台的变化和规则比较熟悉,但是容易陷入技术依赖,譬如让你拼命开直通车,买顶展,容易看到数据变化的表层原因,但是无法看到行业和客户需求变化的深层次原因。

     

    关于收款

    13.最好的收款方式,依次是:现金>西联、moneygram>TT>信保>信用证>PayPal

    14.尽可能地提高首付款的比例,全款最好,其次73、64、55、46开。

    15.不要看到客户给你发张银行流水就以为客户付款了,一定要查实真正到了你账上,然后才能安排发货。

    16.如果你的账上莫名其妙收到了一笔款,不要以为是天上掉馅饼,绝对是陷阱。

    17.客户用信用卡和PayPal付的款,要小心,客户是可以要求撤回的。

    18.不要轻易替客户给第三方公司付款,如果确有需要,一定要有凭证和证明文件。

    19.做外贸,美元是标准结算货币,如果能用人民币结算那是最好,如果客户提出用本国货币如澳元、奈拉等结算,不要听他的,那是玩的汇率的把戏,你坚持美元结算就好。

     

    关于货代

    20.初创型的公司不需要和大的物流公司合作。因为这些公司都是根据你的出货量给折扣的。刚开始你的业务量不大,拿不到好的折扣。所以最好的办法是和有实力的货代公司合作。货代都是大的物流公司的中介和代理。

    21.每个货代都有自己的优势线路,优势渠道和价格。所以当你询价的时候,别忘了货比三家。

    22.要学会借力,譬如在发货这块,涉及报关、清关、退税、单证、港口装运、保险、包装、运输等,初创型的公司不需要详细了解这些,你找个合适的货代,这些他都可以全部帮你搞定。

    23.多数货代公司也都是中小型企业,人员变动大,专业度参差不齐,所以和货代公司的业务员沟通要有聊天记录和文字凭证。避免沟通不清楚导致费用核算不足。我曾经遇到有个货代的业务员,由于不专业,导致少算了费用,而我们已经据此报给了客户费用,后来客户提货后,大的物流公司需要加收货代的钱,货代公司就找我们要。我们当然不可能再找客户要钱。因为这是货代公司自己的问题,结果货代公司的业务员就来我这里耍赖,最后合作崩溃。

     

    关于创业

    24.创业的第一要务是探索一条适应客户、市场又区别对手的商业模式。

    25.如果你只是把线下的商业模式照搬到线上,那不是创业,而是复制。线上和线下是不同的规则体系,所以复制注定失败。

    26.有线下实体店的企业,创业做线上,往往没有优势,反而是包袱和纠结:线下积累的客户一个单就几十万,线上客户可能就几千,你压根看不上。这样的企业,不适合创业,除非你能改变思维。

    27.长期看,B类业务的趋势必然是小批量多频次,如果你能率先据此建立柔性的供应链,那么你更有机会赢得未来。

     

     

    关于合伙

    28.一山难容二虎,一个公司只能有一个老大。

    29.合伙的目的是各取所长,互惠互利,创业型的公司老大最好是面向市场和运营的。

    30.中国式创业很多都是因为误会而相识,因为了解而分开。

    31.互补式的合作是最合适的,合作之前一定要探讨好彼此的优势是什么。

    32.夫妻合伙弊端太多,应该坚决避免。如果确有必要,必须明确分工,而且要有明确的拍板人。

    很多夫妻制的外贸企业,往往老婆比较激情和感性,老公比较保守和理性,其实谁都没有错,重要的是二者要平衡好:作为老婆,做决策时候要在理性分析的基础上做,否则容易被割韭菜;作为老公,做决策时要在科学分析的基础上兼顾老婆的热情,提升自己的激情,然后做决策。一味的坚持己见不是观点独到,而是固执,冥顽不灵,会成为创业的绊脚石。

    33.夫妻制的外贸企业,我建议一定要有一个能全面负责大局,视野开阔的人。另外一个负责一小块业务就可以了。权力的配比应该是9:1或8:2,其他比例都会带来矛盾。

    34.夫妻制的中国企业做大后,容易形成两个帮派,一个是老公家的一帮,一个是老婆家的一帮,亲戚各拥一主,内耗就是这么产生的。

     

     

     

     

    关于招聘

    35.招聘是个技术活儿,更是个费时间的活儿。能招专业的人事来做招聘,尽量让人事来做吧。

    36.外贸企业做招聘,容易想的直觉就是再招几个业务员,但是其实做招聘,首先要想的是围绕你企业的商业模式搭建相关的部门和岗位,然后确定招聘的顺序。做招聘计划,其实是给企业做查缺补漏的过程。

    37.负责人事的员工,既要有形象,更要有专业度,还要对公司有认可度。

    38.人事是老板与其他部门的连接器,老板要经常和人事多沟通,会有极大的收获。

    39.所有的规划和决策最终靠人去执行,老板要格外重视人事的工作,尤其是思想工作,所以大的企业都有行政总裁之岗。

     

    关于团队

    40.创业型的公司,最需要学习的是老板而不是员工。不要抱怨员工为什么那么笨,为什么不爱学习。你会了,带领员工照着干就完了。

    41.一个企业要搭建梯队型的人才队伍,全部是老员工,或者全部是新员工,这样的企业都会出问题。

    42.5人以上的公司,老板就要注意培养中层管理人员了,拉开员工之间的身份差距。

    43.老板要注意润滑部门与部门,团队与团队间的协作关系。否则容易降低工作效率。

    44.团队需要磨合,更需要用心打造。打造成功一个,再去复制团队,就容易很多。

     

    关于管理

    45.对于创业型公司而言,满两年了,一定要签劳动合同,买社保。如果这些都还没有到位,问题就比较大了。

    46.5人以内的公司可以靠人治,5人以上的公司必须要有制度了。

    47.中小规模的公司,老板的格局、处事风格、喜好决定公司氛围和企业文化。

    48.管理能力是一项特别重要的能力,中小企业老板对管理往往会:忽视管理,看轻管理。

    49.对于老板而言,最重要的能力是管理能力,而不是开拓业务的能力。

    50.管理必须以身作则,要求员工准时,而你开个会却迟到拖延,何以服众?

    51.跟教育孩子一样,你能搞定大单不是本事,你能教会员工搞定大单,让员工获得成长、报酬、荣誉,这才是本事。

    52.不要抱怨员工能力弱、纪律涣散、磨洋工,要思考你的管理漏洞在哪里,你的绩效与目标管理建立了没有。

     

     

     

    关于战略

    53未来不可知,面对不确定性未来的最好办法不是拥抱变化,而是主动创造变化。

    54.大企业要有战略,中小企业更要有战略。中小企业的战略就是思考如何构建有竞争力的商业模式。

    55.战略与老板的格局、视野、理想紧密相关。

    56.战略包括对差异化优势的定位、对趋势的研判、对困难的接纳与包容、对竞争壁垒的构建,战略决定成败。

    57.战略的核心是思考为什么这么干,其次才是干什么、怎么干。

     

     

    最后一条

    58.人人皆有认知局限,我所说的有可能都是错的。

     

    我是超哥,12年国内职场销售经验,5.5年跨境电商创业经验,操盘过10+个电商平台。

    我能帮你从0到1系统的玩转电商,避免栽坑。

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    听妈妈的话

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    人人皆有认知局限


  • 2 楼#

    上海腾道贸易大数据

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  • 3 楼#

    哈萨克俄罗斯专线

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    。。。。。。。。。。。。。。。。。。


  • 4 楼#

    zhzywell

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  • 关于独立站

    1.做独立站,要做营销型的网站,不要想着做宣传型的网站。所谓营销型的网站,核心就是有没有引流、吸睛、反馈的三要素设计。

    2.做独立站,核心要抓住两点:第一,客户怎么才能看到你的网站,这就是推广的问题。第二,客户为什么要停下来浏览你的网站,也就是你的网站能给客户带来什么价值。

    3.外包建站的公司,如何筛选?给你三条选择的标准:第一,99%的建站公司只会做品牌宣传型的网站,不会做营销型的网站,因为他们根本都不懂营销。第二,要选择专门聚焦外贸领域的建站公司,国内的很多建站公司只会做国内网站。除了英语不好之外,更重要的是做国内站的建站公司不懂老外的想法。第三,建站和推广是紧密相关的,要找对推广也有经验和团队的建站公司。这样的标准筛选下来,能做的公司少的可怜。

     

    关于客户开发

    4.客户开发要经过6道关卡:找到目标客户>找到负责人>找到负责人联系方式>发出一封不至于被当垃圾邮件处理的邮件>发出一封负责人会点开看的邮件>发出一封负责人会回复你的邮件。以上6个卡过了,你的开发工作才真正开始。

    5.第一封开发信禁忌:长篇大论;附件有压缩包、文档和图片;正文有网址;自说自话。

    6.第一封开发信应该:言简意赅;点到为止;解释理由;表示感谢。

    7.写开发信的前提:尽可能全面的搜集客户的背景信息,负责人的信息,预判客户的需求和痛点。

    8.写开发信常见的误区:用公司邮箱满天撒网群发;侥幸心理,群发;没有步骤和循序渐进的计划,妄图一封邮件就搞定。客户不回就不跟进了,不能坚持。目的性太强。

     

    关于代运营

    9.代运营公司的商业模式就是不断的开发更多的客户,每个运营负责多家店铺的数据,这就注定了它无法深入了解你的行业。

    10.不要养成SD,刷信保的坏习惯。

    11.如果你刚开始做电商平台,要么招一个精通运营的来负责;要么找代运营带你上路,但是你要求他教会你的人;要么找个行业高手指导你。

    12.代运营的小二往往对平台的变化和规则比较熟悉,但是容易陷入技术依赖,譬如让你拼命开直通车,买顶展,容易看到数据变化的表层原因,但是无法看到行业和客户需求变化的深层次原因。

     

    关于收款

    13.最好的收款方式,依次是:现金>西联、moneygram>TT>信保>信用证>PayPal

    14.尽可能地提高首付款的比例,全款最好,其次73、64、55、46开。

    15.不要看到客户给你发张银行流水就以为客户付款了,一定要查实真正到了你账上,然后才能安排发货。

    16.如果你的账上莫名其妙收到了一笔款,不要以为是天上掉馅饼,绝对是陷阱。

    17.客户用信用卡和PayPal付的款,要小心,客户是可以要求撤回的。

    18.不要轻易替客户给第三方公司付款,如果确有需要,一定要有凭证和证明文件。

    19.做外贸,美元是标准结算货币,如果能用人民币结算那是最好,如果客户提出用本国货币如澳元、奈拉等结算,不要听他的,那是玩的汇率的把戏,你坚持美元结算就好。

     

    关于货代

    20.初创型的公司不需要和大的物流公司合作。因为这些公司都是根据你的出货量给折扣的。刚开始你的业务量不大,拿不到好的折扣。所以最好的办法是和有实力的货代公司合作。货代都是大的物流公司的中介和代理。

    21.每个货代都有自己的优势线路,优势渠道和价格。所以当你询价的时候,别忘了货比三家。

    22.要学会借力,譬如在发货这块,涉及报关、清关、退税、单证、港口装运、保险、包装、运输等,初创型的公司不需要详细了解这些,你找个合适的货代,这些他都可以全部帮你搞定。

    23.多数货代公司也都是中小型企业,人员变动大,专业度参差不齐,所以和货代公司的业务员沟通要有聊天记录和文字凭证。避免沟通不清楚导致费用核算不足。我曾经遇到有个货代的业务员,由于不专业,导致少算了费用,而我们已经据此报给了客户费用,后来客户提货后,大的物流公司需要加收货代的钱,货代公司就找我们要。我们当然不可能再找客户要钱。因为这是货代公司自己的问题,结果货代公司的业务员就来我这里耍赖,最后合作崩溃。

     

    关于创业

    24.创业的第一要务是探索一条适应客户、市场又区别对手的商业模式。

    25.如果你只是把线下的商业模式照搬到线上,那不是创业,而是复制。线上和线下是不同的规则体系,所以复制注定失败。

    26.有线下实体店的企业,创业做线上,往往没有优势,反而是包袱和纠结:线下积累的客户一个单就几十万,线上客户可能就几千,你压根看不上。这样的企业,不适合创业,除非你能改变思维。

    27.长期看,B类业务的趋势必然是小批量多频次,如果你能率先据此建立柔性的供应链,那么你更有机会赢得未来。

     

     

    关于合伙

    28.一山难容二虎,一个公司只能有一个老大。

    29.合伙的目的是各取所长,互惠互利,创业型的公司老大最好是面向市场和运营的。

    30.中国式创业很多都是因为误会而相识,因为了解而分开。

    31.互补式的合作是最合适的,合作之前一定要探讨好彼此的优势是什么。

    32.夫妻合伙弊端太多,应该坚决避免。如果确有必要,必须明确分工,而且要有明确的拍板人。

    很多夫妻制的外贸企业,往往老婆比较激情和感性,老公比较保守和理性,其实谁都没有错,重要的是二者要平衡好:作为老婆,做决策时候要在理性分析的基础上做,否则容易被割韭菜;作为老公,做决策时要在科学分析的基础上兼顾老婆的热情,提升自己的激情,然后做决策。一味的坚持己见不是观点独到,而是固执,冥顽不灵,会成为创业的绊脚石。

    33.夫妻制的外贸企业,我建议一定要有一个能全面负责大局,视野开阔的人。另外一个负责一小块业务就可以了。权力的配比应该是9:1或8:2,其他比例都会带来矛盾。

    34.夫妻制的中国企业做大后,容易形成两个帮派,一个是老公家的一帮,一个是老婆家的一帮,亲戚各拥一主,内耗就是这么产生的。

     

     

     

     

    关于招聘

    35.招聘是个技术活儿,更是个费时间的活儿。能招专业的人事来做招聘,尽量让人事来做吧。

    36.外贸企业做招聘,容易想的直觉就是再招几个业务员,但是其实做招聘,首先要想的是围绕你企业的商业模式搭建相关的部门和岗位,然后确定招聘的顺序。做招聘计划,其实是给企业做查缺补漏的过程。

    37.负责人事的员工,既要有形象,更要有专业度,还要对公司有认可度。

    38.人事是老板与其他部门的连接器,老板要经常和人事多沟通,会有极大的收获。

    39.所有的规划和决策最终靠人去执行,老板要格外重视人事的工作,尤其是思想工作,所以大的企业都有行政总裁之岗。

     

    关于团队

    40.创业型的公司,最需要学习的是老板而不是员工。不要抱怨员工为什么那么笨,为什么不爱学习。你会了,带领员工照着干就完了。

    41.一个企业要搭建梯队型的人才队伍,全部是老员工,或者全部是新员工,这样的企业都会出问题。

    42.5人以上的公司,老板就要注意培养中层管理人员了,拉开员工之间的身份差距。

    43.老板要注意润滑部门与部门,团队与团队间的协作关系。否则容易降低工作效率。

    44.团队需要磨合,更需要用心打造。打造成功一个,再去复制团队,就容易很多。

     

    关于管理

    45.对于创业型公司而言,满两年了,一定要签劳动合同,买社保。如果这些都还没有到位,问题就比较大了。

    46.5人以内的公司可以靠人治,5人以上的公司必须要有制度了。

    47.中小规模的公司,老板的格局、处事风格、喜好决定公司氛围和企业文化。

    48.管理能力是一项特别重要的能力,中小企业老板对管理往往会:忽视管理,看轻管理。

    49.对于老板而言,最重要的能力是管理能力,而不是开拓业务的能力。

    50.管理必须以身作则,要求员工准时,而你开个会却迟到拖延,何以服众?

    51.跟教育孩子一样,你能搞定大单不是本事,你能教会员工搞定大单,让员工获得成长、报酬、荣誉,这才是本事。

    52.不要抱怨员工能力弱、纪律涣散、磨洋工,要思考你的管理漏洞在哪里,你的绩效与目标管理建立了没有。

     

     

     

    关于战略

    53未来不可知,面对不确定性未来的最好办法不是拥抱变化,而是主动创造变化。

    54.大企业要有战略,中小企业更要有战略。中小企业的战略就是思考如何构建有竞争力的商业模式。

    55.战略与老板的格局、视野、理想紧密相关。

    56.战略包括对差异化优势的定位、对趋势的研判、对困难的接纳与包容、对竞争壁垒的构建,战略决定成败。

    57.战略的核心是思考为什么这么干,其次才是干什么、怎么干。

     

     

    最后一条

    58.人人皆有认知局限,我所说的有可能都是错的。

     

    我是超哥,12年国内职场销售经验,5.5年跨境电商创业经验,操盘过10+个电商平台。

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