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    丹牛

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    外贸基友团里,有不少创业者、管理者,或者希望成为管理者的同学们。


    前段时间,咱们也曾经就“管理”这个话题,展开了一周的讨论。对于如何做好管理者的问题,我认为,主要是干好四件事情:培养团队,带领团队,制定规则,以及寻找接班人。


    但是,很多同学都感觉到要做好这四件事情,很难。为什么呢?


    我思考了一下,注意到“团队”这个词在这里面一共出现了两遍,我想应该是跟这个词有关系。所以今天,我们来理清一下这几个问题:
    1、我们为什么一开始想要搭建团队?扩展规模是我们的目的吗?
    2、到底什么是团队?一家公司算是一个团队吗?
    3、我们应该如何去搭建团队?需要从哪几个方面入手呢?
    我想,只有把以上的这些问题都弄清楚了以后,咱们才能更好地理解怎么做管理者,才能再去谈怎样去管理的问题。


    1
    首先,我们为什么要组建团队?

    有些人说:因为我一个人忙不过来啊。


    的确。我想很多人从一个人的SOHO做到一个外贸团队,都是因为这个原因。可能随着你的业务量变大,你突然间捉住了几个新的客户,工作量一下子增加了,逼得你不得不去请两个助理来帮你分担跟单的工作,从此踏上了团队化道路。


    不过请注意了,我认为,这个时候,你的工作在本质上跟你做SOHO的时候是没有任何的区别的,因为你依然还是一个冲锋在前的销售,而没有升级为一个管理者。这种通过增加工作人手形成的团队,只是单纯的规模上的扩大,而不是层次上的提升。这就相当于,你只是多请了几个能够帮你打下手的凌玲,却都抵不上一个能够帮你挣钱的唐晶。

    描述:团队

    图片:9.jpg

    团队

    什么意思呢?


    举个简单的例子,假如过往是一个人挣100块,现在的是三个人挣300块,这个就是单纯的规模扩大而已。但是,假如过往是一个人挣100块,但现在是一个人能够挣300,或者说是三个人挣1000的话,这就是做事效率的提升,也才算是层次上的提升。而只有希望在层次上做提升而组建的团队,能够把下属培养成唐晶的团队,才是有意义的。


    这也意味着,团队化,他其实只是我们实现目标的一个手段而已。我们千万不能够为了团队而团队,毕竟多请几个凌玲其实并不能改变什么。


    所以说,假如我们要从SOHO起步迈向团队化,就不单单只是考虑增加销量的问题了,可能整个组织架构都要发生变化。例如:你是否还是跟以前一样,是业务导向?自己冲锋在前而全然不顾底下人他们到底是怎么去开发客户的,也从没有考虑过带领团队跟管理的事情呢?


    2
    其次,到底什么是团队?
    既然团队化是帮助我们达到更高层次的一个手段,那么这到底是一种什么样的组织形式呢?

    我个人认为,团队之所以区别于相对松散的组织机构,是因为他是由一帮能力互补,价值观一致,朝着同一个目标前进,且有协作关系的人组成的。这也意味着,一个团队,必须要具备三个要素:目标、框架和精神

    什么意思呢?

    举个例子,一家企业是不是等于一个团队呢?

    不一定。对于一个只有几个人的小型公司来说,也许是。但是对于一些中大型的企业来说,肯定不是,而应该说,这家企业是由不同的团队组成的

    为什么呢?

    第一,在管理学上有个说法:一个人最多只能管理7个人。这也意味着,一个团队的人数是不可能太多的。


    举个简单的例子,假如甲是一个创业者,他作为一个管理者,手下带有乙、丙和丁三个人,分别负责销售、采购、运营的工作,建立起了团队。后来,随着团队的业务日渐增加,乙、丙、丁开始各自组建他们自己的团队:乙带着A、B;丙带着C、D;丁带着E、F。

    描述:的

    图片:8.jpg

    的
    那么此时,我们还可以说甲所创立的公司只有一个团队吗?

    显然不是,因为此时甲所带领的团队,依然只有乙、丙和丁三个人,他们共同组成管理团队。而乙、丙和丁三个人分别带领的,则是三个不同的部门团队,或者说是执行团队。所以说,现在甲创业的公司里,就有4个团队:1个管理团队和3个部门团队。

    第二,从团队的定义来看,这4个不同的团队,虽然都在同一家企业里工作,崇尚着同一个价值观,但是他们的工作目标肯定是不一样的,因此他们的工作内容自然也不同。


    比如说,管理团队的工作主要是处理大方向的问题,例如,制定公司每个阶段的战略目标,然后根据这个目标来选择匹配战术计划。而部门团队的工作则更多的是细节方面的事情,例如,考虑如何把管理团队下达的计划落实到位。


    3
    最后,我们应该怎样去建设团队呢?


    明白了前面两个问题,其实我们就大概知道要怎么去建设一个团队了。例如,咱们可以从团队的定义出发,从“目标、框架、精神”三个关键词着手,也就是定目标、优框架、立精神。

    一、定目标


    定目标,指的是团队的建立与存在,到底是要实现什么样的目的,要完成什么样的目标,要履行什么样的历史责任?

    举个例子,这个目标往小的说,可以是咱们的业绩目标,例如,每年要达到多少万的销售业绩。往大的说,这个目标则可以是我们这个团队存在的意义,例如,我们想要实现一个什么样的愿景,或者要改变什么样的现状。

    描述:的的

    图片:7.jpg

    的的
    目标的不一样,决定着操作的方式也不一样。
    什么意思呢?

    例如门徒俱乐部的老司机团队,我们存在的意义,也就是我们团队的目标,是要让更多的人能够接受“用科学的思维做外贸”这个理念。那么,我们的工作就要不断地出产跟外贸、跟科学、跟思维相关的内容。

    而门徒俱乐部的执行团队(例如基友菌、沙拉酱她们),她们存在的意义则是要帮助老司机们一起营造社会影响力,因此她们的工作主要是传播。这也就是上面所提到的,管理团队与执行团队的工作目标和工作内容之间的区别。

    二、优框架

    优框架,指的是为了实现这个目标,我们需要什么样的岗位,什么样的人员,以及要制定什么样的规则?
    举个例子,假如现在公司要你去启动一个战略新项目,你就得组建一个新的项目团队来帮你分担工作。

    图片:6.jpg

    首先,你要确定这个新项目需要什么样的岗位,例如,销售岗、采购岗、技术岗,运营岗等等,制定各种岗位的细则明细,包括岗位的职责和要求。

    然后再做人才的匹配,例如,在招聘人员的时候,要考虑这个岗位要求的核心能力是什么,什么样的求职者即使其他方面的能力再高也不能录用,什么样的求职者即使其他方面的能力稍显不足也可以考虑录用。

    最后,还要确立各项规则,例如:分工规则、协作规则、管理规则,等等。这样,咱们先把框架确定下来,再往里面填充内容,自然是最有效率的做法。
    三、立精神

    立精神,说的是除了以制度和规则作为代表的外部驱动力之外,激励着团队成员前进的内部驱动力到底是什么?

    例如:竞技精神,代表着我们就是要赢;亮剑精神,代表着我们要勇往直前;学习精神,代表着我们要进步向前;拼搏精神,代表着我们要艰苦奋斗;而分享精神,则代表着人人为我,我为人人,等等。

    图片:5.jpg

    一个团队,一定要有一种自己崇尚的精神。假如没有了精神的支撑,就等于没有了灵魂。因为规则只是一种外部的驱动力,只能保证80%的价值产出,而内部驱动力才有可能达到120%的效果。

    为什么这么说呢?

    举个简单的例子,有些公司喜欢给员工打鸡血,把员工拉到户外去,做集体拓展,跳集体舞,唱公司歌,最后热血地宣个誓。员工们当时被刺激了一下,可能会嗷嗷地叫个两三天,觉得:我一定要努力学习,day day up,跟随组织一块去拼搏。

    图片:4.jpg

    但是,过了几天之后,我们就会发现,他们该怎么来,还是会怎么来。因为这些所谓的外部打鸡血,实际上只是一种外部的驱动力而已,但他并没有在员工的精神层面形成一种文化跟价值观的内在驱动。而只有精神,才能成为一种基因,渗透到员工的工作以及生活里面去,从而形成团队的凝聚力和向心力。

    最后,当我们确定好了目标、框架和精神以后,就可以真正着手定战略、搭班子和带团队了。

    图片:3.jpg

    那么,我们到底应该怎么做呢?
    有些人认为,这三个词的顺序应该是:定战略→搭班子→带团队。也就是说,咱们先把目标定下来,再根据这个目标去找到相应的人,然后去执行。
    有些人则认为,应该是搭班子→定战略→带团队。这就有点像是看菜吃饭,咱们先把能凑的人给凑齐了,然后再看我们这帮人在一起能够干一些什么事情,等大家把目标定下来以后,再一块儿往前冲。
    这两种顺序,到底哪一种更好呢?
    我认为,其实没有正确答案。适合你目前状况的,就是最好的。
    举个例子,假如你刚刚新任一家无外贸历史的海外主管,一切从0开始,那你大可以先定下目标,再建立框架。毕竟,没有目标就没有方向,只要把目标定了下来,我们才知道下一步往哪儿走。

    图片:2.jpg

    但是,有些时候,你未必能够找到合适的人选,又或者老板已经给你钦定了人员。这样,难道你就不能进行团队建设了吗?
    显然不是。所以,假如你现在已经凑齐了人,或者已经拿到了一个现成的团队,那么你应该做的就是,根据现有的框架来制定合适的目标,然后再带着团队朝着目标一步一步往前走。这样,也是一种建设团队的办法。
    只是对于大多数人来说,定战略→搭班子→带团队的顺序还是最好的。毕竟跟着目标走,前面的路可能会更清晰一些。
    WX公众号:丹牛,过往三十万字公开文章全在这里了,欢迎勾搭。

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    谢谢分享!

  • 5 楼#

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    怎么建立内在驱动呢

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    感谢分享。。。。。。。

  • 8 楼#

    Wade,Oh

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    言之有理

  • 9 楼#

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    定战略→搭班子→带团队 谢谢你的分享!确实受益匪浅!

  • 10 楼#

    外贸客户开发软件Q:1556304787

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    谢谢分享

  • 11 楼#

    WELL-DAM

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    100和300的说法有点混淆。追求业务最大化,和复制一个业务单元,是没有冲突的,从操作角度来说,复制业务单元比追求业务最大化更实际一点,而且对公司的稳定发展更有利。至于战略班子团队来说,更多的公司是在组建的过程中,慢慢形成团队,然后在不同的阶段指定不同的战略。对于一开始就能把战略定下来,然后再去组建团队的人,都是有大能力,大能量的人。对于这些团队管理什么的,早就了然于心了。

  • 12 楼#

    cn1517753160fjzo

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    团队精神的诠释

  • 13 楼#

    uv固化机厂商 - www.szxhuv.com www.skunuv.com

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    这2个人是何方神圣啊

  • 15 楼#

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    现在速卖通越来越严格走专业化团队化品牌化路线了,有产品合适没有团队的联系我,另承接好卖家对接和站外网红推广以及清单提交审核业务联系Q396300701.新店操作3月业绩突破13万美金有需要的联系

  • 16 楼#

    cn1520490267ukvx

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  • 17 楼#

    小鸟一哥

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    一直在找 唐晶呢?00呢?
  • 名人堂
    18 楼#

    丹牛

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    cn1519391820nmzc:这2个人是何方神圣啊回到原帖
    电视剧《我的前半生》

  • 19 楼#

    wzstrongpower

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  • 名人堂

    外贸基友团里,有不少创业者、管理者,或者希望成为管理者的同学们。


    前段时间,咱们也曾经就“管理”这个话题,展开了一周的讨论。对于如何做好管理者的问题,我认为,主要是干好四件事情:培养团队,带领团队,制定规则,以及寻找接班人。


    但是,很多同学都感觉到要做好这四件事情,很难。为什么呢?


    我思考了一下,注意到“团队”这个词在这里面一共出现了两遍,我想应该是跟这个词有关系。所以今天,我们来理清一下这几个问题:
    1、我们为什么一开始想要搭建团队?扩展规模是我们的目的吗?
    2、到底什么是团队?一家公司算是一个团队吗?
    3、我们应该如何去搭建团队?需要从哪几个方面入手呢?
    我想,只有把以上的这些问题都弄清楚了以后,咱们才能更好地理解怎么做管理者,才能再去谈怎样去管理的问题。


    1
    首先,我们为什么要组建团队?

    有些人说:因为我一个人忙不过来啊。


    的确。我想很多人从一个人的SOHO做到一个外贸团队,都是因为这个原因。可能随着你的业务量变大,你突然间捉住了几个新的客户,工作量一下子增加了,逼得你不得不去请两个助理来帮你分担跟单的工作,从此踏上了团队化道路。


    不过请注意了,我认为,这个时候,你的工作在本质上跟你做SOHO的时候是没有任何的区别的,因为你依然还是一个冲锋在前的销售,而没有升级为一个管理者。这种通过增加工作人手形成的团队,只是单纯的规模上的扩大,而不是层次上的提升。这就相当于,你只是多请了几个能够帮你打下手的凌玲,却都抵不上一个能够帮你挣钱的唐晶。

    描述:团队

    图片:9.jpg

    团队

    什么意思呢?


    举个简单的例子,假如过往是一个人挣100块,现在的是三个人挣300块,这个就是单纯的规模扩大而已。但是,假如过往是一个人挣100块,但现在是一个人能够挣300,或者说是三个人挣1000的话,这就是做事效率的提升,也才算是层次上的提升。而只有希望在层次上做提升而组建的团队,能够把下属培养成唐晶的团队,才是有意义的。


    这也意味着,团队化,他其实只是我们实现目标的一个手段而已。我们千万不能够为了团队而团队,毕竟多请几个凌玲其实并不能改变什么。


    所以说,假如我们要从SOHO起步迈向团队化,就不单单只是考虑增加销量的问题了,可能整个组织架构都要发生变化。例如:你是否还是跟以前一样,是业务导向?自己冲锋在前而全然不顾底下人他们到底是怎么去开发客户的,也从没有考虑过带领团队跟管理的事情呢?


    2
    其次,到底什么是团队?
    既然团队化是帮助我们达到更高层次的一个手段,那么这到底是一种什么样的组织形式呢?

    我个人认为,团队之所以区别于相对松散的组织机构,是因为他是由一帮能力互补,价值观一致,朝着同一个目标前进,且有协作关系的人组成的。这也意味着,一个团队,必须要具备三个要素:目标、框架和精神

    什么意思呢?

    举个例子,一家企业是不是等于一个团队呢?

    不一定。对于一个只有几个人的小型公司来说,也许是。但是对于一些中大型的企业来说,肯定不是,而应该说,这家企业是由不同的团队组成的

    为什么呢?

    第一,在管理学上有个说法:一个人最多只能管理7个人。这也意味着,一个团队的人数是不可能太多的。


    举个简单的例子,假如甲是一个创业者,他作为一个管理者,手下带有乙、丙和丁三个人,分别负责销售、采购、运营的工作,建立起了团队。后来,随着团队的业务日渐增加,乙、丙、丁开始各自组建他们自己的团队:乙带着A、B;丙带着C、D;丁带着E、F。

    描述:的

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    的
    那么此时,我们还可以说甲所创立的公司只有一个团队吗?

    显然不是,因为此时甲所带领的团队,依然只有乙、丙和丁三个人,他们共同组成管理团队。而乙、丙和丁三个人分别带领的,则是三个不同的部门团队,或者说是执行团队。所以说,现在甲创业的公司里,就有4个团队:1个管理团队和3个部门团队。

    第二,从团队的定义来看,这4个不同的团队,虽然都在同一家企业里工作,崇尚着同一个价值观,但是他们的工作目标肯定是不一样的,因此他们的工作内容自然也不同。


    比如说,管理团队的工作主要是处理大方向的问题,例如,制定公司每个阶段的战略目标,然后根据这个目标来选择匹配战术计划。而部门团队的工作则更多的是细节方面的事情,例如,考虑如何把管理团队下达的计划落实到位。


    3
    最后,我们应该怎样去建设团队呢?


    明白了前面两个问题,其实我们就大概知道要怎么去建设一个团队了。例如,咱们可以从团队的定义出发,从“目标、框架、精神”三个关键词着手,也就是定目标、优框架、立精神。

    一、定目标


    定目标,指的是团队的建立与存在,到底是要实现什么样的目的,要完成什么样的目标,要履行什么样的历史责任?

    举个例子,这个目标往小的说,可以是咱们的业绩目标,例如,每年要达到多少万的销售业绩。往大的说,这个目标则可以是我们这个团队存在的意义,例如,我们想要实现一个什么样的愿景,或者要改变什么样的现状。

    描述:的的

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    的的
    目标的不一样,决定着操作的方式也不一样。
    什么意思呢?

    例如门徒俱乐部的老司机团队,我们存在的意义,也就是我们团队的目标,是要让更多的人能够接受“用科学的思维做外贸”这个理念。那么,我们的工作就要不断地出产跟外贸、跟科学、跟思维相关的内容。

    而门徒俱乐部的执行团队(例如基友菌、沙拉酱她们),她们存在的意义则是要帮助老司机们一起营造社会影响力,因此她们的工作主要是传播。这也就是上面所提到的,管理团队与执行团队的工作目标和工作内容之间的区别。

    二、优框架

    优框架,指的是为了实现这个目标,我们需要什么样的岗位,什么样的人员,以及要制定什么样的规则?
    举个例子,假如现在公司要你去启动一个战略新项目,你就得组建一个新的项目团队来帮你分担工作。

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    首先,你要确定这个新项目需要什么样的岗位,例如,销售岗、采购岗、技术岗,运营岗等等,制定各种岗位的细则明细,包括岗位的职责和要求。

    然后再做人才的匹配,例如,在招聘人员的时候,要考虑这个岗位要求的核心能力是什么,什么样的求职者即使其他方面的能力再高也不能录用,什么样的求职者即使其他方面的能力稍显不足也可以考虑录用。

    最后,还要确立各项规则,例如:分工规则、协作规则、管理规则,等等。这样,咱们先把框架确定下来,再往里面填充内容,自然是最有效率的做法。
    三、立精神

    立精神,说的是除了以制度和规则作为代表的外部驱动力之外,激励着团队成员前进的内部驱动力到底是什么?

    例如:竞技精神,代表着我们就是要赢;亮剑精神,代表着我们要勇往直前;学习精神,代表着我们要进步向前;拼搏精神,代表着我们要艰苦奋斗;而分享精神,则代表着人人为我,我为人人,等等。

    图片:5.jpg

    一个团队,一定要有一种自己崇尚的精神。假如没有了精神的支撑,就等于没有了灵魂。因为规则只是一种外部的驱动力,只能保证80%的价值产出,而内部驱动力才有可能达到120%的效果。

    为什么这么说呢?

    举个简单的例子,有些公司喜欢给员工打鸡血,把员工拉到户外去,做集体拓展,跳集体舞,唱公司歌,最后热血地宣个誓。员工们当时被刺激了一下,可能会嗷嗷地叫个两三天,觉得:我一定要努力学习,day day up,跟随组织一块去拼搏。

    图片:4.jpg

    但是,过了几天之后,我们就会发现,他们该怎么来,还是会怎么来。因为这些所谓的外部打鸡血,实际上只是一种外部的驱动力而已,但他并没有在员工的精神层面形成一种文化跟价值观的内在驱动。而只有精神,才能成为一种基因,渗透到员工的工作以及生活里面去,从而形成团队的凝聚力和向心力。

    最后,当我们确定好了目标、框架和精神以后,就可以真正着手定战略、搭班子和带团队了。

    图片:3.jpg

    那么,我们到底应该怎么做呢?
    有些人认为,这三个词的顺序应该是:定战略→搭班子→带团队。也就是说,咱们先把目标定下来,再根据这个目标去找到相应的人,然后去执行。
    有些人则认为,应该是搭班子→定战略→带团队。这就有点像是看菜吃饭,咱们先把能凑的人给凑齐了,然后再看我们这帮人在一起能够干一些什么事情,等大家把目标定下来以后,再一块儿往前冲。
    这两种顺序,到底哪一种更好呢?
    我认为,其实没有正确答案。适合你目前状况的,就是最好的。
    举个例子,假如你刚刚新任一家无外贸历史的海外主管,一切从0开始,那你大可以先定下目标,再建立框架。毕竟,没有目标就没有方向,只要把目标定了下来,我们才知道下一步往哪儿走。

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    但是,有些时候,你未必能够找到合适的人选,又或者老板已经给你钦定了人员。这样,难道你就不能进行团队建设了吗?
    显然不是。所以,假如你现在已经凑齐了人,或者已经拿到了一个现成的团队,那么你应该做的就是,根据现有的框架来制定合适的目标,然后再带着团队朝着目标一步一步往前走。这样,也是一种建设团队的办法。
    只是对于大多数人来说,定战略→搭班子→带团队的顺序还是最好的。毕竟跟着目标走,前面的路可能会更清晰一些。
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  • 这2个人是何方神圣啊



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  • 一直在找 唐晶呢?00呢?


  • 名人堂

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    电视剧《我的前半生》



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