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  • 名人堂
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    丹牛

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    前段时间我在朋友圈提了一个问题:员工干得心累的时候,可以跟老板提辞职;老板不想干的时候,可以找谁辞职?


    评论有说找老板娘的,有说找工商局的,有说“你别哔哔,当老板想不干那还不容易,直接破产不就得了”的。


    说实话,还真不容易。


    想象一下,你含辛茹苦养了几年的小孩,能说丢就丢?


    以我自己为例,创业初期的时候,我确实是为了钱;


    但渐渐地,对于物质的追求变成了一种责任,一种对客户、供应商和员工的责任;


    而现在,它演化成为了一种使命,一种不管怎样,我都要为国际贸易的全新格局做出点什么的使命。


    在此之前,放不掉,走不开。


    所以,在看到马云即将辞去阿里巴巴集团董事局主席的新闻时,我真的好羡慕。


    我是个不恋权的人,一直以来的梦想就是在45岁的时候退休。


    当然我所说的退休并不是从此就混吃等死什么事情也不干了,而是完全退出公司的决策层和管理层,仅仅保留公司的部分股份,然后干自己想干的事情,例如游山玩水,例如写作育人。


    我今年36岁,从当前的情况来看,这个梦想的实现难度还有点大。


    当然并不是因为钱的问题,而是:


    1.我还完全没有接班人的备选,就算是想培养,都无从培养起。


    2.公司依然需要有人掌舵,距离可以依靠制度、文化和价值观进行自我驱动还有一段非常遥远的距离。


    简单来说就是:我可以离开公司,但是公司离不开我。


    这么说可能有点自大,同事们可能也要表示不服,说“老板你每星期超过一半的时间都不在公司,还不是一切都好好的?而且,也没见你干什么活啊?”诸如此类。


    要回答这个问题,我们先来看看下方的这张图:


    图片:WechatIMG49.png




    这张图主要表达了两个维度的观点:


    从企业阶段的维度


    1、对于创始企业来说,企业最重要的工作就是发现问题,解决问题,提高效益,提升效率;与此同时,没有什么所谓的高层,即使是创始人也得落手落脚去处理实际的事务。


    2、随着企业迈过生存期进入了发展期,企业最重要的工作变成了各种标准和制度的建立以及人才的培养,管理者们开始要将时间用在领导以及指导上,开始凸显中层领导者的作用。


    3、当企业进入成熟期,各项制度、标准和文化趋近成熟,此时企业最重要的工作变成了战略的思考、制定和执行,就好像一艘巨轮,怎么开不重要,因为它已经有了自己的一套运行系统,所以重要的是到底要往哪儿开?



    从管理层次的维度


    1、一线管理者的最主要工作是“战术”,主要集中在如何解决问题和如何提高效率的具体执行上。


    2、中层管理者的最主要工作是“攻略”,就好像RPG游戏里的攻略一样,告诉大家哪里有宝藏,走哪条路敌人最少,怎么开枪杀伤力最大....。


    3、高层管理者的最主要工作是“战略”,告诉大家谁才是游戏里真正的大Boss,我们要成为什么样的英雄,要迎娶多少位公主....。


    4、无论哪个层级的管理者,都需要有大量的时间用于领导和指导下属。


    通过如上我们可以发现:


    [回复并刷新后可见]



    (1)干了几十年,还是个大业务。


    就如同我在《创业前五年,一定会遭遇这个痛》这篇文章所举的例子:


    老板做贸易起家,后来有了自己的工厂,生意是越做越大,但唯独还是死抓着销售和生产这两块不放,除了所有和客户的邮件必须CC给他之外,所有和客户的whatsapp沟通,他都要求必须建一个群聊把他加进去,这样的做法造成了两个后果:


    客户发现供应商老板也在群聊里面,有什么事自然都直接找老板了,老板每天都忙得焦头烂额。



    有个在公司工作了十几年的业务员,对老板的依赖心理非常强,甚至连邮件怎么写都得问老板。


    在这种情况之下,即使公司做大了也肯定会出现各种各样的管理问题,因为创始人的眼睛一直就只盯在本应该由一线管理者负责的战术层面。


    (2)干了没几年,就想退居二线。


    就譬如前段时间有个朋友来拜访我,说现在最大的愿望就是能够把手头上的工作放出去,然后退居幕后,从P(professional)转M(management),指导下属们去冲锋陷阵。


    我说你赶紧给我放弃这种危险的想法,你创业才几年?生存期都还没迈过去呢,公司订单多得做不完啦?这就敢放手?


    那么,我们到底应该如何判断创始人角色转变的时机呢?


    在我看来,除了企业发展阶段之外,还有一个很关键的点是:你有接班人了吗?


    当然我这里所说的接班人,并不是指企业接班人,而是岗位接班人。


    在职场中往往存在着一种误解,那就是假如我要升到某岗位,我就得干掉这个岗位原本的驻扎人。


    但是我们为什么不能换一个思路,去帮助对方升职,与此同时也意味着帮助自己升职呢?


    同样道理,作为企业的创始人,作为上司,假如你想离开某个岗位,首要的前提条件就是找一个人代替你当前的工作。


    像我就是这么一步一步走过来的。


    譬如刚开始创业的时候,我大部分的精力都被消耗在了订单跟进上,于是我就找了一个人,培养对方接手我的订单跟进工作,让我能够腾出手,去做新项目开拓的工作;


    尔后,当我觉得一直沉浸在项目开拓中只是一种低维度的重复,必须腾出手去梳理公司的制度与资源,以便提供更强大的后勤支持时,我又找了一个人。


    之后,当我觉得向内部求效率已经到达了一定的瓶颈,必须转而向市场求效率,寻求核心资源的可复制道路时,我又找了一个人帮我做内部管理工作。


    然而有一点需要注意的是,找一个人代替你当前的工作,并不是要复制另外一个你。


    许多创业者之所以放不了手,并不是因为他没有岗位接班人,而是他根本放不了心,总觉得对方始终没办法做得跟自己一样好。


    但这难道不是一件正常的事情吗?


    作为能够成功迈过生存期的创业者,本来能力就要比普通人强一些,但假如一项工作你能够做到120分,接班人只要能够做到80分你就应该收货了。


    因为关键并不在于对方是否能够做得和你一样好,而是在这件工作上,你的机会成本比对方高,你应该将时间解放出来放到更重要的事情上


    否则,你可能永远都离不开现在这个岗位。


    最后,企业创始人很重要,但更重要的是制度、标准,文化和价值观的传承。


    前段时间因为出了点事,我有一段时间没办法回公司,尔后事情告一段落了,当我在公司群说我明天终于可以回公司的时候,有位同事说了一句“老板回来的感觉,还是不错的”。


    我不知道这句话是否有其他的成分,但换位思考一下,当年老东家每次出现严重问题,导致创始人不得不站出来主持大局的时候,尽管他只是发发言,讲讲话,但总会让人更加心安一些,觉得大局可定。


    说创始人是一家企业的灵魂,真的一点都不过份。


    举个简单的例子,其实我一直都比较厌烦业务层面的工作,所以从几年前开始,我就对业务部采取了放任自流的做法。


    后果是非常明显的,那段时间业务部的工作基本进入了停滞状态,就是因为创始人不在那里,眼睛不在那里,资源也不在那里。


    直到后来我痛定思痛,重新将眼睛聚焦在业务之后,才又开始了新的发展历程。


    可是,万一我回不来了怎么办?万一我的眼睛和资源已经完全没有办法再聚焦在某个具体的业务上,难道这个部门从此以后就要废掉了吗?


    这个时候依靠的,就必须是制度、标准,文化和价值观,就好像无人驾驶的汽车,即使驾驶员不在,也会有一个机制判断什么时候应该加速,什么时候应该减速,什么时候应该转弯。。。。。


    至于怎么建立这套机制,就不是文章可以承载的功能了,欢迎大家来《外贸大牛的MBA》里寻找答案。


    总而言之,作为创业者/老板,假如有一天你想辞职的话(事实上随着企业的发展,你也必须时不时地“辞职”),你需要做到以下两点:


    1、找到并培养一个靠谱的接班人;
    2、从制度、标准、文化和价值观入手。

    以上。
  • 名人堂
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    丹牛

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    不管你是存有创业心思,还是正在创业路上,或许可以考虑放慢脚步,我们一同出发,来细品计划用一年时间打磨的系列文章:《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号:lizady1212

  • 2 楼#

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    BCS

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    这年头谈情怀的都是耍流氓, 谁认真谁就输.
    前有贾跃亭, 后有马道长.

  • 4 楼#

    Ron Du

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    谢谢分享,欢迎交流~~~

  • 5 楼#

    个人不限额收汇结汇账户13380061641

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  • 6 楼#

    哈萨克俄罗斯专线

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  • 7 楼#

    Lucy广州

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    谢谢分享~~

  • 8 楼#

    图图Q:1735909957

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    Alibaba网站

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  • 10 楼#

    wabco

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  • 11 楼#

    cn1522872929funy

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    看了你的文章,确实写的很务实,也有一定的想法。就目前你所遇到的情况并根据实际情况一步一步走过来,并根据不同阶段做出不同决策。我觉得你也是一路在成长,这是很难得的。我很认同你文章中的一句话,创始人是企业的灵魂,这跟我们常说的不忘初心是一个道理。诚然如此,也是分阶段,看公司的愿景。具体来说就是你想做什么样的企业,2年,5年,10年还是101年?不同的规划会有不同的企业愿景,进而产生的规则和氛围也是不一样。总而言之,一个创始人的思想会影响周边一群人,一群人的氛围会带动整个团队的风气,整个团队的风气就形成了企业的文化。这是定律,才36岁,别想太多。从商人到企业家再到文化传播者,从活着到生存到生活都有很长的路需要走,天降大任于斯,何不快哉?     有想一起沟通的请加vx:18056623798

  • 12 楼#

    优贸网外贸海关数据18929139551

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    都不容易,互相体谅吧

  • 13 楼#

    cn1515136177zxdc

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  • 14 楼#

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  • 15 楼#

    ali900151516

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    是的  很多企业都有这个问题

  • 16 楼#

    cn1524395689dvdi

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    不能说的秘密

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  • 19 楼#

    个人不限额收汇结汇账户

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    各有各的难处,相互理解


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    在此之前,放不掉,走不开。


    所以,在看到马云即将辞去阿里巴巴集团董事局主席的新闻时,我真的好羡慕。


    我是个不恋权的人,一直以来的梦想就是在45岁的时候退休。


    当然我所说的退休并不是从此就混吃等死什么事情也不干了,而是完全退出公司的决策层和管理层,仅仅保留公司的部分股份,然后干自己想干的事情,例如游山玩水,例如写作育人。


    我今年36岁,从当前的情况来看,这个梦想的实现难度还有点大。


    当然并不是因为钱的问题,而是:


    1.我还完全没有接班人的备选,就算是想培养,都无从培养起。


    2.公司依然需要有人掌舵,距离可以依靠制度、文化和价值观进行自我驱动还有一段非常遥远的距离。


    简单来说就是:我可以离开公司,但是公司离不开我。


    这么说可能有点自大,同事们可能也要表示不服,说“老板你每星期超过一半的时间都不在公司,还不是一切都好好的?而且,也没见你干什么活啊?”诸如此类。


    要回答这个问题,我们先来看看下方的这张图:


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    这张图主要表达了两个维度的观点:


    从企业阶段的维度


    1、对于创始企业来说,企业最重要的工作就是发现问题,解决问题,提高效益,提升效率;与此同时,没有什么所谓的高层,即使是创始人也得落手落脚去处理实际的事务。


    2、随着企业迈过生存期进入了发展期,企业最重要的工作变成了各种标准和制度的建立以及人才的培养,管理者们开始要将时间用在领导以及指导上,开始凸显中层领导者的作用。


    3、当企业进入成熟期,各项制度、标准和文化趋近成熟,此时企业最重要的工作变成了战略的思考、制定和执行,就好像一艘巨轮,怎么开不重要,因为它已经有了自己的一套运行系统,所以重要的是到底要往哪儿开?



    从管理层次的维度


    1、一线管理者的最主要工作是“战术”,主要集中在如何解决问题和如何提高效率的具体执行上。


    2、中层管理者的最主要工作是“攻略”,就好像RPG游戏里的攻略一样,告诉大家哪里有宝藏,走哪条路敌人最少,怎么开枪杀伤力最大....。


    3、高层管理者的最主要工作是“战略”,告诉大家谁才是游戏里真正的大Boss,我们要成为什么样的英雄,要迎娶多少位公主....。


    4、无论哪个层级的管理者,都需要有大量的时间用于领导和指导下属。


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    就如同我在《创业前五年,一定会遭遇这个痛》这篇文章所举的例子:


    老板做贸易起家,后来有了自己的工厂,生意是越做越大,但唯独还是死抓着销售和生产这两块不放,除了所有和客户的邮件必须CC给他之外,所有和客户的whatsapp沟通,他都要求必须建一个群聊把他加进去,这样的做法造成了两个后果:


    客户发现供应商老板也在群聊里面,有什么事自然都直接找老板了,老板每天都忙得焦头烂额。



    有个在公司工作了十几年的业务员,对老板的依赖心理非常强,甚至连邮件怎么写都得问老板。


    在这种情况之下,即使公司做大了也肯定会出现各种各样的管理问题,因为创始人的眼睛一直就只盯在本应该由一线管理者负责的战术层面。


    (2)干了没几年,就想退居二线。


    就譬如前段时间有个朋友来拜访我,说现在最大的愿望就是能够把手头上的工作放出去,然后退居幕后,从P(professional)转M(management),指导下属们去冲锋陷阵。


    我说你赶紧给我放弃这种危险的想法,你创业才几年?生存期都还没迈过去呢,公司订单多得做不完啦?这就敢放手?


    那么,我们到底应该如何判断创始人角色转变的时机呢?


    在我看来,除了企业发展阶段之外,还有一个很关键的点是:你有接班人了吗?


    当然我这里所说的接班人,并不是指企业接班人,而是岗位接班人。


    在职场中往往存在着一种误解,那就是假如我要升到某岗位,我就得干掉这个岗位原本的驻扎人。


    但是我们为什么不能换一个思路,去帮助对方升职,与此同时也意味着帮助自己升职呢?


    同样道理,作为企业的创始人,作为上司,假如你想离开某个岗位,首要的前提条件就是找一个人代替你当前的工作。


    像我就是这么一步一步走过来的。


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    然而有一点需要注意的是,找一个人代替你当前的工作,并不是要复制另外一个你。


    许多创业者之所以放不了手,并不是因为他没有岗位接班人,而是他根本放不了心,总觉得对方始终没办法做得跟自己一样好。


    但这难道不是一件正常的事情吗?


    作为能够成功迈过生存期的创业者,本来能力就要比普通人强一些,但假如一项工作你能够做到120分,接班人只要能够做到80分你就应该收货了。


    因为关键并不在于对方是否能够做得和你一样好,而是在这件工作上,你的机会成本比对方高,你应该将时间解放出来放到更重要的事情上


    否则,你可能永远都离不开现在这个岗位。


    最后,企业创始人很重要,但更重要的是制度、标准,文化和价值观的传承。


    前段时间因为出了点事,我有一段时间没办法回公司,尔后事情告一段落了,当我在公司群说我明天终于可以回公司的时候,有位同事说了一句“老板回来的感觉,还是不错的”。


    我不知道这句话是否有其他的成分,但换位思考一下,当年老东家每次出现严重问题,导致创始人不得不站出来主持大局的时候,尽管他只是发发言,讲讲话,但总会让人更加心安一些,觉得大局可定。


    说创始人是一家企业的灵魂,真的一点都不过份。


    举个简单的例子,其实我一直都比较厌烦业务层面的工作,所以从几年前开始,我就对业务部采取了放任自流的做法。


    后果是非常明显的,那段时间业务部的工作基本进入了停滞状态,就是因为创始人不在那里,眼睛不在那里,资源也不在那里。


    直到后来我痛定思痛,重新将眼睛聚焦在业务之后,才又开始了新的发展历程。


    可是,万一我回不来了怎么办?万一我的眼睛和资源已经完全没有办法再聚焦在某个具体的业务上,难道这个部门从此以后就要废掉了吗?


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  • 都不容易,互相体谅吧






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  • 是的  很多企业都有这个问题






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