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  • 名人堂
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    丹牛

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    上个星期,公司一个小伙伴离职了,共计在职时间:20天。


    刷新了我公司的最短在职时间记录,当然了,没刷新我个人的记录:3天。


    职场上迷茫的人真的很多,本质上都来源于对自我认知的不足。(可见《加薪也没用,这才是员工离职的最大原因》


    刚进公司的时候雄心壮志想要努力干一番大事业,几个月之后又觉得诗和远方才是应该追求的彼岸。


    不知道自己想要什么,
    不知道自己能要什么,
    没有规划,也没有目标,
    于是就只能够不停地撞,不停地换。


    运气好的,像我年轻时一样,在换了6份工作之后,最终还是走上了正轨;但运气不好的,可能一辈子就这么毁了。


    对于企业来说,这样的人是非常危险的,因为你很有可能在倾注了许多心血去培养对方之后,他一句“不开心”就辞职,让你所有的付出都化为无有。


    更可怕的是,有些企业会因此走向另一个极端,譬如我有一位同事曾经就很愤怒地跟我说:以后不要再叫我干培养人的工作了,心好累,浪费精力和时间,有这功夫还不如研究怎么更好服务客户。


    所以这个时候问题来了:作为创业公司/中小企业,在当前员工不稳定,离职率偏高的环境下,我们是不是就不要去培养员工了?


    准确来说应该是:


    不要奢望通过培养可以将普通的人变得优秀;
    不要奢望通过培养就能够提高员工的稳定性;


    为什么?


    首先,大师兄Teco在门徒俱乐部的基础课说过:

    图片:Google.jpg


    假如连谷歌都没有办法把普通人变成明星,我们作为中小企业,何德何能?


    所以,优秀并不是培养出来的,而是这个人本来就优秀,作为企业,我们只是起到“加速”或者“激活”的作用。


    与其将心思花在培养上,不如在招聘的时候就把好关。


    其次,为什么倾注心血的培养,没有办法提高员工的稳定性呢?


    啧啧啧,这句话充满了浓郁的老板思维。


    因为“培养”和“稳定”这两者之间,根本就没有什么逻辑关系啊。


    这句话就好像是爹妈说:“我对你这么好,你为什么不回家当公务员反而要去个破公司打工?”


    一个是情,一个是理。


    我很喜欢你,但不能堵上我的职业生涯作为回报。


    更何况在当前时代,公司和员工之间的关系,更多是相互投资的关系,而不是父母与子女,更不是上官与奴才。


    最后,当你用心培养员工的时候,但假如自己不进步的话,结局只会将对方推得越远。


    举个简单的例子,假如你是一位非常用心教导学生的小学教师,刚开始的时候,学生们肯定很喜欢也很崇拜你,很喜欢上你的课,觉得你好厉害,连11+32=43这样的难题都会做。


    可等到学生们上初中了,他们可能还是很喜欢你,但你觉得他们还有可能回来听你的课吗?


    不可能是吧,他们已经不再需要你了。


    这也是为什么,一些企业不希望员工成长,希望对方永远只是一名“小学生”的原因。


    企业的高度决定了个人的高度,假如你不能永远保持至少比员工高一个层次,或者拥有帮助员工迈上新台阶的能力,对方迟早都会离开你。


    我想跟大家说一个真实的案例。


    《每一次员工辞职,都是在老板心里插一刀》一文中,我提到曾经经历过两次猝不及防的离职。


    其中有一次,对方给我发了一封近乎5000字的辞职信,里面写到:


    一年前来公司面试的时候,我是比较迷茫的状态,我希望在外贸这方面有突破,有专业人士的指点。于是公司要我,我就来了,公司让我做的,即使不喜欢也并不擅长,我也尽量去尝试。


    一年之后的今天,回看过去通透了许多。尤其是在基友团年会上听老司机们用金字塔结构分析定位的时候,整个过程对我的触动非常大。我开始去想,我的定位是什么,我的金字塔尖是什么,我未来想要成为一个什么样的人,我这一年的工作跟今后的路径是不是有在朝着想要的方向前进,是否能够达到我的目的。


    在仔仔细细回顾之后,我发现自己偏离目标了。


    是的,在这个案例里面,就是在我帮助对方开启了职业心智,学会了独立思考之后,猛地发现我已经没有办法再帮对方实现目标,而且当时公司确实处于比较混乱的阶段,所以对方最终只能选择了离开。


    谢谢你,但再见。


    听上去有点可怕,这样的话我们是不是不要去想什么培养员工啦?


    也并不是。


    而是应该将培养资源有重点地做投放。


    我在门徒俱乐部的专业课,曾经讲过可以将员工分为四种类型:


    利益绑定员工
    情感绑定员工
    战略绑定员工
    后备梯队员工


    所谓利益绑定,意思是相互之间只是一种利益的交换关系,我能够支付你足够的报酬,你也可以提供我想要的“产品”,那我们就可以合作,尽管这个合作可能只是短期的,没关系。对于创业公司来说,应该尽量选择这种类型的员工,来即能战,战之则胜。


    所谓情感绑定,则是我在MBA课所讲到的“无情的组织,有情的管理”,同时也是《解雇一个人的难度,不亚于男女之间说分手》中所提到的“宜家效应”。在情感上关心对方,而不仅仅只是把对方看成利益合作的“供应商”,同时也积极引导对方为企业做情感投入,让员工敬你,爱你,而不是怕你。这一类型的员工,多数是在企业呆了比较长时间的老员工。


    至于战略绑定类型的员工,一般要具备如下三个条件:


    1.双方的价值观必须高度一致,这一点没有什么可说的,是一切中的前提。


    2.双方的目标,包括短期目标和中长期目标,必须保持一致。请注意我这里所说的是保持一致,而不是同一个目标。


    举个简单的例子,很多老板喜欢说“我们明年要做一个亿”或者“我们明年要上市”,但是这种目标请问和员工有什么关系?又或者说,这种目标你没有让员工感觉到和他们有关系。但假如你说“小丹,你想明年买套房,行,明年做了一个亿就给你一套房”或者“小牛,你一直想加入门徒俱乐部,明年做够一百万,公司出钱让你加入”,这个时候企业的目标和个人的目标就能结合起来达成一致。


    3.员工的未来发展潜力,必须跟得上公司未来的发展速度。举个例子,我曾经有一位同事,一开始干得挺不错,但是一年之后我发现,假如公司已经往前走了100步,她才仅仅走了50步,而且在可预期的未来,她跟不上公司的步伐,那这样的员工就是不具备战略投资价值的,自然也就不能进行战略绑定。


    至于后备梯队员工,一般则是毕业一年之内的职场菜鸟。


    我们有时候会陷入一个误区,总觉得自己就是一家小公司,一个萝卜一个坑就是了,哪有办法搞什么人才梯队建设。然而,恰好就是因为公司小,在我们没有做好准备的情况下,人员的正常流动有时候都能带来致命的打击。


    所以后备梯队的存在意义,一是为了填补可能存在的空缺,二是为成长为其他三类员工蓄力。


    好了,那么如上四种类型的员工,哪种值得花大力气去培养呢?


    答案很明显:战略绑定员工。


    利益绑定员工,双方是纯粹的利益交换关系;
    情感绑定员工,潜力的上限一般都会比较低;
    后备梯队员工,认知和心态往往存在不稳定。


    那么,具体应该怎么做呢?


    首先,清晰准确地让他知道:公司想和你进行长期的,战略上的合作。在未来的几年之内,我希望你做到什么,你希望公司做到什么,大家摊开来讲。


    同学们,对于重点培养对象,我们千万不要玩什么暧昧,不要有“我不说你也懂”的这种心态,该结婚的时候就结婚,该生孩子的时候就生孩子。


    其次,为了实现我们双方一致的目标,我愿意付出什么样的资源?你又准备付出什么样的努力?大目标又将如何进行细化分解?假如完成不目标,我们又该怎么办?这些都需要做好预案。


    最后,你我约定一争吵很快要喊停,在达到这个目标之前,双方都不要轻易说放弃,不要轻易说分手。


    最后的最后,对于创业公司来说,真的没必要将培训和培养看得太重,这不是你现阶段最应该干的事情。


    向市场要效率,向市场要发展才是这个阶段的重中之重。


    前段时间有人问我:什么样的老板更值得追随?


    我的回答只有九个字:能打仗,打胜仗,打大仗。


    与各位互勉。
  • 名人堂
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    丹牛

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    不管你是存有创业心思,还是正在创业路上,或许可以考虑放慢脚步,我们一同出发,来细品计划用一年时间打磨的系列文章:《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号:lizady1212

  • 2 楼#

    BCS

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    确实有很多人现在还很迷茫~

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  • 8 楼#

    催的儿

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  • 10 楼#

    筱柒家的喵喵

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    大多数年轻人还是迷茫的

  • 11 楼#

    cn1520458839heib

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    “首先,清晰准确地让他知道:公司想和你进行长期的,战略上的合作。在未来的几年之内,我希望你做到什么,你希望公司做到什么,大家摊开来讲。 ”

    强烈赞同这句话,夫妻之间都难有这种不言而喻的默契,何况老板与员工。重在沟通。而不是猜疑和我以为你知道。

  • 12 楼#

    cn1514729886lkzs

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  • 13 楼#

    cbbag

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    你那九个字太大了。

  • 14 楼#

    cn1521217681kirc

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    额 表示刚出道第一份工作还在坚持

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    举个简单的例子,很多老板喜欢说“我们明年要做一个亿”或者“我们明年要上市”,但是这种目标请问和员工有什么关系?又或者说,这种目标你没有让员工感觉到和他们有关系。但假如你说“小丹,你想明年买套房,行,明年做了一个亿就给你一套房”或者“小牛,你一直想加入门徒俱乐部,明年做够一百万,公司出钱让你加入”,这个时候企业的目标和个人的目标就能结合起来达成一致。

  • 16 楼#

    ca1520905534mxum

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    努力中

  • 17 楼#

    wang

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    阁主分析的很好,的确要在招聘上把好关

  • 19 楼#

    cn1521215453kcmm

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    太棒了,一定会抽时间多看看你的帖子,除了点赞还是点赞


  • 名人堂

    上个星期,公司一个小伙伴离职了,共计在职时间:20天。


    刷新了我公司的最短在职时间记录,当然了,没刷新我个人的记录:3天。


    职场上迷茫的人真的很多,本质上都来源于对自我认知的不足。(可见《加薪也没用,这才是员工离职的最大原因》


    刚进公司的时候雄心壮志想要努力干一番大事业,几个月之后又觉得诗和远方才是应该追求的彼岸。


    不知道自己想要什么,
    不知道自己能要什么,
    没有规划,也没有目标,
    于是就只能够不停地撞,不停地换。


    运气好的,像我年轻时一样,在换了6份工作之后,最终还是走上了正轨;但运气不好的,可能一辈子就这么毁了。


    对于企业来说,这样的人是非常危险的,因为你很有可能在倾注了许多心血去培养对方之后,他一句“不开心”就辞职,让你所有的付出都化为无有。


    更可怕的是,有些企业会因此走向另一个极端,譬如我有一位同事曾经就很愤怒地跟我说:以后不要再叫我干培养人的工作了,心好累,浪费精力和时间,有这功夫还不如研究怎么更好服务客户。


    所以这个时候问题来了:作为创业公司/中小企业,在当前员工不稳定,离职率偏高的环境下,我们是不是就不要去培养员工了?


    准确来说应该是:


    不要奢望通过培养可以将普通的人变得优秀;
    不要奢望通过培养就能够提高员工的稳定性;


    为什么?


    首先,大师兄Teco在门徒俱乐部的基础课说过:

    图片:Google.jpg


    假如连谷歌都没有办法把普通人变成明星,我们作为中小企业,何德何能?


    所以,优秀并不是培养出来的,而是这个人本来就优秀,作为企业,我们只是起到“加速”或者“激活”的作用。


    与其将心思花在培养上,不如在招聘的时候就把好关。


    其次,为什么倾注心血的培养,没有办法提高员工的稳定性呢?


    啧啧啧,这句话充满了浓郁的老板思维。


    因为“培养”和“稳定”这两者之间,根本就没有什么逻辑关系啊。


    这句话就好像是爹妈说:“我对你这么好,你为什么不回家当公务员反而要去个破公司打工?”


    一个是情,一个是理。


    我很喜欢你,但不能堵上我的职业生涯作为回报。


    更何况在当前时代,公司和员工之间的关系,更多是相互投资的关系,而不是父母与子女,更不是上官与奴才。


    最后,当你用心培养员工的时候,但假如自己不进步的话,结局只会将对方推得越远。


    举个简单的例子,假如你是一位非常用心教导学生的小学教师,刚开始的时候,学生们肯定很喜欢也很崇拜你,很喜欢上你的课,觉得你好厉害,连11+32=43这样的难题都会做。


    可等到学生们上初中了,他们可能还是很喜欢你,但你觉得他们还有可能回来听你的课吗?


    不可能是吧,他们已经不再需要你了。


    这也是为什么,一些企业不希望员工成长,希望对方永远只是一名“小学生”的原因。


    企业的高度决定了个人的高度,假如你不能永远保持至少比员工高一个层次,或者拥有帮助员工迈上新台阶的能力,对方迟早都会离开你。


    我想跟大家说一个真实的案例。


    《每一次员工辞职,都是在老板心里插一刀》一文中,我提到曾经经历过两次猝不及防的离职。


    其中有一次,对方给我发了一封近乎5000字的辞职信,里面写到:


    一年前来公司面试的时候,我是比较迷茫的状态,我希望在外贸这方面有突破,有专业人士的指点。于是公司要我,我就来了,公司让我做的,即使不喜欢也并不擅长,我也尽量去尝试。


    一年之后的今天,回看过去通透了许多。尤其是在基友团年会上听老司机们用金字塔结构分析定位的时候,整个过程对我的触动非常大。我开始去想,我的定位是什么,我的金字塔尖是什么,我未来想要成为一个什么样的人,我这一年的工作跟今后的路径是不是有在朝着想要的方向前进,是否能够达到我的目的。


    在仔仔细细回顾之后,我发现自己偏离目标了。


    是的,在这个案例里面,就是在我帮助对方开启了职业心智,学会了独立思考之后,猛地发现我已经没有办法再帮对方实现目标,而且当时公司确实处于比较混乱的阶段,所以对方最终只能选择了离开。


    谢谢你,但再见。


    听上去有点可怕,这样的话我们是不是不要去想什么培养员工啦?


    也并不是。


    而是应该将培养资源有重点地做投放。


    我在门徒俱乐部的专业课,曾经讲过可以将员工分为四种类型:


    利益绑定员工
    情感绑定员工
    战略绑定员工
    后备梯队员工


    所谓利益绑定,意思是相互之间只是一种利益的交换关系,我能够支付你足够的报酬,你也可以提供我想要的“产品”,那我们就可以合作,尽管这个合作可能只是短期的,没关系。对于创业公司来说,应该尽量选择这种类型的员工,来即能战,战之则胜。


    所谓情感绑定,则是我在MBA课所讲到的“无情的组织,有情的管理”,同时也是《解雇一个人的难度,不亚于男女之间说分手》中所提到的“宜家效应”。在情感上关心对方,而不仅仅只是把对方看成利益合作的“供应商”,同时也积极引导对方为企业做情感投入,让员工敬你,爱你,而不是怕你。这一类型的员工,多数是在企业呆了比较长时间的老员工。


    至于战略绑定类型的员工,一般要具备如下三个条件:


    1.双方的价值观必须高度一致,这一点没有什么可说的,是一切中的前提。


    2.双方的目标,包括短期目标和中长期目标,必须保持一致。请注意我这里所说的是保持一致,而不是同一个目标。


    举个简单的例子,很多老板喜欢说“我们明年要做一个亿”或者“我们明年要上市”,但是这种目标请问和员工有什么关系?又或者说,这种目标你没有让员工感觉到和他们有关系。但假如你说“小丹,你想明年买套房,行,明年做了一个亿就给你一套房”或者“小牛,你一直想加入门徒俱乐部,明年做够一百万,公司出钱让你加入”,这个时候企业的目标和个人的目标就能结合起来达成一致。


    3.员工的未来发展潜力,必须跟得上公司未来的发展速度。举个例子,我曾经有一位同事,一开始干得挺不错,但是一年之后我发现,假如公司已经往前走了100步,她才仅仅走了50步,而且在可预期的未来,她跟不上公司的步伐,那这样的员工就是不具备战略投资价值的,自然也就不能进行战略绑定。


    至于后备梯队员工,一般则是毕业一年之内的职场菜鸟。


    我们有时候会陷入一个误区,总觉得自己就是一家小公司,一个萝卜一个坑就是了,哪有办法搞什么人才梯队建设。然而,恰好就是因为公司小,在我们没有做好准备的情况下,人员的正常流动有时候都能带来致命的打击。


    所以后备梯队的存在意义,一是为了填补可能存在的空缺,二是为成长为其他三类员工蓄力。


    好了,那么如上四种类型的员工,哪种值得花大力气去培养呢?


    答案很明显:战略绑定员工。


    利益绑定员工,双方是纯粹的利益交换关系;
    情感绑定员工,潜力的上限一般都会比较低;
    后备梯队员工,认知和心态往往存在不稳定。


    那么,具体应该怎么做呢?


    首先,清晰准确地让他知道:公司想和你进行长期的,战略上的合作。在未来的几年之内,我希望你做到什么,你希望公司做到什么,大家摊开来讲。


    同学们,对于重点培养对象,我们千万不要玩什么暧昧,不要有“我不说你也懂”的这种心态,该结婚的时候就结婚,该生孩子的时候就生孩子。


    其次,为了实现我们双方一致的目标,我愿意付出什么样的资源?你又准备付出什么样的努力?大目标又将如何进行细化分解?假如完成不目标,我们又该怎么办?这些都需要做好预案。


    最后,你我约定一争吵很快要喊停,在达到这个目标之前,双方都不要轻易说放弃,不要轻易说分手。


    最后的最后,对于创业公司来说,真的没必要将培训和培养看得太重,这不是你现阶段最应该干的事情。


    向市场要效率,向市场要发展才是这个阶段的重中之重。


    前段时间有人问我:什么样的老板更值得追随?


    我的回答只有九个字:能打仗,打胜仗,打大仗。


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  • “首先,清晰准确地让他知道:公司想和你进行长期的,战略上的合作。在未来的几年之内,我希望你做到什么,你希望公司做到什么,大家摊开来讲。 ”

    强烈赞同这句话,夫妻之间都难有这种不言而喻的默契,何况老板与员工。重在沟通。而不是猜疑和我以为你知道。



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