《外贸大牛的创业史》——创业前五年，一定会遭遇这个痛。
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在《升你做管理，反而是害你》这篇文章的最后，我们提了一个问题：创业者到底是P型好，还是M型好呢？
要回答这个问题，我们首先得确认创业公司需要一个什么样的创始人。
所谓创业公司，简单来说就是没钱没人没资源没订单的四没青年。
于是，销售是你，客服是你，技术是你，司机是你，打包工是你，扫地大妈也是你……etc。
尤其是在“获取订单”为企业第一任务的阶段，身体力行地找客户、谈订单、推服务更是你的工作常态。
在这种情况之下，你觉得M型的人能够整得过来？
让我们再来回忆一下，所谓M，意思就是说你的工作并非创造直接价值，而是帮助整个团队去形成价值，你更多起到的是组织、协调、促进和激活的作用。
但对于创业公司来说，哪来的团队和人才让你去组织、协调、促进和激活呀？
所以前段时间当有个创业者朋友跟我抱怨手下的人执行力不行，明明他的想法那么好，偏偏就无法执行到位的时候。
我撇撇嘴。
不具备独自将想法变成现实的能力，必须依靠他人的M型创业者，失败概率其实是相当高的。
P型的创业者，比M型更加容易存活下去。
但随着企业阶段的推进，P型创业者也容易遇到一个问题，那就是：天花板很低。
在外贸领域，大多数创业公司（尤其是贸易型企业）的形态都是这样的：
老板掌握80%的业绩与资源，手底下1-2名跟单人员降低老板的工作量，另外2-3名业务人员负责市场开拓，创造着20%的业绩。
结果往往就是：老板每天累得跟狗一样，还经常觉得手底下的业务员业绩不好，工资都白花了。
为什么会这样？原因很简单，P型的人往往都是某个领域的专家，在他的眼中，其他人的能力跟自己比起来实在是差太远了。
“把客户放给别人？不行啊....工作效率太低了，而且我担心他们会把客户做死啊”诸如此类。
不敢往下放，也不懂得如何往下放。
我就曾经听过这样一个案例：
老板做贸易起家，后来有了自己的工厂，生意是越做越大，但唯独还是死抓着销售和生产这两块不放，除了所有和客户的邮件必须CC给他之外，所有和客户的whatsapp沟通，他都要求必须建一个群聊把他加进去，这样的做法造成了两个后果：
1、客户发现供应商老板也在群聊里面，有什么事自然都直接找老板了，老板每天都忙得焦头烂额。
2、有个在公司工作了十几年的业务员，对老板的依赖心理非常强，甚至连邮件怎么写都得问老板。
但不管再怎么能干的人，也是只有一双手，也是一天只有24小时，假如不懂得把权力放下去，不懂得复制自己的能力给团队的其他人员，不懂得将自己从实务工作中抽身的话，企业永远都做不大。
这就是P型创业者的天花板。
那么，该怎么办呢？
同学们，在企业/组织的不同阶段，需要的“领头羊”类型是不一样的。[回复并刷新后可见]
根据如上，假如我们的企业已经渡过了初创阶段，正在迈向发展阶段时，假如公司实在没有足够的资源外聘或者内部培养一位M型管理者的话，P型老板的唯一选择就只能够是角色的转变了。
强迫自己从一线缓退到二线；
强迫自己从务实转型到务虚；
强迫自己下放权力客户资源；
强迫自己睁眼看着员工犯错；
类似这样的事情，我亲身经历过，因为我本来就是一个P型的人。
但这种转变，给我和员工都带来了极大的痛苦。
举一个最典型的例子：大概是创业第三年的时候，我把自己开出来的所有客户都分出去了。
我的痛苦一：工作效率的下降。
譬如这部分客户，在我创业伊始的时候，全部都是我一个人跟进的；但是分出去之后，发现至少要三个人才能接得下来。
我的痛苦二：工作效益的下降。
譬如这部分客户，在我手上时不说蒸蒸日上了，至少服务满意度是没问题的。但分出去之后，订单量下滑，客户投诉接踵而来。
我的痛苦三：精力的无法聚焦。
原本我只需要埋头创造效益就好，现在不得不分出大部分时间和精力，去看同事们的邮件，去培训他们的销售能力，去填坑他们出现的错误，好烦！
至于员工的痛苦，则集中于我的超高要求标准以及极低容错率上。
举两个简单的例子，员工发了邮件给客户之后，可能瞬间会收到我的另一封邮件，指出TA的五个错误；
员工可能在会周末的时候被我一个电话叫醒：别睡了，客户的问题赶紧回答一下。
现在回想起来，我觉得同事们肯定在内心里抽了我几百遍，但当时的我又何尝没有在内心深处骂了几百遍“真是太蠢了”呢？
因为在我的心目中，这些工作都是我完全可以做到120分的，既然如此，凭什么你连100分都做不到？
双方都好痛苦。
许多人就是因为这种痛苦，从而选择了不改变。我们不能够说这种选择是错误的，关键要看你作为创业者，到底想开一家什么样的公司，以及过什么样的生活。
假如你想过忙碌而充实的生活，小康即可小富而安，那没有任何的问题，你可以将自己一直放在P的岗位上。
但这样的创业，和打工有什么区别？
前段时间看老麦朋友圈，有一段话我非常赞同：
企业的高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。
我们踏上创业这条路，绝对不是为了一日三餐的时候，别人只能够吃饭喝粥，而我们可以龙虾鲍鱼吃一个丢一个。
我们必须是为了实现某个梦想，或者远大的目标。
为了实现这个目标，逼迫自己跟随企业的发展阶段而更换不同的岗位，即使是自己不喜欢的岗位，就成为了一种必然。
尽管这种转变，会带来阵痛。
——END——图片：外贸圈尾图.png
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管你是存有创业心思，还是正在创业路上，或许可以考虑放慢脚步，我们一同出发，来细品计划用一年时间打磨的系列文章：《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号：lizady1212 -
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不具备独自将想法变成现实的能力，必须依靠他人的M型创业者，失败概率其实是相当高的。
P型的创业者，比M型更加容易存活下去。
但随着企业阶段的推进，P型创业者也容易遇到一个问题，那就是：天花板很低。
在外贸领域，大多数创业公司（尤其是贸易型企业）的形态都是这样的：
老板掌握80%的业绩与资源，手底下1-2名跟单人员降低老板的工作量，另外2-3名业务人员负责市场开拓，创造着20%的业绩。
结果往往就是：老板每天累得跟狗一样，还经常觉得手底下的业务员业绩不好，工资都白花了。
为什么会这样？原因很简单，P型的人往往都是某个领域的专家，在他的眼中，其他人的能力跟自己比起来实在是差太远了。
“把客户放给别人？不行啊....工作效率太低了，而且我担心他们会把客户做死啊”诸如此类。
不敢往下放，也不懂得如何往下放。
我就曾经听过这样一个案例：
老板做贸易起家，后来有了自己的工厂，生意是越做越大，但唯独还是死抓着销售和生产这两块不放，除了所有和客户的邮件必须CC给他之外，所有和客户的whatsapp沟通，他都要求必须建一个群聊把他加进去，这样的做法造成了两个后果：
1、客户发现供应商老板也在群聊里面，有什么事自然都直接找老板了，老板每天都忙得焦头烂额。
2、有个在公司工作了十几年的业务员，对老板的依赖心理非常强，甚至连邮件怎么写都得问老板。
但不管再怎么能干的人，也是只有一双手，也是一天只有24小时，假如不懂得把权力放下去，不懂得复制自己的能力给团队的其他人员，不懂得将自己从实务工作中抽身的话，企业永远都做不大。
这就是P型创业者的天花板。
那么，该怎么办呢？
同学们，在企业/组织的不同阶段，需要的“领头羊”类型是不一样的。[回复并刷新后可见]
根据如上，假如我们的企业已经渡过了初创阶段，正在迈向发展阶段时，假如公司实在没有足够的资源外聘或者内部培养一位M型管理者的话，P型老板的唯一选择就只能够是角色的转变了。
强迫自己从一线缓退到二线；
强迫自己从务实转型到务虚；
强迫自己下放权力客户资源；
强迫自己睁眼看着员工犯错；
类似这样的事情，我亲身经历过，因为我本来就是一个P型的人。
但这种转变，给我和员工都带来了极大的痛苦。
举一个最典型的例子：大概是创业第三年的时候，我把自己开出来的所有客户都分出去了。
我的痛苦一：工作效率的下降。
譬如这部分客户，在我创业伊始的时候，全部都是我一个人跟进的；但是分出去之后，发现至少要三个人才能接得下来。
我的痛苦二：工作效益的下降。
譬如这部分客户，在我手上时不说蒸蒸日上了，至少服务满意度是没问题的。但分出去之后，订单量下滑，客户投诉接踵而来。
我的痛苦三：精力的无法聚焦。
原本我只需要埋头创造效益就好，现在不得不分出大部分时间和精力，去看同事们的邮件，去培训他们的销售能力，去填坑他们出现的错误，好烦！
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举两个简单的例子，员工发了邮件给客户之后，可能瞬间会收到我的另一封邮件，指出TA的五个错误；
员工可能在会周末的时候被我一个电话叫醒：别睡了，客户的问题赶紧回答一下。
现在回想起来，我觉得同事们肯定在内心里抽了我几百遍，但当时的我又何尝没有在内心深处骂了几百遍“真是太蠢了”呢？
因为在我的心目中，这些工作都是我完全可以做到120分的，既然如此，凭什么你连100分都做不到？
双方都好痛苦。
许多人就是因为这种痛苦，从而选择了不改变。我们不能够说这种选择是错误的，关键要看你作为创业者，到底想开一家什么样的公司，以及过什么样的生活。
假如你想过忙碌而充实的生活，小康即可小富而安，那没有任何的问题，你可以将自己一直放在P的岗位上。
但这样的创业，和打工有什么区别？
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企业的高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。
我们踏上创业这条路，绝对不是为了一日三餐的时候，别人只能够吃饭喝粥，而我们可以龙虾鲍鱼吃一个丢一个。
我们必须是为了实现某个梦想，或者远大的目标。
为了实现这个目标，逼迫自己跟随企业的发展阶段而更换不同的岗位，即使是自己不喜欢的岗位，就成为了一种必然。
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