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  • 名人堂
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    丹牛

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    前段时间在广交会见到门徒俱乐部的Noah时,他突然感叹了一句话:要是当年打工的时候能够在家电这样的行业就好了,我的能力一定会是现在的好几倍。


    我说:不会吧,家电竞争这么白热化的行业,有什么好的?


    他回答道:跟竞争激烈没关系,而是跟行业大小有关系。想一想,在一个努努力就能够做几千万甚至几亿订单的行业,跟一个捅破天也只能做几百万的行业,尽管他们的利润可能是一样的,但是对人的锻炼是不是完全不一样?


    我想了想,从职场的角度看,还真的是如此。


    跟年采购10万美金的公司相比,年采购1000万美金公司的决策流程和决策人层次肯定是完全不一样的。


    对供应商的要求也不一样。


    为了成功拿下这张1000万美金的订单,你可能要提前几个月进行筹备,可能光是实地拜访就要安排好几趟,可能要和除了采购之外的所有岗位打交道,可能连客户竞争对手的动态都要了如指掌。。。。etc。(by the way,“外贸G友团”公号5月16号的文章主题就是这个,别错过了)


    例如我打工时开发的一个客户,第一张订单就下了1200万美金,而这还只是他年采购量的十分之一而已。


    为了拿下这个客户,公司前赴后继“牺牲”了好几代人。


    但是10万美金的订单?运气好的,有可能就是一次报价的事情。


    尽管他在你这个行业,已经算是不小的客户了。


    行业高度决定企业高度,企业高度决定个人高度。


    这也是为什么我一直建议应届毕业生应该尽量选择大公司的原因,仅在“开拓眼界”这一项,小公司就完全无能为力。


    但是Noah,假如你真的在毕业时进入了大行业,有可能就没有现在的你了。


    原因很简单,大多数人创业的时候,总是会选择自己比较熟悉的本行业。


    这是最稳妥的办法,如同我经常说的那句“要么掌握下游,要么掌握下游,要么自身够硬,三者至少取其二”。


    那么请问:大行业VS小行业,哪个的创业死亡几率更高呢?


    答案不言而喻。大行业尽管意味着市场大,客户也大,但往往也意味着:


    作为刚刚出生的小兽,要么啃不下身型是自己好几倍的猎物,要么一个不小心就会被环伺在周围的巨兽一脚踩死。


    譬如在分体空调领域,每次格力和美的一打架,其他所有二三线厂家的日子就会不好过,更不用提那些在细微夹缝中苟延残喘的小公司了。


    “消灭你,跟你没关系”。


    因此,我一直以来的观点都是:细分行业、小众市场,是中小型公司/创业公司的唯一出路。


    到底什么是小众市场呢?


    过往的企业崇尚2/8原则,80%的订单由20%的大客户产生,其余80%的小客户可有可无,个性化需求也不可能得到满足。


    举个简单的例子:某个巴西的小客户希望我们能够提供葡萄牙文说明书,但是不好意思,由于我们绝大多数客户都来自中东,要不阿拉伯文说明书您将就一下?


    因此小众市场也叫长尾市场,简单来说就是过去我们看不上的那80%。不管是近几年聊得火热的“定制”,还是跨境电商,都是属于这种。


    但是,这并不意味着我们就要跨马向这80%客户冲锋,他们只是小,但是否已经形成了市场,还得分析过才知道。


    任何一个小众市场的形成,都有两个重要的前提:


    1、原有边际成本随着时代的发展与工具的进步正在逐步降低。


    什么是边际成本?在《我那么努力,为什么还是那么穷》这篇文章里咱们说了:每销售一单位产品所带来的总成本增量,就是边际成本。


    在过往的时代,满足个性化需求就是一件边际成本很高的事情。


    举个不怎么简单的例子,假设我们的客户是当地市场的一个零售商,他的仓库体积是有限的,他的货架数量是有限的,那么你觉得他更加愿意进口那些一天就能卖出去的大众货物,还是进口那些要三个月才能卖出去的小众货物呢?


    答案不言而喻。一天就能卖出去的货物能够带来更大的采购规模,以及更高的周转率,这些都会带来边际成本的下降。


    然而那些需要存放三个月才能够卖出去的货物,光是仓储费都是一笔不小的数字了;即使可以提高销售价格,客户也会考虑所提高的价格市场到底能不能接受是吧?


    因此,除非你在卖的是卖劳斯莱斯或者劳力士的这种超高附加值的奢侈品,否则就只有当你边际成本小到一定程度的时候,小众市场才有形成的可能。


    譬如现在许多海外客户已经没有实体店铺改为网络店铺了,甚至还有客户跟我们做的是drop shipping(客户只负责拿单不负责囤货,货物囤在我们的仓库且由我们直接发货给客户的下线),那么在这个时候,客户上架新产品的边际成本就是非常低的,他自然也就可以去满足那些原本满足不了的个性化需求。


    这是我们判断小众市场形成的第一个大前提。


    2、信息不对称的消除让小众需求能凝聚成为一个“大众需求”。


    小众市场是否意味着小市场呢?


    当然不是。


    过往由于信息的不对称,每个个性需求之间都是相对独立的,没有办法形成足够吸引人的规模。


    但是随着互联网手段的发展,这种信息不对称的壁垒被打破了,那么众多的小众需求就有可能联合起来形成一个庞大的足以和畅销产品抗衡的需求。


    譬如谷歌和阿里巴巴这两家巨头企业,一家是靠收集广告商看不上的小企业需求成长起来的,一家则是以过往去不了展会,租不起摊位的中小企业们的需求作为切入点,才一步步走到了今天。


    再举一个简单的例子,假设墨西哥某个的特殊需求只占市场总额的1%,中国厂家看不上,客户也没脸给中国厂家发询盘,但是后来一个偶然的机会,客户在社交媒体上发现了巴西、阿根廷、委内瑞拉等国家原来也有类似的需求,那么众多1%的联合可能就形成了一个庞大的数字。


    于是他就成立了一家进出口公司,专门跟中国购买此类产品然后销售到各个国家。


    因此,小众市场其实并不意味着体量上的小,而只是意味着大众市场的巨头上暂时看不上,又或者大众市场是100家公司争夺100万的生意,而小众市场是5家公司争夺10万的生意,绝对规模小,但相对规模大。


    至于绝对规模小,相对规模也小的那些,只能称之为小市场。


    我曾经就是抓住了一个这样的市场,自鸣得意地觉得自己即将成为小众之王。


    却没想过在无法汇流的小水沟里无论再怎么蹦跶,始终也只能成为蛤蟆。


    “开局一条鲲,进化全靠吞”,都完全没东西给你,还吞什么吞?


    哎,整整50万元打了水漂。


    最后,我们应该怎么判断一个行业的好坏呢?


    波特竞争力模型给我们提供了一个不错的分析思路:


    1)供应商的议价能力。也就是说,在我们和供应商进行谈判的时候,到底谁能够占据主导地位?供应商的议价能力越强,我们的竞争力就越低。


    2)购买者的议价能力。也就是说,在我们和客户进行谈判的时候,是不是客户每压一次价,我们就得让一次步呢?客户的议价能力越强,我们的竞争力就越低。


    3)新进入者的威胁。也就是说,行业的壁垒到底有多高?新企业进入行业的可能性有多大?新企业越容易进入,我们的竞争力就越低。


    4)替代品的威胁。举个简单的例子,U盘替代光盘,云盘又替代U盘,技术的更新换代总会给市场带来新的替代品,替代品的威胁越大,我们的竞争力就越低。


    5)同行业的竞争程度。这个就很容易理解,同行的竞争越激烈,市场的可选择空间就越大,我们的不可替代性就越小,竞争力就越低。


    这些都是我们对企业外部环境进行剖析的重要维度。


    如同上文所说,许多人的初次创业,都是从一个自己熟悉的行业入手。从赚第一桶金的角度,这种做法没毛病。


    如同在《99%的创业失败,在于没做这件事》里提到,对于首次创业的人,事实上勇气比理性更重要。


    可是,当我们开始看到原有行业基于某些客观原因很容易到达瓶颈,从而需要选择一个新行业做二次创业时,


    就得开始运用科学的思维和方法去做分析和抉择了。


    每次决策都拍脑袋拼运气,真以为自己是欧皇的天选之人么?


    最后说个事,我司招人,感兴趣的请戳:你想继续眼前的苟且,还是和我一起改变世界。  今年去了一趟广交会,没想到效果出奇的好,新客户+不断返单的老客户,已经让海外部的同事忙不过来了。没办法,招人,招人,招人!!!
  • 名人堂
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    丹牛

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    你想继续眼前的苟且,还是和我一起改变世界。     我司招聘贴,简历砸过来。

  • 2 楼#

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    谢谢分享~~~~~~~~

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    cn1524223265kgap

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    每次决策都拍脑袋拼运气

  • 5 楼#

    小谢2017

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    cn1511870635

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    几个千万级的单子,想都不敢想,厉害厉害!

  • 7 楼#

    外贸狼精准营销系统

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  • 8 楼#

    hzwbkf

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    看完都没看到50万事怎么打了水漂?

  • 9 楼#

    亚马逊注册Q1933114969

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    看完了都看不到50万怎么飘

  • 10 楼#

    cn1520458839heib

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    大体认同,只是不明白为什么一定要参与某课程的学员才优先。哈。

  • 11 楼#

    cn1518039971oxsk

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    cn1524223265kgap:每次决策都拍脑袋拼运气回到原帖
    最后的结果就是脑壳疼

  • 12 楼#

    cn1521282104paus

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    用户被禁言,该主题自动屏蔽!

  • 13 楼#

    yzunited

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    好贴感谢分享~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

  • 14 楼#

    cn1522916628tbbp

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    .

  • 15 楼#

    cn1523957607opfx

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    感觉说的很好,我这个小白学习了!

  • 16 楼#

    cn1523876743etav

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    Fly Lin

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    看完了都没看懂50万是怎么打水漂......

  • 19 楼#

    cn1523834348nfce

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    前段时间在广交会见到门徒俱乐部的Noah时,他突然感叹了一句话:要是当年打工的时候能够在家电这样的行业就好了,我的能力一定会是现在的好几倍。


    我说:不会吧,家电竞争这么白热化的行业,有什么好的?


    他回答道:跟竞争激烈没关系,而是跟行业大小有关系。想一想,在一个努努力就能够做几千万甚至几亿订单的行业,跟一个捅破天也只能做几百万的行业,尽管他们的利润可能是一样的,但是对人的锻炼是不是完全不一样?


    我想了想,从职场的角度看,还真的是如此。


    跟年采购10万美金的公司相比,年采购1000万美金公司的决策流程和决策人层次肯定是完全不一样的。


    对供应商的要求也不一样。


    为了成功拿下这张1000万美金的订单,你可能要提前几个月进行筹备,可能光是实地拜访就要安排好几趟,可能要和除了采购之外的所有岗位打交道,可能连客户竞争对手的动态都要了如指掌。。。。etc。(by the way,“外贸G友团”公号5月16号的文章主题就是这个,别错过了)


    例如我打工时开发的一个客户,第一张订单就下了1200万美金,而这还只是他年采购量的十分之一而已。


    为了拿下这个客户,公司前赴后继“牺牲”了好几代人。


    但是10万美金的订单?运气好的,有可能就是一次报价的事情。


    尽管他在你这个行业,已经算是不小的客户了。


    行业高度决定企业高度,企业高度决定个人高度。


    这也是为什么我一直建议应届毕业生应该尽量选择大公司的原因,仅在“开拓眼界”这一项,小公司就完全无能为力。


    但是Noah,假如你真的在毕业时进入了大行业,有可能就没有现在的你了。


    原因很简单,大多数人创业的时候,总是会选择自己比较熟悉的本行业。


    这是最稳妥的办法,如同我经常说的那句“要么掌握下游,要么掌握下游,要么自身够硬,三者至少取其二”。


    那么请问:大行业VS小行业,哪个的创业死亡几率更高呢?


    答案不言而喻。大行业尽管意味着市场大,客户也大,但往往也意味着:


    作为刚刚出生的小兽,要么啃不下身型是自己好几倍的猎物,要么一个不小心就会被环伺在周围的巨兽一脚踩死。


    譬如在分体空调领域,每次格力和美的一打架,其他所有二三线厂家的日子就会不好过,更不用提那些在细微夹缝中苟延残喘的小公司了。


    “消灭你,跟你没关系”。


    因此,我一直以来的观点都是:细分行业、小众市场,是中小型公司/创业公司的唯一出路。


    到底什么是小众市场呢?


    过往的企业崇尚2/8原则,80%的订单由20%的大客户产生,其余80%的小客户可有可无,个性化需求也不可能得到满足。


    举个简单的例子:某个巴西的小客户希望我们能够提供葡萄牙文说明书,但是不好意思,由于我们绝大多数客户都来自中东,要不阿拉伯文说明书您将就一下?


    因此小众市场也叫长尾市场,简单来说就是过去我们看不上的那80%。不管是近几年聊得火热的“定制”,还是跨境电商,都是属于这种。


    但是,这并不意味着我们就要跨马向这80%客户冲锋,他们只是小,但是否已经形成了市场,还得分析过才知道。


    任何一个小众市场的形成,都有两个重要的前提:


    1、原有边际成本随着时代的发展与工具的进步正在逐步降低。


    什么是边际成本?在《我那么努力,为什么还是那么穷》这篇文章里咱们说了:每销售一单位产品所带来的总成本增量,就是边际成本。


    在过往的时代,满足个性化需求就是一件边际成本很高的事情。


    举个不怎么简单的例子,假设我们的客户是当地市场的一个零售商,他的仓库体积是有限的,他的货架数量是有限的,那么你觉得他更加愿意进口那些一天就能卖出去的大众货物,还是进口那些要三个月才能卖出去的小众货物呢?


    答案不言而喻。一天就能卖出去的货物能够带来更大的采购规模,以及更高的周转率,这些都会带来边际成本的下降。


    然而那些需要存放三个月才能够卖出去的货物,光是仓储费都是一笔不小的数字了;即使可以提高销售价格,客户也会考虑所提高的价格市场到底能不能接受是吧?


    因此,除非你在卖的是卖劳斯莱斯或者劳力士的这种超高附加值的奢侈品,否则就只有当你边际成本小到一定程度的时候,小众市场才有形成的可能。


    譬如现在许多海外客户已经没有实体店铺改为网络店铺了,甚至还有客户跟我们做的是drop shipping(客户只负责拿单不负责囤货,货物囤在我们的仓库且由我们直接发货给客户的下线),那么在这个时候,客户上架新产品的边际成本就是非常低的,他自然也就可以去满足那些原本满足不了的个性化需求。


    这是我们判断小众市场形成的第一个大前提。


    2、信息不对称的消除让小众需求能凝聚成为一个“大众需求”。


    小众市场是否意味着小市场呢?


    当然不是。


    过往由于信息的不对称,每个个性需求之间都是相对独立的,没有办法形成足够吸引人的规模。


    但是随着互联网手段的发展,这种信息不对称的壁垒被打破了,那么众多的小众需求就有可能联合起来形成一个庞大的足以和畅销产品抗衡的需求。


    譬如谷歌和阿里巴巴这两家巨头企业,一家是靠收集广告商看不上的小企业需求成长起来的,一家则是以过往去不了展会,租不起摊位的中小企业们的需求作为切入点,才一步步走到了今天。


    再举一个简单的例子,假设墨西哥某个的特殊需求只占市场总额的1%,中国厂家看不上,客户也没脸给中国厂家发询盘,但是后来一个偶然的机会,客户在社交媒体上发现了巴西、阿根廷、委内瑞拉等国家原来也有类似的需求,那么众多1%的联合可能就形成了一个庞大的数字。


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    因此,小众市场其实并不意味着体量上的小,而只是意味着大众市场的巨头上暂时看不上,又或者大众市场是100家公司争夺100万的生意,而小众市场是5家公司争夺10万的生意,绝对规模小,但相对规模大。


    至于绝对规模小,相对规模也小的那些,只能称之为小市场。


    我曾经就是抓住了一个这样的市场,自鸣得意地觉得自己即将成为小众之王。


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    哎,整整50万元打了水漂。


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    波特竞争力模型给我们提供了一个不错的分析思路:


    1)供应商的议价能力。也就是说,在我们和供应商进行谈判的时候,到底谁能够占据主导地位?供应商的议价能力越强,我们的竞争力就越低。


    2)购买者的议价能力。也就是说,在我们和客户进行谈判的时候,是不是客户每压一次价,我们就得让一次步呢?客户的议价能力越强,我们的竞争力就越低。


    3)新进入者的威胁。也就是说,行业的壁垒到底有多高?新企业进入行业的可能性有多大?新企业越容易进入,我们的竞争力就越低。


    4)替代品的威胁。举个简单的例子,U盘替代光盘,云盘又替代U盘,技术的更新换代总会给市场带来新的替代品,替代品的威胁越大,我们的竞争力就越低。


    5)同行业的竞争程度。这个就很容易理解,同行的竞争越激烈,市场的可选择空间就越大,我们的不可替代性就越小,竞争力就越低。


    这些都是我们对企业外部环境进行剖析的重要维度。


    如同上文所说,许多人的初次创业,都是从一个自己熟悉的行业入手。从赚第一桶金的角度,这种做法没毛病。


    如同在《99%的创业失败,在于没做这件事》里提到,对于首次创业的人,事实上勇气比理性更重要。


    可是,当我们开始看到原有行业基于某些客观原因很容易到达瓶颈,从而需要选择一个新行业做二次创业时,


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