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    看完了上面的文章,估计经营标准品的企业会很痛苦,例如化工,客户就是要买98%的乌洛托品,这个期望怎么去改善呢?

    的确,标准品就产品本身而言没有什么文章可做了,但是要知道,客户的期望除了产品本身以外,还包括货期,付款方式,质量稳定性,售后服务等因素。

    这些点也是可以拿来做文章的。

    通过对利贸咨询样本客户企业的观察,除了价格以外,我们发现了客户对于非标品和标准品的不同诉求:

    订制品或者非标准品更加关注方案的适应性;

    标准品更加关注货期及时性,质量稳定性,售后服务的履约性;这就给经营标准品的企业提出了一个基础课题,那就是提炼自己在这些方面的价值。

    对于标准品起来来讲,其实就是我们一直倡导的七大体系模型。

    销售理论中还有一句很经典的话:

    产品不会说话,而业务人员是产品的嘴巴。
    一直以来都有人告诉我们,我们不仅仅是卖产品那么简单,还包括卖我们,实际上说的再透彻一点,我们是卖价值,而且一定是售前价值。

    因为传统的销售,价值的交付是以产品的交付为节点的,而现在我们要把价值充分前移,移到售前。

    产品只是载体,诚然,载体越好,销售越容易,但是毕竟现在同质化过于严重,大家的载体估计差别不大,那就看承载的价值有多大了。

    让自己思考一下以下几个问题,你就会透心亮了:

    不知道还有多少人记得我们利贸咨询的价值流失5V模型:

    谈客户过程就是传输价值的过程,价值的传输却是以理解和提炼为基础的。

    从公司角度来讲,也就是要有沉淀。

    这幅图大家应该还有印象:

    这幅图是我们分析了几组企业之后得出的重要结论,具体分析过程请移步:利贸白皮书(十三):为什么同时起步的企业会有这么大的差距?

    我们看一下,作为一个企业应该要为自己的业务和业务人员事先沉淀哪些价值呢?

    这些都是价值,而且是售前价值!(几乎所有的东西都已经写过,甚至已经有了明确的模型,大家可以从以前的文章中寻找)

    最关键问题是,如果企业把这些东西都能整理出来,整理的时候可能会花很多时间,但是使用的时候边际成本就低了很多,因为不可能让业务人员每一次谈一个客户都要从头到尾准备一次,这么大的压力,这么高的成本付出,没有几个业务愿意真的去重复的做。

    有了上面六个板块,业务人员只需要进行客户的“个征”背景调查就好了。

    价值问题,阐述完毕。

    进入到洋葱模型的最内层,动机的分析:

    个人动机是最难的一个点,也是很多时候最制约外贸销售进度的点。

    其实,如果能够抓住客户的需求,引导客户,进而可以共建期望,已经可以让销售有很大的提升,在现在的外贸销售中,已经可以出类拔萃,动机算是为更加糟糕的外贸环境做准备吧。

    一直在说一句话,我们是在跟人谈判,一定要关注对方在说什么,通过他讲的话首先对他的个人特点做出判断。

    如果你问我,怎么判断,我是真不知道,我认为这是与生俱来的,连三四岁的小孩子都会看大人的脸色去做事,何况这么大的人了?

    大家可以体会一下下面几组我曾经遇到的客户的对话:

    销售:您能否告诉我的预算

    采购A:没预算,我们就打算买好的

    采购B:这个不方便告诉你,毕竟其他供应商问,我们也没说,这样不公平对吧?

    销售:我们要大约两天才能给你报价

    采购A:两天,这有点久哦,我怕耽误我们的事情

    采购B:两天?开玩笑嘛?我必须今天收到报价,不然就不要报价了!

    销售:我们已经把大部分参数都写到报价单了

    采购A:有吗?我没看到报价单啊?在附件吗?

    采购B:我看到啦,包括了二十大项,但是还是有些小问题,例如……绝大部分人在个人动机层面打的都不是很多,我们倡导的业务人员思想基本素质中的有温度实际上打的就是个人动机。

    举几个实际案例。

    我们曾经接待过一个韩国验厂,原本应该是女性采购主管过来,这是她的职权,但是突然发现自己怀孕,而且很不舒服,于是派了一位男士过来。

    他很抱怨,因为这原本不应该是他的工作,而且是周末。

    刚刚见面,我们就看到了各种不悦,听到了各种抱怨,为什么非要现在来呢?大周末的我应该陪的我老婆孩子的,很不愿意来!

    分析:不愿意来,还是来了,是因为没办法,毕竟是老板发工资,过来应付一下工作还是必须的,这是动机!

    我们隐约的觉得可能会出问题,果不其然,到了工厂,我们讲解了两个多小时,客户抱着胳膊,一个字都没记。

    惨了,一个字都不记,如何去汇报呢?

    我不管他能不能完成任务,如果胡乱汇报,订单会不会废了?

    果断调整思路,因为客户当天晚上或者第二天一早就要飞走回家陪老婆,我告诉他,你回去好好过周末,汇报材料,我们会帮你做好,你给我一个你们公司的PPT模板,我做进去。周末晚上给你,你大体的看一下,熟悉一下,然后直接汇报就好了,辛苦啦!

    分析:这些工作原本就不应该我们做,但是我们不做,就会有丢单的风险,把客户的麻烦拿过来,帮他解决掉,让他体会到舒适!这是打个人动机层面非常明显的例子。

    再例如:

    无论客户在邮件里,电话中,即时沟通里,还是面对面谈判,提及我要向老板,决策团队或者工程师汇报,集体决策,我们会马上提出,我来给你做汇报材料,因为我们对自己的公司更了解。你再去提炼邮件中,即时沟通里的散乱信息太麻烦,交给我们吧。(电话,面对面更麻烦,毕竟大量的内容,客户没法记下来!)
    再例如:

    采购说,我们样品需要拿走样品试卖(通过提问PSPA模型活得的信息)。我们会果断的说,我们来给你做销售培训材料吧,需要文字甚至视频我们都可以做,你可以交给老板,让老板推动销售部门去做新品培训,更容易把这个项目做起来,不要浪费您这么多时间沟通了这么久,却因为销售部门不了解产品而流产……
    再例如:

    一个公司刚刚更换了采购,采购过来压我们的价格,我们会果断的给他降下去,当然未必降他要求那么多。这个其实还是在考虑个人动机,你看,老板,换了我,我立马就把供应商的价格压下去了。

    还有对他的服务要更加细致,货期,质量,售后服务要更靠谱。

    说不定他的动机中还存在一条:我就是要找个借口把你换掉,换成我熟悉的供应商!直接换老板会多想,抓到你把柄你还跑得了?有个地方需要格外注意,采购经理的动机跟企业的需求有的时候并没有那么密切相关,毕竟企业经营状况再好,对我的切身利益影响似乎也不是很大,如果不加薪,不升值,或者我的不作为不会给我带来很大的麻烦,我是不会听你讲什么公司利益的。

    还记得上一篇里面那个供应商总是货期延误总是有小的质量问题的案例吗?

    因为当时谈的是老板,所以,你把对他公司的影响,同行会利用这个来攻击他们的道理讲明白,放大将来可能出现的问题就可以了,因为很大情况中,老板的动机和企业的需求是可以达成统一的。

    采购则不同,反正现在老板也不说什么,销售也觉得没所谓,我干嘛去多此一举花大量精力去寻找新供应商呢?万一新的更烂,给我惹一身麻烦,还不如无所作为呢?

    虽然,看起来还是说那么档子事,一定要把采购的切身利益和公司的需求联系起来,建立强关联,才能真正的让他对不作为产生顾虑,产生寻找新供应商的动机。

    在这里看文章的应该大部分都是销售,大家应该有切身感受,如果采购总是报价速度慢,配合度差,延误货期,出现质量问题,我们免不了跟他们吵架,找老板投诉。

    虽然似乎无济于事,但是慢慢的老板会想明白,所以,才会有了利贸咨询的供应链管理模块,因为这是大势所趋!

    注意,千万不要认为个人动机就是要佣金,佣金这个东西,除非客户主动提,或者有了明显的痕迹,千万不要主动提,不然就是自找麻烦。

    好,总结一下,个人动机包括以下共性:

    1.这件事做了可以让我获得晋升的机会

    2.这件事做了可以让老板更看重我,例如项目开发成功,在公司的地位更高

    3.这件事做了可以让我在其他部门面前更有面子

    4.这件事做了可以让我避免潜在的风险,这个潜在的风险可能会让我更加痛苦

    5.供应商这个做法真不错,我省心省力,跟他们合作或许会轻松很多

    6.这个供应商还是蛮专业的,比其他的靠谱多了,虽然贵一点,但是我可不想因为便宜这几毛钱惹麻烦

    ……

    抓住了客户的动机,就相对来说比较容易挖需求,抓住了需求,期望就可以共建,所以讨论问题的时候是从外到内,真正接触到一个客户的时候,首先是要做出共性的判断,但是判断不代表瞎猜,判断是拿着共性去试探客户,看能够确认一些细节。

    已经三千多字,这一篇到此结束,我们下一篇尝试着解读一下如何去用期望需求动机来捋顺一个业务流程。

    更多原创文章,关注vx公号【jac外贸实战】


  • 1 楼#

    cn1520902277preu

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    图片看不了的?

  • 2 楼#

    cn1516041682tiny

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    对啊,图片 老显示不了

  • 3 楼#

    小谢2017

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    产品不会说话,而业务人员是产品的嘴巴。



  • 看完了上面的文章,估计经营标准品的企业会很痛苦,例如化工,客户就是要买98%的乌洛托品,这个期望怎么去改善呢?

    的确,标准品就产品本身而言没有什么文章可做了,但是要知道,客户的期望除了产品本身以外,还包括货期,付款方式,质量稳定性,售后服务等因素。

    这些点也是可以拿来做文章的。

    通过对利贸咨询样本客户企业的观察,除了价格以外,我们发现了客户对于非标品和标准品的不同诉求:

    订制品或者非标准品更加关注方案的适应性;

    标准品更加关注货期及时性,质量稳定性,售后服务的履约性;这就给经营标准品的企业提出了一个基础课题,那就是提炼自己在这些方面的价值。

    对于标准品起来来讲,其实就是我们一直倡导的七大体系模型。

    销售理论中还有一句很经典的话:

    产品不会说话,而业务人员是产品的嘴巴。
    一直以来都有人告诉我们,我们不仅仅是卖产品那么简单,还包括卖我们,实际上说的再透彻一点,我们是卖价值,而且一定是售前价值。

    因为传统的销售,价值的交付是以产品的交付为节点的,而现在我们要把价值充分前移,移到售前。

    产品只是载体,诚然,载体越好,销售越容易,但是毕竟现在同质化过于严重,大家的载体估计差别不大,那就看承载的价值有多大了。

    让自己思考一下以下几个问题,你就会透心亮了:

    不知道还有多少人记得我们利贸咨询的价值流失5V模型:

    谈客户过程就是传输价值的过程,价值的传输却是以理解和提炼为基础的。

    从公司角度来讲,也就是要有沉淀。

    这幅图大家应该还有印象:

    这幅图是我们分析了几组企业之后得出的重要结论,具体分析过程请移步:利贸白皮书(十三):为什么同时起步的企业会有这么大的差距?

    我们看一下,作为一个企业应该要为自己的业务和业务人员事先沉淀哪些价值呢?

    这些都是价值,而且是售前价值!(几乎所有的东西都已经写过,甚至已经有了明确的模型,大家可以从以前的文章中寻找)

    最关键问题是,如果企业把这些东西都能整理出来,整理的时候可能会花很多时间,但是使用的时候边际成本就低了很多,因为不可能让业务人员每一次谈一个客户都要从头到尾准备一次,这么大的压力,这么高的成本付出,没有几个业务愿意真的去重复的做。

    有了上面六个板块,业务人员只需要进行客户的“个征”背景调查就好了。

    价值问题,阐述完毕。

    进入到洋葱模型的最内层,动机的分析:

    个人动机是最难的一个点,也是很多时候最制约外贸销售进度的点。

    其实,如果能够抓住客户的需求,引导客户,进而可以共建期望,已经可以让销售有很大的提升,在现在的外贸销售中,已经可以出类拔萃,动机算是为更加糟糕的外贸环境做准备吧。

    一直在说一句话,我们是在跟人谈判,一定要关注对方在说什么,通过他讲的话首先对他的个人特点做出判断。

    如果你问我,怎么判断,我是真不知道,我认为这是与生俱来的,连三四岁的小孩子都会看大人的脸色去做事,何况这么大的人了?

    大家可以体会一下下面几组我曾经遇到的客户的对话:

    销售:您能否告诉我的预算

    采购A:没预算,我们就打算买好的

    采购B:这个不方便告诉你,毕竟其他供应商问,我们也没说,这样不公平对吧?

    销售:我们要大约两天才能给你报价

    采购A:两天,这有点久哦,我怕耽误我们的事情

    采购B:两天?开玩笑嘛?我必须今天收到报价,不然就不要报价了!

    销售:我们已经把大部分参数都写到报价单了

    采购A:有吗?我没看到报价单啊?在附件吗?

    采购B:我看到啦,包括了二十大项,但是还是有些小问题,例如……绝大部分人在个人动机层面打的都不是很多,我们倡导的业务人员思想基本素质中的有温度实际上打的就是个人动机。

    举几个实际案例。

    我们曾经接待过一个韩国验厂,原本应该是女性采购主管过来,这是她的职权,但是突然发现自己怀孕,而且很不舒服,于是派了一位男士过来。

    他很抱怨,因为这原本不应该是他的工作,而且是周末。

    刚刚见面,我们就看到了各种不悦,听到了各种抱怨,为什么非要现在来呢?大周末的我应该陪的我老婆孩子的,很不愿意来!

    分析:不愿意来,还是来了,是因为没办法,毕竟是老板发工资,过来应付一下工作还是必须的,这是动机!

    我们隐约的觉得可能会出问题,果不其然,到了工厂,我们讲解了两个多小时,客户抱着胳膊,一个字都没记。

    惨了,一个字都不记,如何去汇报呢?

    我不管他能不能完成任务,如果胡乱汇报,订单会不会废了?

    果断调整思路,因为客户当天晚上或者第二天一早就要飞走回家陪老婆,我告诉他,你回去好好过周末,汇报材料,我们会帮你做好,你给我一个你们公司的PPT模板,我做进去。周末晚上给你,你大体的看一下,熟悉一下,然后直接汇报就好了,辛苦啦!

    分析:这些工作原本就不应该我们做,但是我们不做,就会有丢单的风险,把客户的麻烦拿过来,帮他解决掉,让他体会到舒适!这是打个人动机层面非常明显的例子。

    再例如:

    无论客户在邮件里,电话中,即时沟通里,还是面对面谈判,提及我要向老板,决策团队或者工程师汇报,集体决策,我们会马上提出,我来给你做汇报材料,因为我们对自己的公司更了解。你再去提炼邮件中,即时沟通里的散乱信息太麻烦,交给我们吧。(电话,面对面更麻烦,毕竟大量的内容,客户没法记下来!)
    再例如:

    采购说,我们样品需要拿走样品试卖(通过提问PSPA模型活得的信息)。我们会果断的说,我们来给你做销售培训材料吧,需要文字甚至视频我们都可以做,你可以交给老板,让老板推动销售部门去做新品培训,更容易把这个项目做起来,不要浪费您这么多时间沟通了这么久,却因为销售部门不了解产品而流产……
    再例如:

    一个公司刚刚更换了采购,采购过来压我们的价格,我们会果断的给他降下去,当然未必降他要求那么多。这个其实还是在考虑个人动机,你看,老板,换了我,我立马就把供应商的价格压下去了。

    还有对他的服务要更加细致,货期,质量,售后服务要更靠谱。

    说不定他的动机中还存在一条:我就是要找个借口把你换掉,换成我熟悉的供应商!直接换老板会多想,抓到你把柄你还跑得了?有个地方需要格外注意,采购经理的动机跟企业的需求有的时候并没有那么密切相关,毕竟企业经营状况再好,对我的切身利益影响似乎也不是很大,如果不加薪,不升值,或者我的不作为不会给我带来很大的麻烦,我是不会听你讲什么公司利益的。

    还记得上一篇里面那个供应商总是货期延误总是有小的质量问题的案例吗?

    因为当时谈的是老板,所以,你把对他公司的影响,同行会利用这个来攻击他们的道理讲明白,放大将来可能出现的问题就可以了,因为很大情况中,老板的动机和企业的需求是可以达成统一的。

    采购则不同,反正现在老板也不说什么,销售也觉得没所谓,我干嘛去多此一举花大量精力去寻找新供应商呢?万一新的更烂,给我惹一身麻烦,还不如无所作为呢?

    虽然,看起来还是说那么档子事,一定要把采购的切身利益和公司的需求联系起来,建立强关联,才能真正的让他对不作为产生顾虑,产生寻找新供应商的动机。

    在这里看文章的应该大部分都是销售,大家应该有切身感受,如果采购总是报价速度慢,配合度差,延误货期,出现质量问题,我们免不了跟他们吵架,找老板投诉。

    虽然似乎无济于事,但是慢慢的老板会想明白,所以,才会有了利贸咨询的供应链管理模块,因为这是大势所趋!

    注意,千万不要认为个人动机就是要佣金,佣金这个东西,除非客户主动提,或者有了明显的痕迹,千万不要主动提,不然就是自找麻烦。

    好,总结一下,个人动机包括以下共性:

    1.这件事做了可以让我获得晋升的机会

    2.这件事做了可以让老板更看重我,例如项目开发成功,在公司的地位更高

    3.这件事做了可以让我在其他部门面前更有面子

    4.这件事做了可以让我避免潜在的风险,这个潜在的风险可能会让我更加痛苦

    5.供应商这个做法真不错,我省心省力,跟他们合作或许会轻松很多

    6.这个供应商还是蛮专业的,比其他的靠谱多了,虽然贵一点,但是我可不想因为便宜这几毛钱惹麻烦

    ……

    抓住了客户的动机,就相对来说比较容易挖需求,抓住了需求,期望就可以共建,所以讨论问题的时候是从外到内,真正接触到一个客户的时候,首先是要做出共性的判断,但是判断不代表瞎猜,判断是拿着共性去试探客户,看能够确认一些细节。

    已经三千多字,这一篇到此结束,我们下一篇尝试着解读一下如何去用期望需求动机来捋顺一个业务流程。

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