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  • 名人堂
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    丹牛

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    假如把家庭想象成为企业团队,我母亲就是一个不合格的管理者。


    她是一个控制欲很强的人,以做饭作为一个例子。


    她会要求我妹妹:
    什么时候应该开始做饭;
    这顿饭要做什么菜;
    先做哪个菜,后做哪个菜;
    这个菜应该怎么做;
    那个菜不能这样做;
    ……………………etc。


    假如我妹是刚进厨房的菜鸟,母亲大人的这种做法无可厚非。但问题是,我妹今年已经22岁了。


    这种事无巨细的控制,造成了两个后果:
    1、我妹对这种控制非常不耐烦,逆反心理严重,于是双方口角不断,关系时不时闹僵。
    2、从小到大的这种控制,让我妹习惯了外界给予她的规划,无法成长,独立思维缺失。


    更关键的是,母亲大人并不认为这是一个问题,她会觉得“这是对她好”,“要是我不插手,你们饭都没得吃”,“不管教好,以后去到婆家怎么办”云云。


    尽管我和母亲有过几次沟通,但依然无法改变。


    认知差异果然是人与人之间最大的鸿沟,你认为对他好的事情,可能在他眼中却是一文不值,家庭关系中如是,团队管理中亦如是。


    家庭关系无法选择,不能逃避。然而工作关系,惹不起我还躲不起吗?


    于是,在认知差异的巨大影响下,员工纷纷离职。


    到底什么是认知差异?


    举个简单的例子:


    上司在你入职的前三个月,一直都让你干贴发票,扫描复印,打字等杂事。


    然而在这件事情上,你和上司却有着截然不同的观点。譬如在你的心目中,觉得公司简直就是大材小用,堂堂211院校毕业的学霸,每天的工作居然就是贴发票?公司是钱多到没地方花,还是看不起自己呢?


    而在你上司的心目中,他却可能会认为,不管是211还是985,都是职场菜鸟一枚,干杂事是为了让你能够修炼内心,同时在杂乱的工作中找到规律,否则公司难道是钱多到没地方花吗?贴发票的工作,随便找一个初中生也可以啊。干这个工作,是为你好。


    这就是认知差异,而且几乎不可调和。


    但问心,到底什么才是真正对员工好呢?


    带着这个问题,我回顾了曾经经历过的三个阶段:


    1、呵护备至的阶段。
    2、放羊管理的阶段。
    3、严厉要求的阶段。


    在第一个阶段,说是“捧在手里怕掉了,含在口里怕化了”一点都不过份。


    不敢说一句重话,担心对方心里委屈;不敢布置太多任务,担心对方太累了;工作出错了,没事您休息下面的活儿我自己来。


    类似这样的心理我相信不少人也有,就例如门徒俱乐部有两位小伙伴就跟我说过:


    “我是恨不得办公室的地都自己来拖,不占用员工的一点额外时间,让他们全身心放在工作和成长上。”
    “同事在吃饭的时候随口说了一句外卖不好吃,我就让我妈亲自做饭,然后我每天中午专门开车去取。”


    究其原因不外乎两点:


    1、换位思考心理太严重。总觉得当年我打工的时候老板是那么地残酷,我不能干同样的事情云云。


    2、我太害怕员工辞职了。一是因为“沉没成本漩涡”,觉得我这么艰难才招来的人,一旦辞职我的损失就太大了;二是在我当时的认知中,员工的辞职就是对我个人和公司的否定,就是因为我做得不够好。


    这种患得患失的心态,大概持续了半年时间,接下来我进入了第二个阶段:放羊式管理。


    毫无疑问,这又是一次过份换位思考所带来的后果。


    在我打工的那些年,我是一个不需要被管理的人。


    我非常自律,每天提前上班,推迟下班。
    我非常努力,为了达到赚钱的目标,全身心地扑在销售工作上。
    我非常利他,会为无法帮助客户按时出货而焦虑,会为无法帮助公司降低损失而愧疚。


    我是一个内驱非常强的人,根本就不需要任何一丁点的外驱,因此,我非常讨厌束缚。


    因此,我以为其他人也会跟我一样。


    所以,当年的我以自己的公司没有什么所谓的考勤和考核而骄傲,没有整天乱七八糟浪费时间的会议而自豪,总觉得我们是一个温暖的大家庭,大家各自用心就是最好的。


    理论上来说,这没有错,对于创业公司来说,管理确实就是一种无可奈何。


    为什么这么说?


    大家可以设想一下,假如你的员工全部都是机器人,你还需要什么管理吗?不需要的,你只要把目标和程序设好,那么一切就都会按照既定的轨迹运行。同样道理,假如你的员工全部都是很优秀很自律的人,你一样也是不需要管理的,强行插入管理反而有可能会束缚大家的创造力。-----这种情况下,尽管没有管理却可以让效率达到120分。


    但事实上并没有那么多优秀的人,大家的能力有高有低,情绪有涨有伏,心态有正有负,再加上时不时懒癌再发作一下,假如没有管理,效率可能只有60分。


    所以,在无可奈何之下管理就必须出马了,梳理流程提高效率监督成果辅导下属,让所有人尽可能地发挥自己应有(而不一定是最大)的价值,让整个团队的效率维持在80分。


    所以在放羊式管理下,我玩脱了。


    在上一节《我一个人好好的,为什么要有团队?》中我们已经说到,对于初创企业来说,我们招到的多数都是一些正常人,而不是那些真正优秀的人。对于这样的人,他们的技能需要培训,他们的工作需要引导,他们的内驱需要激发,他们的外驱需要存在。忽略了这一点的所谓“放羊式管理”,结局就是彻底失控,我甚至不知道他们每天的工作到底是什么。这让我开始感到了一种无力感,这种感觉就好像是你明明看到了终点就在正前方,可是无论你再怎么用力划船,都似乎只是在原地打转。


    这个阶段,我大概持续了两年。(公司没倒闭真是命好啊....)


    之后我进入了第三个阶段:严父式管理。


    简单来说,我变成了我妈。


    我以一种超高的标准去要求身边的每一位同事,对于他们做错的每一件事情,我也肆无忌惮地去散发我的威压。


    我得承认,在这个阶段我的同事们的心理压力是最大的,与此同时,离职率也是最高的。


    在我的角度,这种严厉是对他们真正的好,是他们没有宣之于口的真正需要,5年之后当他们再次回想起今天时,一定会庆幸和感激当初老板和公司并不是对他放任自流让他们自身自灭。事实上也可能真的如此,譬如有一位前同事在春节时候还特意给我发了一个红包,说回想起当年一起工作的时光,一直受益到今天。


    然而最要命的是,尽管从社会贡献目标的角度,你是在为社会培养人才;可是从业绩目标的角度,却等同于你付出了巨大的心血为他人做嫁衣。


    我在门徒俱乐部讲“战略”主题的时候说过,在企业的不同发展阶段,对于战略目标的侧重点是不同的。


    初创企业,精力本来就应该优先聚焦在业绩目标上,而不是暂时离你还有一段距离的社会贡献目标。


    毕竟对于大多数人来说,开公司不是做善堂。


    这个阶段,我大概又持续了两年,最终的结局是所有一线岗位的同事,都主动或被动地离开了。(很神奇,我居然还是没有倒闭)


    行有不得,反求诸己。


    当问题发生的时候,我们先从自身找问题。


    不管是呵护,还是放羊,还是严父,最大的问题都是管理手段太过单一,忽略了个体之间的差异。


    于是在那之后,我用了接近一年的时候重新让团队成型,也正式进入了第四个阶段:科学管理的阶段。


    其核心就是:面对不同阶段的不同个体,我们的管理手段必须是不一样的。


    在门徒俱乐部的基础上,我曾经讲过一个“情景领导”的模型,来自于世界行为学大师保罗.赫塞博士。(“领导”和“管理”是不一样的,事实上我认为这个模型命名为“情境管理”会更加贴切一些)

    图片:1111111.jpg

    在这个模型中,将个人的发展阶段分为四种:


    D1,工作能力很弱,但是工作意愿很高。大家想象一下自己刚毕业那会儿,差不多都是这个样子。
    D2,工作能力很弱或平平,但由于开始遭遇困难与挫折,此时他的工作意愿就没一开始那么高了。
    D3,工作能力中等或较强,但对于自己的认知还不是很到位,缺乏自信心,觉得自己可能做不到。
    D4,工作能力很强,工作的意愿也很高,希望独立开展工作,而不希望受到太多来自外界的束缚。


    对于不同阶段的个体,我们的管理手段自然也就不一样。


    对于D1阶段的人,我们以“指令”为主。直接了当地告诉他工作的目标、标准和步骤。而且,少点给予“支持”的行为,否则在强大的工作意愿下,对方是很容易跑偏的,譬如刚进公司没两天就给你写一封“关于集团公司战略方向的调整建议”这种事情你敢信?


    对于D2阶段的人,我们以“教练”为主。除了指导工作之外,还需要开始向对方阐述工作的目的,解释工作出现困难的原因,倾听对方的困惑,鼓励对方大胆说出想法并且自主做决策,由此激发对方的自信心。但是,依然还是需要你来做决定,毕竟对方的能力尚且不足。


    对于D3阶段的人,我们以“支持”或“陪伴”为主。客观上对方的工作能力已经足够独当一面,此时,我们就没有必要手把手地告诉对方具体工作应该怎么做,只需要给出方向和目标,再适当进行纠偏即可。事有不决,双方一起来决定。


    对于D4阶段的人,我们以“授权”为主。毕竟他们已经成为了企业的骨干,他们需要的并不是一个指手画脚的老板,而是一个能够充分给予信任和自有,并认可他们工作、贡献和价值的领导。


    从“情境领导”的角度,大家可以想一想,你当前所有的下属们,各自又处于哪个阶段?你最应该采取什么管理方式呢?


    以上,就是外贸大牛的创业史的第6篇。下一篇,我们来讲一讲《那些年我失败过的项目》,以及告诉大家,我做错了那么多,为什么还没倒闭。


    我并不比你聪明,我只是走过的弯路比你多太多。
  • 名人堂
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    丹牛

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    不管你是存有创业心思,还是正在创业路上,或许可以考虑放慢脚步,我们一同出发,来细品计划用一年时间打磨的系列文章:《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号:lizady1212

  • 2 楼#

    小谢2017

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    面对不同阶段的不同个体,我们的管理手段必须是不一样的

  • 3 楼#

    cn1520280840ncfy

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    哈萨克俄罗斯专线

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    内驱的人不喜欢被束缚,说的太对了。但实际上,老板基本上很难发现你是内驱的,所以,你最终就走了

  • 6 楼#

    e助手国际版

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    cn1522865718znoz

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    文章写得不错,不肆意炒作,支持;

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    cn1522710851jzun

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    smtgjmy

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    干货

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    cn1511286717

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    处在D1, D2,D3,D4各个阶段,员工要怎么做,才能更好的开展自己的工作?

  • 13 楼#

    botxing

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    醍醐灌顶。100个赞

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    不错不错

  • 15 楼#

    cn1512551525

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    此处应该有掌声

  • 16 楼#

    cn1515253251meuj

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    cn220020520

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    表示我就是受不了领导一副当爹当妈强迫你做事还一副我是为你好的样子马上要离职的人。 每个人都有独立的思想,不可能全部按照一个人的思想来办事,那真的只有机器人才能做到了。特别做业务,思路很重要,如果所有人开发客户的思路都一样,而这个思路如果走不通,那不是所有人都死路一条了? 奇怪了非得强迫别人按照你的方式来,是多有强迫症啊。

  • 18 楼#
    C

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    好棒 谢谢分享


  • 名人堂

    假如把家庭想象成为企业团队,我母亲就是一个不合格的管理者。


    她是一个控制欲很强的人,以做饭作为一个例子。


    她会要求我妹妹:
    什么时候应该开始做饭;
    这顿饭要做什么菜;
    先做哪个菜,后做哪个菜;
    这个菜应该怎么做;
    那个菜不能这样做;
    ……………………etc。


    假如我妹是刚进厨房的菜鸟,母亲大人的这种做法无可厚非。但问题是,我妹今年已经22岁了。


    这种事无巨细的控制,造成了两个后果:
    1、我妹对这种控制非常不耐烦,逆反心理严重,于是双方口角不断,关系时不时闹僵。
    2、从小到大的这种控制,让我妹习惯了外界给予她的规划,无法成长,独立思维缺失。


    更关键的是,母亲大人并不认为这是一个问题,她会觉得“这是对她好”,“要是我不插手,你们饭都没得吃”,“不管教好,以后去到婆家怎么办”云云。


    尽管我和母亲有过几次沟通,但依然无法改变。


    认知差异果然是人与人之间最大的鸿沟,你认为对他好的事情,可能在他眼中却是一文不值,家庭关系中如是,团队管理中亦如是。


    家庭关系无法选择,不能逃避。然而工作关系,惹不起我还躲不起吗?


    于是,在认知差异的巨大影响下,员工纷纷离职。


    到底什么是认知差异?


    举个简单的例子:


    上司在你入职的前三个月,一直都让你干贴发票,扫描复印,打字等杂事。


    然而在这件事情上,你和上司却有着截然不同的观点。譬如在你的心目中,觉得公司简直就是大材小用,堂堂211院校毕业的学霸,每天的工作居然就是贴发票?公司是钱多到没地方花,还是看不起自己呢?


    而在你上司的心目中,他却可能会认为,不管是211还是985,都是职场菜鸟一枚,干杂事是为了让你能够修炼内心,同时在杂乱的工作中找到规律,否则公司难道是钱多到没地方花吗?贴发票的工作,随便找一个初中生也可以啊。干这个工作,是为你好。


    这就是认知差异,而且几乎不可调和。


    但问心,到底什么才是真正对员工好呢?


    带着这个问题,我回顾了曾经经历过的三个阶段:


    1、呵护备至的阶段。
    2、放羊管理的阶段。
    3、严厉要求的阶段。


    在第一个阶段,说是“捧在手里怕掉了,含在口里怕化了”一点都不过份。


    不敢说一句重话,担心对方心里委屈;不敢布置太多任务,担心对方太累了;工作出错了,没事您休息下面的活儿我自己来。


    类似这样的心理我相信不少人也有,就例如门徒俱乐部有两位小伙伴就跟我说过:


    “我是恨不得办公室的地都自己来拖,不占用员工的一点额外时间,让他们全身心放在工作和成长上。”
    “同事在吃饭的时候随口说了一句外卖不好吃,我就让我妈亲自做饭,然后我每天中午专门开车去取。”


    究其原因不外乎两点:


    1、换位思考心理太严重。总觉得当年我打工的时候老板是那么地残酷,我不能干同样的事情云云。


    2、我太害怕员工辞职了。一是因为“沉没成本漩涡”,觉得我这么艰难才招来的人,一旦辞职我的损失就太大了;二是在我当时的认知中,员工的辞职就是对我个人和公司的否定,就是因为我做得不够好。


    这种患得患失的心态,大概持续了半年时间,接下来我进入了第二个阶段:放羊式管理。


    毫无疑问,这又是一次过份换位思考所带来的后果。


    在我打工的那些年,我是一个不需要被管理的人。


    我非常自律,每天提前上班,推迟下班。
    我非常努力,为了达到赚钱的目标,全身心地扑在销售工作上。
    我非常利他,会为无法帮助客户按时出货而焦虑,会为无法帮助公司降低损失而愧疚。


    我是一个内驱非常强的人,根本就不需要任何一丁点的外驱,因此,我非常讨厌束缚。


    因此,我以为其他人也会跟我一样。


    所以,当年的我以自己的公司没有什么所谓的考勤和考核而骄傲,没有整天乱七八糟浪费时间的会议而自豪,总觉得我们是一个温暖的大家庭,大家各自用心就是最好的。


    理论上来说,这没有错,对于创业公司来说,管理确实就是一种无可奈何。


    为什么这么说?


    大家可以设想一下,假如你的员工全部都是机器人,你还需要什么管理吗?不需要的,你只要把目标和程序设好,那么一切就都会按照既定的轨迹运行。同样道理,假如你的员工全部都是很优秀很自律的人,你一样也是不需要管理的,强行插入管理反而有可能会束缚大家的创造力。-----这种情况下,尽管没有管理却可以让效率达到120分。


    但事实上并没有那么多优秀的人,大家的能力有高有低,情绪有涨有伏,心态有正有负,再加上时不时懒癌再发作一下,假如没有管理,效率可能只有60分。


    所以,在无可奈何之下管理就必须出马了,梳理流程提高效率监督成果辅导下属,让所有人尽可能地发挥自己应有(而不一定是最大)的价值,让整个团队的效率维持在80分。


    所以在放羊式管理下,我玩脱了。


    在上一节《我一个人好好的,为什么要有团队?》中我们已经说到,对于初创企业来说,我们招到的多数都是一些正常人,而不是那些真正优秀的人。对于这样的人,他们的技能需要培训,他们的工作需要引导,他们的内驱需要激发,他们的外驱需要存在。忽略了这一点的所谓“放羊式管理”,结局就是彻底失控,我甚至不知道他们每天的工作到底是什么。这让我开始感到了一种无力感,这种感觉就好像是你明明看到了终点就在正前方,可是无论你再怎么用力划船,都似乎只是在原地打转。


    这个阶段,我大概持续了两年。(公司没倒闭真是命好啊....)


    之后我进入了第三个阶段:严父式管理。


    简单来说,我变成了我妈。


    我以一种超高的标准去要求身边的每一位同事,对于他们做错的每一件事情,我也肆无忌惮地去散发我的威压。


    我得承认,在这个阶段我的同事们的心理压力是最大的,与此同时,离职率也是最高的。


    在我的角度,这种严厉是对他们真正的好,是他们没有宣之于口的真正需要,5年之后当他们再次回想起今天时,一定会庆幸和感激当初老板和公司并不是对他放任自流让他们自身自灭。事实上也可能真的如此,譬如有一位前同事在春节时候还特意给我发了一个红包,说回想起当年一起工作的时光,一直受益到今天。


    然而最要命的是,尽管从社会贡献目标的角度,你是在为社会培养人才;可是从业绩目标的角度,却等同于你付出了巨大的心血为他人做嫁衣。


    我在门徒俱乐部讲“战略”主题的时候说过,在企业的不同发展阶段,对于战略目标的侧重点是不同的。


    初创企业,精力本来就应该优先聚焦在业绩目标上,而不是暂时离你还有一段距离的社会贡献目标。


    毕竟对于大多数人来说,开公司不是做善堂。


    这个阶段,我大概又持续了两年,最终的结局是所有一线岗位的同事,都主动或被动地离开了。(很神奇,我居然还是没有倒闭)


    行有不得,反求诸己。


    当问题发生的时候,我们先从自身找问题。


    不管是呵护,还是放羊,还是严父,最大的问题都是管理手段太过单一,忽略了个体之间的差异。


    于是在那之后,我用了接近一年的时候重新让团队成型,也正式进入了第四个阶段:科学管理的阶段。


    其核心就是:面对不同阶段的不同个体,我们的管理手段必须是不一样的。


    在门徒俱乐部的基础上,我曾经讲过一个“情景领导”的模型,来自于世界行为学大师保罗.赫塞博士。(“领导”和“管理”是不一样的,事实上我认为这个模型命名为“情境管理”会更加贴切一些)

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    在这个模型中,将个人的发展阶段分为四种:


    D1,工作能力很弱,但是工作意愿很高。大家想象一下自己刚毕业那会儿,差不多都是这个样子。
    D2,工作能力很弱或平平,但由于开始遭遇困难与挫折,此时他的工作意愿就没一开始那么高了。
    D3,工作能力中等或较强,但对于自己的认知还不是很到位,缺乏自信心,觉得自己可能做不到。
    D4,工作能力很强,工作的意愿也很高,希望独立开展工作,而不希望受到太多来自外界的束缚。


    对于不同阶段的个体,我们的管理手段自然也就不一样。


    对于D1阶段的人,我们以“指令”为主。直接了当地告诉他工作的目标、标准和步骤。而且,少点给予“支持”的行为,否则在强大的工作意愿下,对方是很容易跑偏的,譬如刚进公司没两天就给你写一封“关于集团公司战略方向的调整建议”这种事情你敢信?


    对于D2阶段的人,我们以“教练”为主。除了指导工作之外,还需要开始向对方阐述工作的目的,解释工作出现困难的原因,倾听对方的困惑,鼓励对方大胆说出想法并且自主做决策,由此激发对方的自信心。但是,依然还是需要你来做决定,毕竟对方的能力尚且不足。


    对于D3阶段的人,我们以“支持”或“陪伴”为主。客观上对方的工作能力已经足够独当一面,此时,我们就没有必要手把手地告诉对方具体工作应该怎么做,只需要给出方向和目标,再适当进行纠偏即可。事有不决,双方一起来决定。


    对于D4阶段的人,我们以“授权”为主。毕竟他们已经成为了企业的骨干,他们需要的并不是一个指手画脚的老板,而是一个能够充分给予信任和自有,并认可他们工作、贡献和价值的领导。


    从“情境领导”的角度,大家可以想一想,你当前所有的下属们,各自又处于哪个阶段?你最应该采取什么管理方式呢?


    以上,就是外贸大牛的创业史的第6篇。下一篇,我们来讲一讲《那些年我失败过的项目》,以及告诉大家,我做错了那么多,为什么还没倒闭。


    我并不比你聪明,我只是走过的弯路比你多太多。


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  • 不错不错



  • 此处应该有掌声






  • 表示我就是受不了领导一副当爹当妈强迫你做事还一副我是为你好的样子马上要离职的人。 每个人都有独立的思想,不可能全部按照一个人的思想来办事,那真的只有机器人才能做到了。特别做业务,思路很重要,如果所有人开发客户的思路都一样,而这个思路如果走不通,那不是所有人都死路一条了? 奇怪了非得强迫别人按照你的方式来,是多有强迫症啊。






  • 好棒 谢谢分享


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