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    丹牛

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    到底是自建工厂还是继续贸易?这几乎是每一个贸易出身的创业者,都曾经在脑海里闪过的念头。


    受够了供应商们的拖沓和不靠谱,
    受够了夹在两头中间的微薄利润,
    受够了客户问are you a factory时,
    自己脸上的大写尴尬与心虚微笑。


    但归根到底,会有这种想法的人,本质上还是对未来自己应该走什么样的路感到迷茫,缺乏自信。


    否则,怎么会去想”自建工厂“这种最不容易成功,投资回报率最低,最不具备长期竞争优势的道路呢?


    为什么这么说?


    因为这两者的擅长领域,甚至说基因,天生就不一样啊。


    企业和个体一样,也有各自的擅长与不擅长。


    贸易公司多数是一种以销售为导向的思维,他们的着眼点在于市场、客户和价值;而工厂则多数是一种以生产为导向的思维,他们的着眼点在于计划、组织和成本。


    举个简单的例子,我有两个供应商,A公司是工厂,B公司是贸易商,而且A公司是B公司的供应商。


    但是,除非是价格非常有压力的项目,否则我们都会倾向于跟B公司合作,有一个非常重要的原因就是:


    每当遇到什么问题,譬如某个技术达不到要求时,B公司总是想着要如何帮助我们解决这个问题,本质上他是一个解决方案提供商;而A公司从来都只是想着“哎呀好麻烦啊要不我降点价这事就这么算了吧”。


    Excuse me???


    价格是很重要,可再低的价格我买堆垃圾回去也没意义啊。


    从这个角度出发,原本只是在做工厂的,并不代表着招几个懂英语的人,懂操作阿里巴巴的人就能做好外贸。即使你做起来了,也请先反思一下这是不是仅仅只是因为你建立了价格竞争优势,而这种优势到底还能持续多长时间。


    而原本做贸易公司的人,本身多数就是做销售出身的人,你所有的资源和能力都压在了市场那一端,在这种情况之下,真的能够处理得来生产运营吗?想象一下,原本对着客户谈笑风生,现在跪着求工人们赶紧开工,多讽刺啊。


    即使能够处理得来生产运营,我认为也没必要,因为自建工厂,是一件投资回报率很低的事情。


    任何一个合格的企业主,在决策时都肯定会考虑投资回报率的问题。


    花1块挣10块,跟花9块挣10块,尽管你最终到手都是10块钱,可那是两个完全不一样的概念。


    自建工厂在我看来就是一件花9块挣10块的事情,除了会增加我们的投资总额之外,更关键是极大增加了我们的固定成本,同时也对企业的盈利点与发展点提出了更高的要求。


    《99%的创业失败,在于没做这件事》中我们提到,固定成本,也称之为间接成本,指的是在一定时期和一定业务量范围内,不受业务量增减变动影响的成本。包括公司管理人员的工资,办公室的租赁费用等,这种你每天睡醒一睁眼就要付出去的钱,就叫做固定成本。


    花1块挣10块的时候,即使有一天我们只能够挣5块了,没问题,这顶多只是意味着盈利能力的降低。
    可当花9块却只能挣5块的时候,庞大的固定成本就会开始压得我们喘不过气来。


    船大难调头,原因就在于此。


    当然你可能会说,当年花1块挣10块,现在花9块了怎么可能还只挣10块?


    许多人自建工厂,诉求不外乎就是两方面:


    1、能够更好控制供应链。
    2、能够更好地降低成本。


    可是,真的可以实现这两点诉求吗?


    未必。


    供应商经常推迟交货,我自己来做就能改善交货时间?
    供应商经常出现质量问题,我自己来就能控制好质量?


    我只能够说太天真了。


    根据《创业不是拼桌吃饭,轻易合伙你会死得很惨》所提到的“自利性偏差”,人们往往都会认为自己比他人更优秀。


    你做得好是运气问题,做不好是能力问题;我做得好是才华出众,做不好是命运使然。


    因此总是觉得别人做不好的事情,换了自己肯定是不一样的情形。


    所以我们很经常会发现,某条街道上的某个餐厅,经常是开一家,倒一家,又开一家,又倒一家。


    接盘侠们为什么就不去分析一下,这些餐厅到底真的是因为菜不好吃,经营不善而倒闭,还是这个地方根本就谁来都是个死?


    像供应链这种复杂的东西,不会因为你的角色从原来的客户变成老板,就会发生实质的变化。


    至于所谓“降低成本”,我们得先来理清两个概念:交易成本和管理成本。


    所谓交易成本,指的就是为了达成一笔交易我们需要付出的成本,包括:
    1、搜寻信息的成本;
    2、协商与决策的成本;
    3、契约成本;
    4、监督成本;
    5、违约执行成本;
    6、转换成本。


    举个简单的例子,譬如我要招聘一个人才,我所付出的绝对不仅仅只是他的工资(交易价格),还会包含广告费用,招聘费用,培训费用,监督费用以及该名员工干了三个月之后发现不称职,不得不重启招聘流程的费用。


    这就是为什么我在《解雇一个人的难度,不亚于男女之间说分手》里说:招聘一名员工的过程花费,大概是该名员工年薪的50%。


    至于管理成本,指的则是为组织和管理企业的日常运作而发生的材料、人工、时间等的耗费,毕竟管理一家企业,并不是我们按个钮它就能够自行运作的。


    从这个角度出发我们可以发现,“成本”其实并不仅仅只意味着交易价格,当我们从贸易公司变成自有工厂时,即使理论上交易价格比以前低了(请注意我这里的用词是理论上,贸易公司的报价比工厂更低的情况简直不要太多),原本我们外购的价格是100元,现在自产变成了90元,但是,你比较过交易成本跟管理成本了吗?真的可以实现总成本的降低吗?真的就可以拿到更多订单吗?真的可以收割更多利润吗?


    假如我们单纯只是从降低成本的角度出发,很遗憾如上这些目的都是不可能实现的,又或者说,顶多只能够实现短期的利益。


    问大家一个简单的问题:即使我们真的把成本下降了10%,这里面到底有多少可以成为我们的利润?


    想象一下每次原材料下跌时,人民币贬值时,退税上调时,客户的要求往往都是“成本下降了几个点,价格就请降几个点”;而每次原材料上涨时,人民币升值时,退税下调时,客户的要求却变成了“成本上涨了几个点,请你至少承担一半”。


    我们就知道了,单纯成本的下降,其实根本就留不了多少给自己。


    当然你可能会说:即使在单个利润上我赚不了多少,但更低的价格可以刺激客户卖得更多,自然也就买得更多啊。


    从短期看,确实有可能,客户买得便宜了,自然能够卖得更便宜,从而刺激到销量的增长。


    可是,市场上总不会只有你的客户这么一个玩家吧?当别人看到你客户降价了,为了生存和发展自然也会跟进,渐渐地整体市场价格就会下降,届时压力又会反馈到中国这一边,又会进一步要求供应端给出更低的价格。


    相当于就是:


    一开始的时候你卖130,客户卖180,客户的竞争对手卖170。
    有了工厂之后你卖100,客户卖150,客户的竞争对手卖170。
    此时你和客户都获得了价格上的竞争优势。
    客户的竞争对手不甘心,找了他的供应商降成本,又或者寻求更便宜的供应商。
    一年之后,你卖100,客户卖150,客户的竞争对手卖140。


    这就意味着:你花费了巨大力气建立了工厂,建立了价格优势,可能一段时间之后,一切都回到了解放前。


    因为价格从来都只是最初级的竞争优势,从来都不是不可复制的,总有人能够比你卖得更便宜。


    所以假如你作为贸易商想要转型工厂,单纯以降低成本作为目的的话,我觉得这是一个不明智的决定。


    因为这个动作并不能帮助你建立核心竞争力。


    当然了,担心供应链被竞争对手垄断从而掐住了你生命的喉咙那是另外一回事。


    那么,到底什么才是核心竞争力?什么才是花1块挣10块的生意呢?


    根据菲利普.科特勒在《营销管理》中的阐述,核心竞争力必须具备如下三个特点:


    1、可以给客户感知价值起到显著贡献。
    2、是竞争对手难以模仿和抄袭的。
    3、可以用于复制到其他的领域。


    我在还没开始创业时,每天都会有各种各样的创业想法,渴望跟人讨论,但是又害怕跟人讨论,实在不得不跟人谈起的时候,我都恨不得跟对方签一份保密协议,因为我担心消息走漏之后,我的“绝妙想法”会被人偷走。


    这种情况,本质上就是核心竞争力的缺失。


    真正的核心竞争力,是即使你知道我是怎么挣钱,你也根本模仿不来,超越不了的。


    譬如我的文章,门徒俱乐部的课程,从来都没有做什么刻意的隐瞒和保护,光是我知道的,就有不下5位培训师在学习门徒的东西。但这并不是一件大不了的事情,只要我们能够确保持续不断地推出新内容,自然能够把竞争力维持到底。


    那么,在国际贸易领域,到底什么可以打造成为核心竞争力呢?


    有很多,比如“设计能力”,像门徒Vivian,在毅然关闭工厂后死磕产品的设计能力,现在成为了细分行业设计款式最多的公司,远远甩开了行业第二名,而且未来有一天还能够将这种设计能力复制到其他的产品领域;比如“知识”,像我公司在面对海外客户时候的供应链管理专业知识,面对国内客户时候的国际贸易行业知识;比如保持行业技术领先水平的“研发能力”,比如能够真正做到以客户为中心的“销售能力”,比如有强大的行业内供应链资源无论客户要什么都能够找到的“采购能力”....etc。


    这些都要比纯粹的“成本”更加具备长期竞争优势,因为它们本质上都是在给客户和市场增加价值,在帮助客户开源而不仅仅只是节流。毕竟,“挣100块”和“省100块”是两个完全不一样的概念,对吗?


    道理其实大家都懂,但为什么多数人依然会选择“转型工厂”这种上限触手可及,下限深不见底的道路?


    原因就在于,转型工厂其实是诸多选项中,最简单的一种方式啊。


    我在“外贸大牛的MBA”上,说过许多人总喜欢用战术上的困难去否定战略上的必要,总是在做最容易的事情,而不是最有必要的事情,就是如此。


    总结一下今天。


    首先,我并不是说工厂不好,请看到本文的制造业朋友把心放稳,你们确实是为中国的实体经济做出不可磨灭的贡献。


    其次,我是说假如你原本是贸易公司的,转型工厂并不是一个很好的选择;至少,不是最佳选择。


    最后,我想告诉大家:


    在我们创业的过程当中,想做的事情太多,手上的资源太少,所以我们只能够将资源投放到最匹配战略目标和最适合当前阶段的事情上面。


    是为取舍,又名选择,让我们知道该干什么,不该干什么。


    譬如我们不可能在刚开始创业时,就大谈管理和机制,这不符合阶段现实;我们也不可能在在创业十年时,还整天亲自围着一亩三分地里的客户打转,沉沦在过一天是一天完全看不清未来的漩涡里。


    做对的事情,然后再把事情做对,这就是战略。


    以上,就是外贸大牛的创业史的第18篇,有想看看传统工厂的未来之路在何方的吗?
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    不管你是存有创业心思,还是正在创业路上,或许可以考虑放慢脚步,我们一同出发,来细品计划用一年时间打磨的系列文章:《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号:lizady1212


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    到底是自建工厂还是继续贸易?这几乎是每一个贸易出身的创业者,都曾经在脑海里闪过的念头。


    受够了供应商们的拖沓和不靠谱,
    受够了夹在两头中间的微薄利润,
    受够了客户问are you a factory时,
    自己脸上的大写尴尬与心虚微笑。


    但归根到底,会有这种想法的人,本质上还是对未来自己应该走什么样的路感到迷茫,缺乏自信。


    否则,怎么会去想”自建工厂“这种最不容易成功,投资回报率最低,最不具备长期竞争优势的道路呢?


    为什么这么说?


    因为这两者的擅长领域,甚至说基因,天生就不一样啊。


    企业和个体一样,也有各自的擅长与不擅长。


    贸易公司多数是一种以销售为导向的思维,他们的着眼点在于市场、客户和价值;而工厂则多数是一种以生产为导向的思维,他们的着眼点在于计划、组织和成本。


    举个简单的例子,我有两个供应商,A公司是工厂,B公司是贸易商,而且A公司是B公司的供应商。


    但是,除非是价格非常有压力的项目,否则我们都会倾向于跟B公司合作,有一个非常重要的原因就是:


    每当遇到什么问题,譬如某个技术达不到要求时,B公司总是想着要如何帮助我们解决这个问题,本质上他是一个解决方案提供商;而A公司从来都只是想着“哎呀好麻烦啊要不我降点价这事就这么算了吧”。


    Excuse me???


    价格是很重要,可再低的价格我买堆垃圾回去也没意义啊。


    从这个角度出发,原本只是在做工厂的,并不代表着招几个懂英语的人,懂操作阿里巴巴的人就能做好外贸。即使你做起来了,也请先反思一下这是不是仅仅只是因为你建立了价格竞争优势,而这种优势到底还能持续多长时间。


    而原本做贸易公司的人,本身多数就是做销售出身的人,你所有的资源和能力都压在了市场那一端,在这种情况之下,真的能够处理得来生产运营吗?想象一下,原本对着客户谈笑风生,现在跪着求工人们赶紧开工,多讽刺啊。


    即使能够处理得来生产运营,我认为也没必要,因为自建工厂,是一件投资回报率很低的事情。


    任何一个合格的企业主,在决策时都肯定会考虑投资回报率的问题。


    花1块挣10块,跟花9块挣10块,尽管你最终到手都是10块钱,可那是两个完全不一样的概念。


    自建工厂在我看来就是一件花9块挣10块的事情,除了会增加我们的投资总额之外,更关键是极大增加了我们的固定成本,同时也对企业的盈利点与发展点提出了更高的要求。


    《99%的创业失败,在于没做这件事》中我们提到,固定成本,也称之为间接成本,指的是在一定时期和一定业务量范围内,不受业务量增减变动影响的成本。包括公司管理人员的工资,办公室的租赁费用等,这种你每天睡醒一睁眼就要付出去的钱,就叫做固定成本。


    花1块挣10块的时候,即使有一天我们只能够挣5块了,没问题,这顶多只是意味着盈利能力的降低。
    可当花9块却只能挣5块的时候,庞大的固定成本就会开始压得我们喘不过气来。


    船大难调头,原因就在于此。


    当然你可能会说,当年花1块挣10块,现在花9块了怎么可能还只挣10块?


    许多人自建工厂,诉求不外乎就是两方面:


    1、能够更好控制供应链。
    2、能够更好地降低成本。


    可是,真的可以实现这两点诉求吗?


    未必。


    供应商经常推迟交货,我自己来做就能改善交货时间?
    供应商经常出现质量问题,我自己来就能控制好质量?


    我只能够说太天真了。


    根据《创业不是拼桌吃饭,轻易合伙你会死得很惨》所提到的“自利性偏差”,人们往往都会认为自己比他人更优秀。


    你做得好是运气问题,做不好是能力问题;我做得好是才华出众,做不好是命运使然。


    因此总是觉得别人做不好的事情,换了自己肯定是不一样的情形。


    所以我们很经常会发现,某条街道上的某个餐厅,经常是开一家,倒一家,又开一家,又倒一家。


    接盘侠们为什么就不去分析一下,这些餐厅到底真的是因为菜不好吃,经营不善而倒闭,还是这个地方根本就谁来都是个死?


    像供应链这种复杂的东西,不会因为你的角色从原来的客户变成老板,就会发生实质的变化。


    至于所谓“降低成本”,我们得先来理清两个概念:交易成本和管理成本。


    所谓交易成本,指的就是为了达成一笔交易我们需要付出的成本,包括:
    1、搜寻信息的成本;
    2、协商与决策的成本;
    3、契约成本;
    4、监督成本;
    5、违约执行成本;
    6、转换成本。


    举个简单的例子,譬如我要招聘一个人才,我所付出的绝对不仅仅只是他的工资(交易价格),还会包含广告费用,招聘费用,培训费用,监督费用以及该名员工干了三个月之后发现不称职,不得不重启招聘流程的费用。


    这就是为什么我在《解雇一个人的难度,不亚于男女之间说分手》里说:招聘一名员工的过程花费,大概是该名员工年薪的50%。


    至于管理成本,指的则是为组织和管理企业的日常运作而发生的材料、人工、时间等的耗费,毕竟管理一家企业,并不是我们按个钮它就能够自行运作的。


    从这个角度出发我们可以发现,“成本”其实并不仅仅只意味着交易价格,当我们从贸易公司变成自有工厂时,即使理论上交易价格比以前低了(请注意我这里的用词是理论上,贸易公司的报价比工厂更低的情况简直不要太多),原本我们外购的价格是100元,现在自产变成了90元,但是,你比较过交易成本跟管理成本了吗?真的可以实现总成本的降低吗?真的就可以拿到更多订单吗?真的可以收割更多利润吗?


    假如我们单纯只是从降低成本的角度出发,很遗憾如上这些目的都是不可能实现的,又或者说,顶多只能够实现短期的利益。


    问大家一个简单的问题:即使我们真的把成本下降了10%,这里面到底有多少可以成为我们的利润?


    想象一下每次原材料下跌时,人民币贬值时,退税上调时,客户的要求往往都是“成本下降了几个点,价格就请降几个点”;而每次原材料上涨时,人民币升值时,退税下调时,客户的要求却变成了“成本上涨了几个点,请你至少承担一半”。


    我们就知道了,单纯成本的下降,其实根本就留不了多少给自己。


    当然你可能会说:即使在单个利润上我赚不了多少,但更低的价格可以刺激客户卖得更多,自然也就买得更多啊。


    从短期看,确实有可能,客户买得便宜了,自然能够卖得更便宜,从而刺激到销量的增长。


    可是,市场上总不会只有你的客户这么一个玩家吧?当别人看到你客户降价了,为了生存和发展自然也会跟进,渐渐地整体市场价格就会下降,届时压力又会反馈到中国这一边,又会进一步要求供应端给出更低的价格。


    相当于就是:


    一开始的时候你卖130,客户卖180,客户的竞争对手卖170。
    有了工厂之后你卖100,客户卖150,客户的竞争对手卖170。
    此时你和客户都获得了价格上的竞争优势。
    客户的竞争对手不甘心,找了他的供应商降成本,又或者寻求更便宜的供应商。
    一年之后,你卖100,客户卖150,客户的竞争对手卖140。


    这就意味着:你花费了巨大力气建立了工厂,建立了价格优势,可能一段时间之后,一切都回到了解放前。


    因为价格从来都只是最初级的竞争优势,从来都不是不可复制的,总有人能够比你卖得更便宜。


    所以假如你作为贸易商想要转型工厂,单纯以降低成本作为目的的话,我觉得这是一个不明智的决定。


    因为这个动作并不能帮助你建立核心竞争力。


    当然了,担心供应链被竞争对手垄断从而掐住了你生命的喉咙那是另外一回事。


    那么,到底什么才是核心竞争力?什么才是花1块挣10块的生意呢?


    根据菲利普.科特勒在《营销管理》中的阐述,核心竞争力必须具备如下三个特点:


    1、可以给客户感知价值起到显著贡献。
    2、是竞争对手难以模仿和抄袭的。
    3、可以用于复制到其他的领域。


    我在还没开始创业时,每天都会有各种各样的创业想法,渴望跟人讨论,但是又害怕跟人讨论,实在不得不跟人谈起的时候,我都恨不得跟对方签一份保密协议,因为我担心消息走漏之后,我的“绝妙想法”会被人偷走。


    这种情况,本质上就是核心竞争力的缺失。


    真正的核心竞争力,是即使你知道我是怎么挣钱,你也根本模仿不来,超越不了的。


    譬如我的文章,门徒俱乐部的课程,从来都没有做什么刻意的隐瞒和保护,光是我知道的,就有不下5位培训师在学习门徒的东西。但这并不是一件大不了的事情,只要我们能够确保持续不断地推出新内容,自然能够把竞争力维持到底。


    那么,在国际贸易领域,到底什么可以打造成为核心竞争力呢?


    有很多,比如“设计能力”,像门徒Vivian,在毅然关闭工厂后死磕产品的设计能力,现在成为了细分行业设计款式最多的公司,远远甩开了行业第二名,而且未来有一天还能够将这种设计能力复制到其他的产品领域;比如“知识”,像我公司在面对海外客户时候的供应链管理专业知识,面对国内客户时候的国际贸易行业知识;比如保持行业技术领先水平的“研发能力”,比如能够真正做到以客户为中心的“销售能力”,比如有强大的行业内供应链资源无论客户要什么都能够找到的“采购能力”....etc。


    这些都要比纯粹的“成本”更加具备长期竞争优势,因为它们本质上都是在给客户和市场增加价值,在帮助客户开源而不仅仅只是节流。毕竟,“挣100块”和“省100块”是两个完全不一样的概念,对吗?


    道理其实大家都懂,但为什么多数人依然会选择“转型工厂”这种上限触手可及,下限深不见底的道路?


    原因就在于,转型工厂其实是诸多选项中,最简单的一种方式啊。


    我在“外贸大牛的MBA”上,说过许多人总喜欢用战术上的困难去否定战略上的必要,总是在做最容易的事情,而不是最有必要的事情,就是如此。


    总结一下今天。


    首先,我并不是说工厂不好,请看到本文的制造业朋友把心放稳,你们确实是为中国的实体经济做出不可磨灭的贡献。


    其次,我是说假如你原本是贸易公司的,转型工厂并不是一个很好的选择;至少,不是最佳选择。


    最后,我想告诉大家:


    在我们创业的过程当中,想做的事情太多,手上的资源太少,所以我们只能够将资源投放到最匹配战略目标和最适合当前阶段的事情上面。


    是为取舍,又名选择,让我们知道该干什么,不该干什么。


    譬如我们不可能在刚开始创业时,就大谈管理和机制,这不符合阶段现实;我们也不可能在在创业十年时,还整天亲自围着一亩三分地里的客户打转,沉沦在过一天是一天完全看不清未来的漩涡里。


    做对的事情,然后再把事情做对,这就是战略。


    以上,就是外贸大牛的创业史的第18篇,有想看看传统工厂的未来之路在何方的吗?


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