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    丹牛

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    前段时间有个创业者朋友告诉我说:“丹牛哥,我的心有点痛。”


    “啊?发生什么事情了?”


    “有一个工作半年多的业务辞职了,我想找你捋一捋,看看怎么在后续避免类似的情况发生。”


    但是,对于创业公司来说,这样的情况是几乎不可能避免的,原因很简单:


    大多数创业公司并不具备人才激励与培养的条件,而且假如他的精力聚焦在避免员工流失上,可能就因小失大了。


    为什么?


    最近读陈春花的《管理的常识》,里面提到了管理重点要解决的三个效率问题:


    劳动效率的最大化,组织效率的最大化,个人效率的最大化。


    什么意思呢?


    所谓劳动效率的最大化,简单来说就是如何以最低的投入达到最高的产出,盈利,然后让整个组织具备更强大的支付能力,也就是要有钱。


    所谓组织效率的最大化,简单来说就是组织架构,工作规范等的明确化与标准化,让组织内的人员能够像相互咬合的齿轮一样,一个带动一个地有序运转。


    所谓个人效率的最大化,简单来说就是通过激励与培养手段,最大化地激发个人的善意和积极性,让他们愿意且能够输出更多的个人价值。


    有一点需要注意的是,这三个效率必须是递进的,也就是说,要先解决劳动效率,再到组织效率,尔后到个人效率。为什么呢?


    原因很简单:提升了劳动效率之后,才具备支付能力,才具备企业持续经营下去的能力;至于组织效率为什么在个人效率之前,我的观点是:因为人是不可控的。


    我们永远都不知道,对方会不会突然有一天情绪低落想要诗和远方;


    也永远都不会知道,对方会不会突然有一天懒癌发作完全不想工作;


    也永远都不会知道,对方会不会突然有一天说老板我怀孕了辞个职。


    更何况,站在经济学的角度,人类都是自私和贪婪的;站在行为学的角度,人类本来也是懒惰与不思进取的。


    我们不可能奢望自己手底下的员工就一定能够做到品德高尚,积极进取与无私奉献。


    因此假如在劳动效率、组织效率和个人效率这三者当中,我们优先选择了个人效率的话,等同于就是在沙滩上建城堡。


    一个浪花过来,就什么都没有了。


    譬如TOP SALES离职之后带着绝大多数客户自立门户,留下一个分崩离析烂摊子这种事情,社会上还少吗?


    所以,“人才”可以作为锦上添花,但不可能成为组织的基石。只有标准化和规范化才能够成为基石,这就是为什么组织效率的优先级在个人效率之前。


    因此,创业公司不能过份考虑人才激励与人才培养的原因,甚至连标准化和规划化都不能考虑太多。


    与其想着如何在1000元的框架内“激励”员工,倒不如先努努力,争取把1000元变成10000元吧。


    从这个角度出发,创业公司有一类人是绝对不能招的:内驱不够的人。


    我们小时候的学习与成长,基本上都是“他律”在起作用,一起上学,一起读书,一起做功课,都有一个外力的束缚,要么来自家长,要么来自老师,要么来自同学。


    “不好好学习,将来可是讨不到老婆的。”
    “你们是我教过最差的一届学生。”
    “老师,小明今天没有交作业!”


    可是自从读大学开始,这个外力的束缚就逐渐不存在了。表面上看,我们确实是“解放”了,但危机也正好在此时发生,假如不能够实现从“他律”向“自律”的转变,许多人就会开始沉沦,逃课,泡吧,玩游戏,而全然不会考虑学业以及毕业之后的事情。


    这种情况会一直延续到职场,即使他们由于生活和工作的压力开始感到焦虑,会“痛下决心”报个培训班,或者买一堆书回家诸如此类,但由于没有了老师的耳提面命,没有了强制上缴作业的要求,这种做法顶多也只能起到缓解焦虑的作用而已,花了钱就当完事儿。


    这样的人,就都是属于内驱不够的人,假如他们盲目地选择了创业公司,只会害人害己。


    因为他们能够适应的环境,必须是一个以“他律”为主导的环境,有明确的规章制度,有清晰的工作流程,有嗷嗷向前的其他同事,公司时不时还会打点鸡血。。。。etc。


    而这些,对于首要任务是提高劳动效率,提升经营效益的创业公司来说,统统都不具备。


    别说教,别说带,老板甚至都有可能整天出差不见人影,再加上多数创业公司没有什么打卡的约束,对于内驱不够的人,可能找啊找着客户,就刷起淘宝来了。


    这样的人,创业公司绝对不能招。


    那么,创业公司应该招什么样的人呢?


    或许我们应该问:创业公司可以招什么样的人?


    由于资金、品牌、平台、体制等硬件的缺失,招人是创业公司最大的一个痛点。


    曾经有个朋友说,付车费邀请某个应聘者过来面试,结果对方来到工厂门口,犹豫了片刻后,转身又打车走了。


    剩下望眼欲穿的他像一颗海草在随风飘摇。


    所以对于许多创业公司来说,挑人是不可能挑人的,肯来上班就已经阿弥陀佛了。


    然而恰好就是这种思维,让创业公司陷入了一种死循环:


    招不到人—随便招几个---做不出业绩---没钱---开不出更高工资—招不到人。


    那我们应该怎样去破解这种死循环呢?


    1、不要舍不得花钱。


    在创业公司什么资源都不具备的情况下,能够给予别人的除了老板描绘的愿景之外,就只剩下钱了。


    一个月多给1000,一年也就12000,在人才投资上,舍不得也得给。


    这一点和营销投资是一样的道理,并不是花10000元有100分,花8000就会有80分。


    即使花了9000,也有可能是零分。


    2、招对的人,不是贵的人。


    愿意多花钱,也并一定就能招到能够创造价值的员工。举个简单的例子:


    许多创业型贸易公司,都是老板跟进老客户,然后招一堆外贸业务员去开拓新客户,这种做法,失败的概率其实是非常大的。


    《我一个人好好的,为什么要有团队?》这篇文章,我们就已经提到了“机会成本”这个概念,假如公司要发展壮大,肯定是新客户所能带来的贡献度比老客户高,开拓新客户也肯定比维护老客户更难,假如让能力更强的老板去做容易的效益偏低的工作,反而让能力更弱的员工去做尽管效益偏高但更难的工作,不觉得这个逻辑有点问题吗?


    因此对于绝大多数创业公司来说,在招人这个问题上应该分两步走:


    1)优先招募能够降低自己既有工作量的人,让自己的时间和精力可以腾出来,去做更有价值工作(譬如开拓客户),这个我称之为创造间接价值。
    2)在满足第一点的情况下,再招募那些能够创造直接价值的人,跟随自己去做市场开拓的工作,而不是发包小米给把步枪,就推他们自己上战场。


    3、要有远见。


    为什么人们宁可工资低一点,也愿意去那些知名度较高的公司?原因不外乎就是:


    1)成长上限更高,不会轻易到达瓶颈。
    2)能够为下一份工作提供良好的背书。
    3)对于入职之后的工作与成长有预期。


    但这些创业公司统统都提供不了,那该怎么办?


    既然企业品牌没那么快起来,那就先培育个人品牌吧。


    我的做法是:通过这几年的知识分享,把自己打造成为领域内的大V。这个过程尽管非常缓慢,也非常辛苦,但效果绝对值得期待。


    在个人品牌的影响力下,我所吸引到的同事们的平均质素绝对远超同级别的其他公司,这一点毋庸置疑。


    这种做法,我想你也是可以的,只需要从今天开始行动起来。


    以上,就是外贸大牛的创业史的第21篇,最后问大家一个问题:站在员工的角度,什么样的人适合去创业公司呢?
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    丹牛

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    但是,对于创业公司来说,这样的情况是几乎不可能避免的,原因很简单:


    大多数创业公司并不具备人才激励与培养的条件,而且假如他的精力聚焦在避免员工流失上,可能就因小失大了。


    为什么?


    最近读陈春花的《管理的常识》,里面提到了管理重点要解决的三个效率问题:


    劳动效率的最大化,组织效率的最大化,个人效率的最大化。


    什么意思呢?


    所谓劳动效率的最大化,简单来说就是如何以最低的投入达到最高的产出,盈利,然后让整个组织具备更强大的支付能力,也就是要有钱。


    所谓组织效率的最大化,简单来说就是组织架构,工作规范等的明确化与标准化,让组织内的人员能够像相互咬合的齿轮一样,一个带动一个地有序运转。


    所谓个人效率的最大化,简单来说就是通过激励与培养手段,最大化地激发个人的善意和积极性,让他们愿意且能够输出更多的个人价值。


    有一点需要注意的是,这三个效率必须是递进的,也就是说,要先解决劳动效率,再到组织效率,尔后到个人效率。为什么呢?


    原因很简单:提升了劳动效率之后,才具备支付能力,才具备企业持续经营下去的能力;至于组织效率为什么在个人效率之前,我的观点是:因为人是不可控的。


    我们永远都不知道,对方会不会突然有一天情绪低落想要诗和远方;


    也永远都不会知道,对方会不会突然有一天懒癌发作完全不想工作;


    也永远都不会知道,对方会不会突然有一天说老板我怀孕了辞个职。


    更何况,站在经济学的角度,人类都是自私和贪婪的;站在行为学的角度,人类本来也是懒惰与不思进取的。


    我们不可能奢望自己手底下的员工就一定能够做到品德高尚,积极进取与无私奉献。


    因此假如在劳动效率、组织效率和个人效率这三者当中,我们优先选择了个人效率的话,等同于就是在沙滩上建城堡。


    一个浪花过来,就什么都没有了。


    譬如TOP SALES离职之后带着绝大多数客户自立门户,留下一个分崩离析烂摊子这种事情,社会上还少吗?


    所以,“人才”可以作为锦上添花,但不可能成为组织的基石。只有标准化和规范化才能够成为基石,这就是为什么组织效率的优先级在个人效率之前。


    因此,创业公司不能过份考虑人才激励与人才培养的原因,甚至连标准化和规划化都不能考虑太多。


    与其想着如何在1000元的框架内“激励”员工,倒不如先努努力,争取把1000元变成10000元吧。


    从这个角度出发,创业公司有一类人是绝对不能招的:内驱不够的人。


    我们小时候的学习与成长,基本上都是“他律”在起作用,一起上学,一起读书,一起做功课,都有一个外力的束缚,要么来自家长,要么来自老师,要么来自同学。


    “不好好学习,将来可是讨不到老婆的。”
    “你们是我教过最差的一届学生。”
    “老师,小明今天没有交作业!”


    可是自从读大学开始,这个外力的束缚就逐渐不存在了。表面上看,我们确实是“解放”了,但危机也正好在此时发生,假如不能够实现从“他律”向“自律”的转变,许多人就会开始沉沦,逃课,泡吧,玩游戏,而全然不会考虑学业以及毕业之后的事情。


    这种情况会一直延续到职场,即使他们由于生活和工作的压力开始感到焦虑,会“痛下决心”报个培训班,或者买一堆书回家诸如此类,但由于没有了老师的耳提面命,没有了强制上缴作业的要求,这种做法顶多也只能起到缓解焦虑的作用而已,花了钱就当完事儿。


    这样的人,就都是属于内驱不够的人,假如他们盲目地选择了创业公司,只会害人害己。


    因为他们能够适应的环境,必须是一个以“他律”为主导的环境,有明确的规章制度,有清晰的工作流程,有嗷嗷向前的其他同事,公司时不时还会打点鸡血。。。。etc。


    而这些,对于首要任务是提高劳动效率,提升经营效益的创业公司来说,统统都不具备。


    别说教,别说带,老板甚至都有可能整天出差不见人影,再加上多数创业公司没有什么打卡的约束,对于内驱不够的人,可能找啊找着客户,就刷起淘宝来了。


    这样的人,创业公司绝对不能招。


    那么,创业公司应该招什么样的人呢?


    或许我们应该问:创业公司可以招什么样的人?


    由于资金、品牌、平台、体制等硬件的缺失,招人是创业公司最大的一个痛点。


    曾经有个朋友说,付车费邀请某个应聘者过来面试,结果对方来到工厂门口,犹豫了片刻后,转身又打车走了。


    剩下望眼欲穿的他像一颗海草在随风飘摇。


    所以对于许多创业公司来说,挑人是不可能挑人的,肯来上班就已经阿弥陀佛了。


    然而恰好就是这种思维,让创业公司陷入了一种死循环:


    招不到人—随便招几个---做不出业绩---没钱---开不出更高工资—招不到人。


    那我们应该怎样去破解这种死循环呢?


    1、不要舍不得花钱。


    在创业公司什么资源都不具备的情况下,能够给予别人的除了老板描绘的愿景之外,就只剩下钱了。


    一个月多给1000,一年也就12000,在人才投资上,舍不得也得给。


    这一点和营销投资是一样的道理,并不是花10000元有100分,花8000就会有80分。


    即使花了9000,也有可能是零分。


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    愿意多花钱,也并一定就能招到能够创造价值的员工。举个简单的例子:


    许多创业型贸易公司,都是老板跟进老客户,然后招一堆外贸业务员去开拓新客户,这种做法,失败的概率其实是非常大的。


    《我一个人好好的,为什么要有团队?》这篇文章,我们就已经提到了“机会成本”这个概念,假如公司要发展壮大,肯定是新客户所能带来的贡献度比老客户高,开拓新客户也肯定比维护老客户更难,假如让能力更强的老板去做容易的效益偏低的工作,反而让能力更弱的员工去做尽管效益偏高但更难的工作,不觉得这个逻辑有点问题吗?


    因此对于绝大多数创业公司来说,在招人这个问题上应该分两步走:


    1)优先招募能够降低自己既有工作量的人,让自己的时间和精力可以腾出来,去做更有价值工作(譬如开拓客户),这个我称之为创造间接价值。
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