这里有一份《2019年个人目标》制定方法，请查收。

场景一：

新年第一天，Louis在朋友圈郑重写下一行字：让2018年的成绩和失败归零，2019年一切都会是新的开始，今年我的目标：买一辆车！

——按下发送键的那一刻，他仿佛看到一辆全新的宝马已经停放在眼前。

场景二：

新年总结与规划会上，陈副总在台上意气风发：“2018年，在领导的英明带领和全体同事的奋力拼搏之下，公司实现了3亿人民币的销量。2019年，我们的目标是4.5亿人民币！”

——“齐心协力，共创辉煌！”一时之间，台下掌声雷鸣。

这两个场景，大家眼熟吗？你是不是也是这样许愿的？你们公司是不是也是这样搞的？

很遗憾，从科学的角度，这样目标，这样的总结，这样的规划，其实一毛钱意义都没有。

接下来，我会从如下几个角度进行详细阐述：

一、合格的总结，得至少拥有这三个要素。
二、即使并非销售岗位，也必须量化成绩。
三、除了总结业绩之外，还必须总结能力。
四、规划不是愿望清单，也不是待办事项。
五、科学设定目标，需要遵循这六个原则。
六、目标牵引，路径拆解以及痛苦的坚持。

全文超过一万字，假如你没有能够静下心来的30分钟，建议先转发后阅读。

<一>

总结的目的是什么？

我认为就是简单四个字：发现问题。

（请注意，在这里“问题”并非是一个贬义词）

为什么这么说？

因为完美是不可能存在的，而问题是无处不在的。

完不成目标有问题，为什么完不成？

完成了目标有问题，为什么没办法超额完成？

超额完成了目标也有问题，那是不是我们的目标设置得太低？为什么？

总结就是为了帮助我们把一个个的问题揪出来，然后逐个逐个做修正。

从这个角度出发，一次合格的总结必须带有下方三个因素：

1、总结与目标的比对。
2、要事实，不要观点。
3、能够帮助发现问题。

关于第一点。

我们来举一个简单的例子。

2018年外贸G友团宁波年会，到场了大概300个人，很热闹，大家也很happy，但是我们能够称之为一次成功的年会吗？

不能。

要是我们的目标是到场500人呢？
要是我们最一开始的目标是满意率呢？
要是我们的目标是年会后报名门徒的转化率呢？

判断一项工作是否成功，要看一开始设计的目标是什么，没有目标，总结无从谈起。

从这个角度出发我们可以发现，在日常的总结汇报中，许多人的做法：

我今年做了XXX的业绩；
我今年开发了XX个客户；
我今年发了XX封开发信；
……………………………etc。

这些统统都不是合格的总结，因为它没有和目标联系起来，仅仅只是在表达一种行为：“我做了什么”。

目标就是我们工作的锚点或者标准，没有目标，我们永远都不知道自己做的到底是好还是不好，永远都不知道我们是否正在沿着设定的方向前进。

这是合格总结的第一个要素。

关于第二点。

许多人在做总结的时候，一来就是“我今年做得不好，我深刻检讨”，领导一听，咦这个小伙子态度诚恳，不错不错，于是拍拍对方的肩膀，勉励对方继续努力。

这个时候问题就来了：

做得不好到底是哪里不好？有多不好？

你所认为的“不好”和我认为的“不好”，是同一个概念吗？

所谓“继续努力”，到底是努力到什么程度？加班到晚上9点的程度，还是加班到晚上11点的程度？

反正一切就是靠“意会”，你要是领会不到，那证明你这个人悟性不高。

古老东方玄之又玄的理念在这个场景简直就是发挥得淋漓尽致。

但基于角度、立场和层次的差异，不同人对于同样一句话的理解是不一样的。

就好像我在门徒百科的“六顶思考帽”词条里面所举的例子：

10摄氏度的气温，对于一个常年生活在0摄氏度地方的人来说，会觉得“好温暖”；

可对于一个常年生活在20摄氏度地方的人来说，只会觉得“太冷了”。

此时，假如双方进行辩论的话，就互相会觉得对方在胡说八道。

因此，我们一定要知道自己和对方说出口的每一句话，到底哪一句是观点，哪一句是事实。

我今年业绩做的不好，这句话是观点还是事实？

——观点！

小张我认为你今年还不够努力，这句话是观点还是事实？

——观点！

只有中性的，能够用数字和证据支撑的才是事实，例如：我今年完成了83%的年度业绩目标。

另外，之所以说事实是中性的，就在于事实只有真假，而没有好坏。

你只有真的完成了83%的业绩，或者没有完成83%的业绩。

但要判断这个事实到底是一件好事还是一件坏事，要看你基于哪个作为锚点。

这就是合格总结的第二点要素：一切用事实说话，没有数据、证据的东西，越少越好。

关于第三点。

大家认为，问题是怎么产生的？

1、期望和现状的差距，就是问题。[回复并刷新后可见]

2、极致和现状的差距，也是问题。

首先需要说明一点，极致和完美是不一样的，完美的意思是客观情况下的巅峰，而极致的意思则是主观情况下的最大努力。

我们不追求完美，但是我们追求极致。

极致和现状的差距是什么意思呢？

举个简单的例子：

试卷满分是100分，然后你考了100分，是不是就意味着万事大吉开香槟了呢？

我不这么认为，或许我们还得再增加一个维度，那就是你是用多长时间完成的考卷？

譬如这一次是120分钟的话，下一次要怎样做才能实现在110分钟之内完成考卷？

假如时间维度已经去到极致的话，那我们再增加一个质量的维度。

例如原本做完考卷之后还需要检查，下次要怎么做才能实现不需要检查，一次就完成？

通过如上我们可以发现，总结就是在不停地发现问题，并帮助我们不断深挖的过程，让我们能够在一厘米的宽度做到一百米的深度。

——这个其实也是大师兄在2018年宁波年会上所讲的“保持焦虑”，因为焦虑能够让我们发现自己和极致之间的差距。

如上，我认为一个合格总结必须具备的要素：可对比目标，可作为证据，可发现问题。

至于衡量一个合格是否优秀，那就要看对于问题的挖掘到底到达多深的程度了。

<二>

这个时候你可能会提出一个问题：

对于销售岗位来说，目标和成绩都很容易量化，可对于其他岗位，哪里来什么目标？成绩又能如何量化？这样的话，非销售岗位是不是就不用总结了？

这种想法是有偏差的，当然我认为主要的锅在管理者身上，绝大多数管理者都不会给非销售岗位的人设计什么目标和工作标准（因为这帮管理者们也不懂如何设定目标和标准），顶多也就是一句模模糊糊的“好好干”。

这就导致了非销售岗位很难做到结果导向：

像行政岗位，每天都很忙地在打电话招人，确实是很“好好干”；

采购岗位，每天都在和供应商撕逼，确实也是在“好好干”。

可一年之后到底干出了什么，没人知道，自己也说不出个所以然。

于是许多公司对于非销售岗位的人就会出现这样一种情况：

年初的时候布置一下任务，年中的时候看看你是否还活着，年底的时候出来发发奖金让你回家过年。

对于自我驱动型的人来说，他们或许可以给自己找量化的指标，并从中获取成就感。

可是对于占据人群绝大多数的外部驱动型的人来说，没办法量化就意味着看不到自己的成绩，看不到成绩就意味着没有成就感，没有成就感就会开始胡思乱想。

离职，自然就会成为常态。

那么，我们应该如何给非销售岗位设定目标和标准呢？

关键在于你设计这个岗位的目的是什么，你到底期望这个岗位产生什么样的价值。

举个简单的例子，像外贸G友团的内容编辑，我们设计这个岗位就是为了每天发文章吗？

答案当然不是，每天发文章只是一种手段，我们的目的是通过发文章这个动作，不断给受众带来内容价值，从而扩大我们的影响力。

那么，影响力是由什么决定的？

深度和广度两个指标。

什么是深度？就是有多少人认可我们的内容，那么点赞数、评分值、转发量就是可以量化的指标。

什么是广度？就是由多少人认识我们的内容，那么新增粉丝量就是可以量化的指标。

对于其他岗位其实也是一样的。

假如设计采购专员岗的目的是为了理顺供应链，提升供应链效率，那么问题发生率，货期准时率，质量合格率等就是可以设定的指标。

假如设计行政专员岗的目的是为了提升员工稳定性、满意度和匹配度，那么员工离职率，员工对公司的评分，新员工转正评分等就是可以设定的指标。

这些指标，大家认为员工自己有没有可能做得出来？

很困难，所以只能够依靠公司和管理者给他们赋予。

<三>

我多次提到了不管是企业还是员工，我们都不能够仅仅只是追逐业绩，还应该追逐能够构筑自身护城河的能力提升。

业绩很容易量化，但我们怎么判断员工经过一年的工作后，是否提升了能力呢？

首先，我认为不能够仅仅只看结果。

譬如某个员工完成了销售业绩的120%，我们就能够判定对方的销售能力出众吗？

不行的，因为我们不知道120%这个数字，到底有多少是由对方的销售能力推进的，多少是由平台的力量推进的，多少其实只是运气。

也就是说，我们需要对结果进行拆解，判断形成这个结果各个因素的贡献值，从中提炼出个人能力部分，并判断这个能力对于下一个结果是否具备可复制性。

就好像是一次考试考了100分不厉害，每次考试都能够100分才是真牛逼。

那么，我们要如何对结果进行拆解，并判断每个要素的贡献值呢？

我认为可以从工作流程上入手，举个例子：销售流程。

一般情况下，销售流程可以划分为如下几个关键节点：销售线索，挖掘商机，客户认可，需求确认，方案确认，风险评估，订单确认。

销售结果基本上都是由这几个关键节点推动的，但各自所占权重可以根据不同公司的实际情况决定，然后我们再来看销售人员在每个不同节点各自所做出的贡献，从而量化出能力分值。

每个月评估一次，就能够做出一条能力曲线出来，譬如：

总的来说，固然要看结果，但同时也要看形成结果的过程。

其次，我认为衡量能力一定要足够具体。

举个简单的例子，假如单纯说“销售能力”和“管理能力”，其实真的太空太泛了。

能力是一种底层逻辑，它是可以进行拆解的，而且它总是以技能的形式来呈现。

就好像完整概念上的沟通，应该包含三部分：信息的吸收、信息的转化和信息的表达。

这也意味着沟通能力可以拆解为：
1、倾听能力。
2、思考能力。
3、表达能力。

而倾听能力又可以被拆解为如下几个方面的技能：
1、准确理解上司发布的任务。
2、准确吸收客户提出的要求。
……………………etc。

这也意味着，当我们在衡量自我和员工能力的时候，最好要具体到技能的层面，否则所有人都会失去判断的标准。

最后，除了能力提升的结果，我们还需要衡量对方为了提升这个能力，到底做了哪些动作。

毕竟能力提升受到“时间率”的影响，想要收获什么都一定得先付出时间去交换，从来没有一觉睡醒就突然多了二十年功力这种事情。

所以假如某员工年初立flag，说年底的时候要懂得“通过四种类型的提问挖掘客户的真实需求与动机”，那我们重点就要看对方到底为此付出了什么。

假如能够做到类似下方这样，那我们才可以说：恭喜你同学，考试合格了。

1、阅读《SPIN-销售巨人》，输出不少于3000字的读书报告，深入了解四种类型的提问“背景问题、难点问题、暗示问题、需求-效益问题”。

2、刻意使用SPIN，完成一次对客户的提问和引导，并输出不少于1000字的案例总结。

3、设计不少于50道问题，分别归于提问的四种象限。

4、刻意使用这四种类型的提问跟四名客户进行沟通，并输出不少于1000字/客户的案例总结。

5、学会淡化刻意的痕迹，跟五名客户进行销售沟通，体会无意-刻意-随意之间的效果区别，并输出不少于1000字/客户的案例总结。

6、对“通过四种类型的提问挖掘客户的真实需求与动机”这个flag，进行一次不少于2000字的总结。

7、在上司的见证下，独立完成客户的需求与动机的挖掘工作。

<四>

通过上方想必大家也已经发现了。

许多人在年初时候立的flag，譬如“新年减肥20斤”，“今年要挣30万”，“必须找个女朋友”等等，其实根本就不是目标，说不上计划，更谈不上规划。

顶多只能算是向如来佛祖许的愿望吧！

因为他从来没有考虑过目标的必要性，资源的合理性，以及到底要沿着什么样的路径来实现目标。

总的来说，就是没有规划。

到底什么是规划？简单来说，就是实现中长期目标的路径。

年轻时，我对于规划是很不能够理解的，总觉得“做了又如何”，未来有那么多的不确定性。

但后来我明白，正好就是因为未来的不确定性，以及资源的稀缺性，我们才要做规划，否则我们怎么知道接下来要走哪条路？以及怎么走？

尤其是创业的朋友可能会了解，围绕在我们身边的机会实在是太多了，今天一个人跑过来说跨境电商现在正是风口你要不要一起干，明天一个人跑过来说指尖陀螺现在大热囤一批肯定血赚。

一个人假如没有规划，他就会迷失在各种各样的机会和可能性当中，最终要么东干干这个，西干干那个，要么什么也没干。

而一个有规划的人，他会清晰地知道，这个机会是在规划之内的，一定要抓住；又或者说，这个机会和规划不符合啊，算了吧。

这就是规划的重要性。

那么，制定规划的依据是什么呢？

在我看来，规划的依据是目标，目标的依据是目的，目的的依据是战略，这是一套环环相扣的体系。

举个简单的例子：

我公司的战略是要以知识为武器，打造连接海外市场端和国内供应端的生态圈。

我们现在做知识分享的目的就是要不断扩大影响力，把越来越多优秀的供应商引入到体系中来，而不是要借助培训和咨询等手段去盈利。

那我们的目标就应该是沉淀多少家优质供应商，而不应该是开多少场的培训课，赚多少钱；

我们的规划自然也就会是如何扩大认知度和认可度等影响力，如何把优质供应商沉淀下来，而不是要开发什么课程去销售。

所以，做规划首先要定目标，定目标首先要定目的，定目的首先要定战略，缺一不可。

到底什么是战略？

简单来说，战略是对未来的设计，它决定了什么事情应该做，什么事情不应该做，什么事情先做，什么事情后做。

那么，我们应该如何制定战略呢？

首先，我们得先确定愿景和使命。

就如同April在2018年外贸G友团宁波年会时说过：优秀人才找工作已经不仅仅只看钱了。

对此我深表赞同，在这里打工我一年挣50万，在那里打工我一年也是挣50万，我当然希望选择那些理念和对于未来的看法和我一致的企业，这样我们双方可以一起走得更远。

这就是愿景的作用。

那么到底什么是愿景呢？

简单来说，我想成为一家什么样的企业，我想成为一个什么样的人，我想做什么样事情，达到一个什么样的目标。

至于使命，其实是属于愿景的一部分，意思是：我要做什么，以及怎样做，才能够实现愿景？

许多企业并不是意识不到愿景和使命的作用，也并不是没有愿景和使命，而是他们的愿景和使命只是停留在墙上的文字而已。

举个简单的例子，墙上的“愿景”说我们要成为LED行业最专业的领头公司。

结果一扭头，老板跟朋友投资了一家跨境电商公司做健身器材。

墙上的“使命”说，我们要致力于推动LED行业的技术进步。

结果一扭头，新开发的产品全是抄袭。

这样就完全失去了意义，也完全不具备指导战略设计的基础。

愿景和使命，决定了我们未来要努力的方向。

其次，确定一个中长期的目标和执行路径。

譬如，根据公司的愿景和使命，我希望在未来三年，能够集结至少10000家优质供应商，服务至少50家国内外客户，经手至少10亿人民币的订单，那么这就是一个中长期的目标。

具体分解下来，就应该会是：

2019年，集结3000家供应商，服务15家国内外客户，经手1亿人民币订单。

2020年，集结6000家供应商，服务30家国内外客户，经手5亿人民币订单。

2021年，集结10000万供应商，服务50家国内外客户，经手10亿人民币订单。

而执行路径，则是我到底要如何来实现这些目标，譬如：

2019年，重点工作放在优质供应商的初步集结，供应链管理的进一步流程梳理，国内客户的尝试开拓，人才的培养上。业绩依然不是最重点考虑，重在培养能力。

2020年，重点工作放在新客户的开拓上，以19年所集结的供应链资源赋能2020年的市场开拓工作。

2021年，市场端和供应端形成良性循环，新增客户吸引供应链，进一步庞大的供应链又能进一步吸引客户。

如上这些，就组成了我公司的战略。有了战略，我们做事就有了目的，自然也就能够去分解企业和企业内每个人的目标到底是什么。

<五>

说到目标，大多数人容易犯三个错误：

1、混淆了目标和手段。

“我明年的目标是读50本书”，大家觉得这样的目标设置得对吗？

是错误的，因为读完了50本书之后呢又如何？假如是50本漫画书，我一个下午就能够读完了，so？

因此读50本书并不是目标，他只是一种手段，关键是读完这50本书之后你到底想实现什么，才是一个真正的目标。

就好像许多人在做计划的时候，说“我明年要把团队扩大到20个人”，这也只是手段，扩大到20个人之后想实现的业绩或者能力，才能够成为目标。

2、无法统一企业内所有人的认知。

许多企业老板经常在公司里面喊“我们明年的目标是做到一个亿”，但是不同人对于这个目标的认知是不一样的，例如：

销售部门的小张可能想——“太好了，做到一个亿我的提成可以是30万，我一定要努力加油”；

行政部门的大黄可能想——“做到一个亿跟我有什么关系，又不会给我发钱”；

公司老油条老陈可能想——“根本不可能做到一个亿的，老板就是喊喊而已”。

在这种情况之下，企业目标没有办法和个人目标统一起来，力气自然也就没办法往一处使。

正确的做法是，一定要让所有人知道，一旦公司完成了这个目标，对于每个人到底会产生什么样的利益。

而且所谓“说清楚”，并不是开个会宣布一下，或者发封情深意切的邮件都完事，而是要直接面对面地沟通，以收到对方正面反馈为基准。

“听到”不等于“听懂”，看不见的大猩猩是无时无刻都存在的（具体概念大家可以百度）。

3、混淆了目标的必要性和合理性。

许多人在看到目标的时候（往往是企业下放的目标），第一反应都是“做不到”，“不合理”。

这种想法其实是错误的，因为目标，作为一个要在未来实现的东西，而未来有着那么多的不确定性，本来就没有“合理”这个属性。

因此我们千万不要浪费时间去讨论目标的合理性，我们应该去讨论的是必要性。

譬如，作为创业公司来说，我必须在一年后做到1000万的销量，否则公司就要倒闭。

那么1000万这个目标就是必要的，没有什么合理不合理的讨论空间，否则我干脆就不要创业好了。

关键在于为了实现1000万这个销售目标，我到底有多少资源可以用？

举个简单的例子，你要我做1000万，但潜在客户没有，专业展会不去，阿里巴巴不开，直系下属没有。。。etc

那么不好意思，我觉得这个资源不合理，跟目标不匹配，这个活我干不了。

讨论目标的必要性，讨论资源的合理性，这个才是正确的思路。

那么，我们又应该怎么确定目标呢？SMART原则就是最常用的方法。

SMART原则：

S=Specific，明确性。

——“我们明年的目标是上市”，这就是一个不够具体的目标，营业额达到多少、利润率达到多少....等等指标都需要明确下来，才能称之为具体。

M=Measurable，可衡量。

——“我们明年的目标是提升业务部门的销售水平”，这就是一个不可衡量的目标，提升到什么程度算提升？每个人都有自己的观点。所有的目标都必须要尽可能量化，从数量、质量、时间、成本、上司和客户的满意度这五个维度入手。

A=Attainable，可实现。

——根据积极性=价值*期望，假如一个目标并不具备可实现性，那所有人都不会有积极性。

建议目标要分三档：保底的，挑战的，极限的。

所谓保底，就是跳一跳可以做到；
所谓挑战，就是要非常努力才可以的；
所谓极限，就是要拼了命才行的。

当然了，实现目标的奖励也分三档，保底的基本上就是随便给意思意思一下，挑战的就要开始有诱惑力了，至于极限的，能给多大就给多大。

R=Relevant，相关性。

——目标一定要和其他目标或者本职工作相关，你堂堂一个销售总监还去定个学习英语的目标那就没有意义了，这不是总监应该干的事情。

T=Time-bound，时限性。

——1个月，3个月，1年还是3年，要有一个明确的时间限定。

<六>

最后，如何根据目标进行路径的设计？如何在执行过程中，判断自己是否有偏离既定路径？

老麦在2018年外贸G友团宁波年会说，预算其实就是目标牵引，路径拆解和咬牙执行。

当我们定下一个大目标的时候，往往有许多种方法来实现这个目标。

举个简单的例子，假设我2018年的目标是要挣100万，那这100万到底是要通过做外贸来实现，还是通过做微商来实现，还是通过做培训来实现？

如上这些其实就是路径。

路径的选择涉及到决策，而优质决策的六要素：框架、选项、价值、信息、论证和执行，我在外贸G友团宁波年会的主题《外贸大牛的决策法》已经说的很清楚了，这里不再阐述。

关键在于假如我确定了这100万要通过外贸来实现，那么需要多少销售额才足够？这些销售额由多少个客户组成？每个客户的毛利是多少？由哪些产品贡献毛利？这些客户从哪里来？来了之后怎么抓住他……etc。

这个才叫路径拆解。

至于执行过程中的路径偏离，其实是一件很正常的事情。

正如同我在之前的文章说过：

我们在做任何一项工作的时候，都会有一个目的；而假如这项工作比较复杂，我们往往就会采取一些迂回的手段，可是就在迂回的过程中，我们往往会忘记一开始做这项工作的目的。

就好像一个管理岗位的人，本来的工作应该是带领团队，培养团队和制定规则。

可是事情一多一杂，往往就将自己陷入了帮团队打杂擦屁股的旋涡。

那么，我们要怎么样判断自己是否有偏离路径，甚至判断自己是否制定了一个不正确的目标呢？

答案只有两个字：总结。

我们来回顾一下最一开始所说：总结的目的就是发现问题。

一次合格的总结必须带有下方因素：

1、总结和目标的比对。
2、要事实，不要观点。
3、能够帮助发现问题。

在我们日常工作和生活当中，并不能够年底的时候再来装模作样做总结，而是应该做到每月总结，甚至每星期总结。

举个简单的例子，我减肥那段时间，每天都会测量体重。

今天减少了，是不是因为昨天嘴馋吃了一个冰激凌；

明天减多了，是不是因为摄入太少这样会不会影响健康；

一直在运动但是对于减肥没有什么效果，是不是应该换一种方式，或者是不是运动错了；

……………………诸如此类。

甚至到后期我还对体重进行进一步拆解，脂肪含量，水含量，肌肉含量...etc，检测每天不同数据的变化。

这其实就是一种总结，对比我和目标的差距（尤其是分解后的小目标），并尝试从中发现问题。

综合上方各位可以发现，假如我们一年才总结一次，其实是不够的，最大的问题在于：

1、由于数据的缺失（尤其是对于个人而言，有几个人真的会去记录自己的行为轨迹呢？），一年一次的总结你只能看结果，而看不到导致结果的过程，这样很难帮助我们发现问题。

2、德鲁克说：对既成事实的管理都是无效管理。假如我们一年才总结一次，很多东西都已经成为了既成事实，即使我们想调整路径甚至调整目标，可能都已经来不及了。

所以，对于初级岗位来说，建议一两个星期总结一次；对于中高级岗位，建议一个月总结一次；对于企业来说，至少要做到一个季度总结一次。

这也意味着：

1、我们需要将年目标拆解成为季度目标，再拆解为月目标。

2、我们要注意历史数据的沉淀（因为没有数据的话，总结就失去了意义）。

从这个角度出发，营销数据，销售数据，经营数据，财务数据，能力数据等，不管你是用Excel还是CRM还是进销存都好，记下它！

我们不能够因为自己企业还不够大就忽视数据的积累，就算是你现在用不上，等到未来某一天你需要用的时候，会发现自己完全没有历史数据做参考。

3、要帮助员工养成做月总结的习惯。

就算没办法做到非常科学的总结，至少这会形成一种思维的轨迹，帮助我们洞察一个人认知的变化。

当我们做到如上，目标、路径、执行、总结、修正，这五点就会形成一个完美的闭环。

跟着这个环奔跑，我们就再也不会感觉到浑浑噩噩虚度年华，也再也不会怀疑自己存活于世到底是为了什么，以及能做什么了。

这个其实也就已经是预算的雏形了，借用老麦的一句话：

不是因为我有了跑马拉松的能力，我才去跑马拉松，而是因为我跑了马拉松，我才发现自己缺失了哪些能力。

同样地，并不是因为我们具备了做预算的能力，我们才去做预算，而是，当我们开始做预算了，我们才会发现企业内部到底存在着什么样的问题。

以上，希望能够帮助大家过一个忙碌且充实的2019，也欢迎大家闲暇之余来“门徒圆桌”看我。

——END——

图片：外贸圈尾图.png

文章回顾：

管理宝典：

销售技巧：
展会是获取订单的最快渠道，没有之一
“我第四季度的目标是2300万”。

就算产品一样，卖产品的人也不一样。

早点懂得这个道理，我不会整整50万元打了水漂。

定位不匹配的客户，一毛钱都不会给你

学会谈判，买菜都能比别人多便宜两毛。

一线的质量，三线的价格？这注定是一场自嗨。

客户不需要你的“好产品”。

客户提出的反对意见，到底可不可怕？

电话都不会打，学人做什么外贸？

客户的目标价比我们的成本价都低？应该怎样谈？

给客户涨价时，到底是哗啦捅一大的，还是“凌迟”割好多刀？

为客户创造价值，有一个性价比最高的方法，我赌你不知道。

从富翁选媳妇的小故事谈到挖掘客户真正的需求

客户一说价格高我们就立马降？错了，降价其实是一门艺术。

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外贸是天堂，还是地狱？

行业与企业的抉择--11年老外贸的诚恳告诫

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心态不好时，我觉得全世界都在释放恶意

为什么年轻时要多赚钱？这才是我听过最好的回答。

今天上班，老板居然嫌我上厕所的时间太长。

地铁故障导致的上班迟到，公司竟然罚了我4000。

工作经验，其实一点都不重要。

为什么年轻时要多赚钱？这才是我听过最好的回答。

谢谢分享了，

管你是存有创业心思，还是正在创业路上，或许可以考虑放慢脚步，我们一同出发，来细品计划用一年时间打磨的系列文章：《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号：lizady1212

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谢谢丹牛、

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学习了

感谢楼主分享，楼主威武学习了

丹牛

场景一：

新年第一天，Louis在朋友圈郑重写下一行字：让2018年的成绩和失败归零，2019年一切都会是新的开始，今年我的目标：买一辆车！

——按下发送键的那一刻，他仿佛看到一辆全新的宝马已经停放在眼前。

场景二：

新年总结与规划会上，陈副总在台上意气风发：“2018年，在领导的英明带领和全体同事的奋力拼搏之下，公司实现了3亿人民币的销量。2019年，我们的目标是4.5亿人民币！”

——“齐心协力，共创辉煌！”一时之间，台下掌声雷鸣。

这两个场景，大家眼熟吗？你是不是也是这样许愿的？你们公司是不是也是这样搞的？

很遗憾，从科学的角度，这样目标，这样的总结，这样的规划，其实一毛钱意义都没有。

接下来，我会从如下几个角度进行详细阐述：

一、合格的总结，得至少拥有这三个要素。
二、即使并非销售岗位，也必须量化成绩。
三、除了总结业绩之外，还必须总结能力。
四、规划不是愿望清单，也不是待办事项。
五、科学设定目标，需要遵循这六个原则。
六、目标牵引，路径拆解以及痛苦的坚持。

全文超过一万字，假如你没有能够静下心来的30分钟，建议先转发后阅读。

<一>

总结的目的是什么？

我认为就是简单四个字：发现问题。

（请注意，在这里“问题”并非是一个贬义词）

为什么这么说？

因为完美是不可能存在的，而问题是无处不在的。

完不成目标有问题，为什么完不成？

完成了目标有问题，为什么没办法超额完成？

超额完成了目标也有问题，那是不是我们的目标设置得太低？为什么？

总结就是为了帮助我们把一个个的问题揪出来，然后逐个逐个做修正。

从这个角度出发，一次合格的总结必须带有下方三个因素：

1、总结与目标的比对。
2、要事实，不要观点。
3、能够帮助发现问题。

关于第一点。

我们来举一个简单的例子。

2018年外贸G友团宁波年会，到场了大概300个人，很热闹，大家也很happy，但是我们能够称之为一次成功的年会吗？

不能。

要是我们的目标是到场500人呢？
要是我们最一开始的目标是满意率呢？
要是我们的目标是年会后报名门徒的转化率呢？

判断一项工作是否成功，要看一开始设计的目标是什么，没有目标，总结无从谈起。

从这个角度出发我们可以发现，在日常的总结汇报中，许多人的做法：

我今年做了XXX的业绩；
我今年开发了XX个客户；
我今年发了XX封开发信；
……………………………etc。

这些统统都不是合格的总结，因为它没有和目标联系起来，仅仅只是在表达一种行为：“我做了什么”。

目标就是我们工作的锚点或者标准，没有目标，我们永远都不知道自己做的到底是好还是不好，永远都不知道我们是否正在沿着设定的方向前进。

这是合格总结的第一个要素。

关于第二点。

许多人在做总结的时候，一来就是“我今年做得不好，我深刻检讨”，领导一听，咦这个小伙子态度诚恳，不错不错，于是拍拍对方的肩膀，勉励对方继续努力。

这个时候问题就来了：

做得不好到底是哪里不好？有多不好？

你所认为的“不好”和我认为的“不好”，是同一个概念吗？

所谓“继续努力”，到底是努力到什么程度？加班到晚上9点的程度，还是加班到晚上11点的程度？

反正一切就是靠“意会”，你要是领会不到，那证明你这个人悟性不高。

古老东方玄之又玄的理念在这个场景简直就是发挥得淋漓尽致。

但基于角度、立场和层次的差异，不同人对于同样一句话的理解是不一样的。

就好像我在门徒百科的“六顶思考帽”词条里面所举的例子：

10摄氏度的气温，对于一个常年生活在0摄氏度地方的人来说，会觉得“好温暖”；

可对于一个常年生活在20摄氏度地方的人来说，只会觉得“太冷了”。

此时，假如双方进行辩论的话，就互相会觉得对方在胡说八道。

因此，我们一定要知道自己和对方说出口的每一句话，到底哪一句是观点，哪一句是事实。

我今年业绩做的不好，这句话是观点还是事实？

——观点！

小张我认为你今年还不够努力，这句话是观点还是事实？

——观点！

只有中性的，能够用数字和证据支撑的才是事实，例如：我今年完成了83%的年度业绩目标。

另外，之所以说事实是中性的，就在于事实只有真假，而没有好坏。

你只有真的完成了83%的业绩，或者没有完成83%的业绩。

但要判断这个事实到底是一件好事还是一件坏事，要看你基于哪个作为锚点。

这就是合格总结的第二点要素：一切用事实说话，没有数据、证据的东西，越少越好。

关于第三点。

大家认为，问题是怎么产生的？

1、期望和现状的差距，就是问题。[回复并刷新后可见]

2、极致和现状的差距，也是问题。

首先需要说明一点，极致和完美是不一样的，完美的意思是客观情况下的巅峰，而极致的意思则是主观情况下的最大努力。

我们不追求完美，但是我们追求极致。

极致和现状的差距是什么意思呢？

举个简单的例子：

试卷满分是100分，然后你考了100分，是不是就意味着万事大吉开香槟了呢？

我不这么认为，或许我们还得再增加一个维度，那就是你是用多长时间完成的考卷？

譬如这一次是120分钟的话，下一次要怎样做才能实现在110分钟之内完成考卷？

假如时间维度已经去到极致的话，那我们再增加一个质量的维度。

例如原本做完考卷之后还需要检查，下次要怎么做才能实现不需要检查，一次就完成？

通过如上我们可以发现，总结就是在不停地发现问题，并帮助我们不断深挖的过程，让我们能够在一厘米的宽度做到一百米的深度。

——这个其实也是大师兄在2018年宁波年会上所讲的“保持焦虑”，因为焦虑能够让我们发现自己和极致之间的差距。

如上，我认为一个合格总结必须具备的要素：可对比目标，可作为证据，可发现问题。

至于衡量一个合格是否优秀，那就要看对于问题的挖掘到底到达多深的程度了。

<二>

这个时候你可能会提出一个问题：

对于销售岗位来说，目标和成绩都很容易量化，可对于其他岗位，哪里来什么目标？成绩又能如何量化？这样的话，非销售岗位是不是就不用总结了？

这种想法是有偏差的，当然我认为主要的锅在管理者身上，绝大多数管理者都不会给非销售岗位的人设计什么目标和工作标准（因为这帮管理者们也不懂如何设定目标和标准），顶多也就是一句模模糊糊的“好好干”。

这就导致了非销售岗位很难做到结果导向：

像行政岗位，每天都很忙地在打电话招人，确实是很“好好干”；

采购岗位，每天都在和供应商撕逼，确实也是在“好好干”。

可一年之后到底干出了什么，没人知道，自己也说不出个所以然。

于是许多公司对于非销售岗位的人就会出现这样一种情况：

年初的时候布置一下任务，年中的时候看看你是否还活着，年底的时候出来发发奖金让你回家过年。

对于自我驱动型的人来说，他们或许可以给自己找量化的指标，并从中获取成就感。

可是对于占据人群绝大多数的外部驱动型的人来说，没办法量化就意味着看不到自己的成绩，看不到成绩就意味着没有成就感，没有成就感就会开始胡思乱想。

离职，自然就会成为常态。

那么，我们应该如何给非销售岗位设定目标和标准呢？

关键在于你设计这个岗位的目的是什么，你到底期望这个岗位产生什么样的价值。

举个简单的例子，像外贸G友团的内容编辑，我们设计这个岗位就是为了每天发文章吗？

答案当然不是，每天发文章只是一种手段，我们的目的是通过发文章这个动作，不断给受众带来内容价值，从而扩大我们的影响力。

那么，影响力是由什么决定的？

深度和广度两个指标。

什么是深度？就是有多少人认可我们的内容，那么点赞数、评分值、转发量就是可以量化的指标。

什么是广度？就是由多少人认识我们的内容，那么新增粉丝量就是可以量化的指标。

对于其他岗位其实也是一样的。

假如设计采购专员岗的目的是为了理顺供应链，提升供应链效率，那么问题发生率，货期准时率，质量合格率等就是可以设定的指标。

假如设计行政专员岗的目的是为了提升员工稳定性、满意度和匹配度，那么员工离职率，员工对公司的评分，新员工转正评分等就是可以设定的指标。

这些指标，大家认为员工自己有没有可能做得出来？

很困难，所以只能够依靠公司和管理者给他们赋予。

<三>

我多次提到了不管是企业还是员工，我们都不能够仅仅只是追逐业绩，还应该追逐能够构筑自身护城河的能力提升。

业绩很容易量化，但我们怎么判断员工经过一年的工作后，是否提升了能力呢？

首先，我认为不能够仅仅只看结果。

譬如某个员工完成了销售业绩的120%，我们就能够判定对方的销售能力出众吗？

不行的，因为我们不知道120%这个数字，到底有多少是由对方的销售能力推进的，多少是由平台的力量推进的，多少其实只是运气。

也就是说，我们需要对结果进行拆解，判断形成这个结果各个因素的贡献值，从中提炼出个人能力部分，并判断这个能力对于下一个结果是否具备可复制性。

就好像是一次考试考了100分不厉害，每次考试都能够100分才是真牛逼。

那么，我们要如何对结果进行拆解，并判断每个要素的贡献值呢？

我认为可以从工作流程上入手，举个例子：销售流程。

一般情况下，销售流程可以划分为如下几个关键节点：销售线索，挖掘商机，客户认可，需求确认，方案确认，风险评估，订单确认。

销售结果基本上都是由这几个关键节点推动的，但各自所占权重可以根据不同公司的实际情况决定，然后我们再来看销售人员在每个不同节点各自所做出的贡献，从而量化出能力分值。

每个月评估一次，就能够做出一条能力曲线出来，譬如：

总的来说，固然要看结果，但同时也要看形成结果的过程。

其次，我认为衡量能力一定要足够具体。

举个简单的例子，假如单纯说“销售能力”和“管理能力”，其实真的太空太泛了。

能力是一种底层逻辑，它是可以进行拆解的，而且它总是以技能的形式来呈现。

就好像完整概念上的沟通，应该包含三部分：信息的吸收、信息的转化和信息的表达。

这也意味着沟通能力可以拆解为：
1、倾听能力。
2、思考能力。
3、表达能力。

而倾听能力又可以被拆解为如下几个方面的技能：
1、准确理解上司发布的任务。
2、准确吸收客户提出的要求。
……………………etc。

这也意味着，当我们在衡量自我和员工能力的时候，最好要具体到技能的层面，否则所有人都会失去判断的标准。

最后，除了能力提升的结果，我们还需要衡量对方为了提升这个能力，到底做了哪些动作。

毕竟能力提升受到“时间率”的影响，想要收获什么都一定得先付出时间去交换，从来没有一觉睡醒就突然多了二十年功力这种事情。

所以假如某员工年初立flag，说年底的时候要懂得“通过四种类型的提问挖掘客户的真实需求与动机”，那我们重点就要看对方到底为此付出了什么。

假如能够做到类似下方这样，那我们才可以说：恭喜你同学，考试合格了。

1、阅读《SPIN-销售巨人》，输出不少于3000字的读书报告，深入了解四种类型的提问“背景问题、难点问题、暗示问题、需求-效益问题”。

2、刻意使用SPIN，完成一次对客户的提问和引导，并输出不少于1000字的案例总结。

3、设计不少于50道问题，分别归于提问的四种象限。

4、刻意使用这四种类型的提问跟四名客户进行沟通，并输出不少于1000字/客户的案例总结。

5、学会淡化刻意的痕迹，跟五名客户进行销售沟通，体会无意-刻意-随意之间的效果区别，并输出不少于1000字/客户的案例总结。

6、对“通过四种类型的提问挖掘客户的真实需求与动机”这个flag，进行一次不少于2000字的总结。

7、在上司的见证下，独立完成客户的需求与动机的挖掘工作。

<四>

通过上方想必大家也已经发现了。

许多人在年初时候立的flag，譬如“新年减肥20斤”，“今年要挣30万”，“必须找个女朋友”等等，其实根本就不是目标，说不上计划，更谈不上规划。

顶多只能算是向如来佛祖许的愿望吧！

因为他从来没有考虑过目标的必要性，资源的合理性，以及到底要沿着什么样的路径来实现目标。

总的来说，就是没有规划。

到底什么是规划？简单来说，就是实现中长期目标的路径。

年轻时，我对于规划是很不能够理解的，总觉得“做了又如何”，未来有那么多的不确定性。

但后来我明白，正好就是因为未来的不确定性，以及资源的稀缺性，我们才要做规划，否则我们怎么知道接下来要走哪条路？以及怎么走？

尤其是创业的朋友可能会了解，围绕在我们身边的机会实在是太多了，今天一个人跑过来说跨境电商现在正是风口你要不要一起干，明天一个人跑过来说指尖陀螺现在大热囤一批肯定血赚。

一个人假如没有规划，他就会迷失在各种各样的机会和可能性当中，最终要么东干干这个，西干干那个，要么什么也没干。

而一个有规划的人，他会清晰地知道，这个机会是在规划之内的，一定要抓住；又或者说，这个机会和规划不符合啊，算了吧。

这就是规划的重要性。

那么，制定规划的依据是什么呢？

在我看来，规划的依据是目标，目标的依据是目的，目的的依据是战略，这是一套环环相扣的体系。

举个简单的例子：

我公司的战略是要以知识为武器，打造连接海外市场端和国内供应端的生态圈。

我们现在做知识分享的目的就是要不断扩大影响力，把越来越多优秀的供应商引入到体系中来，而不是要借助培训和咨询等手段去盈利。

那我们的目标就应该是沉淀多少家优质供应商，而不应该是开多少场的培训课，赚多少钱；

我们的规划自然也就会是如何扩大认知度和认可度等影响力，如何把优质供应商沉淀下来，而不是要开发什么课程去销售。

所以，做规划首先要定目标，定目标首先要定目的，定目的首先要定战略，缺一不可。

到底什么是战略？

简单来说，战略是对未来的设计，它决定了什么事情应该做，什么事情不应该做，什么事情先做，什么事情后做。

那么，我们应该如何制定战略呢？

首先，我们得先确定愿景和使命。

就如同April在2018年外贸G友团宁波年会时说过：优秀人才找工作已经不仅仅只看钱了。

对此我深表赞同，在这里打工我一年挣50万，在那里打工我一年也是挣50万，我当然希望选择那些理念和对于未来的看法和我一致的企业，这样我们双方可以一起走得更远。

这就是愿景的作用。

那么到底什么是愿景呢？

简单来说，我想成为一家什么样的企业，我想成为一个什么样的人，我想做什么样事情，达到一个什么样的目标。

至于使命，其实是属于愿景的一部分，意思是：我要做什么，以及怎样做，才能够实现愿景？

许多企业并不是意识不到愿景和使命的作用，也并不是没有愿景和使命，而是他们的愿景和使命只是停留在墙上的文字而已。

举个简单的例子，墙上的“愿景”说我们要成为LED行业最专业的领头公司。

结果一扭头，老板跟朋友投资了一家跨境电商公司做健身器材。

墙上的“使命”说，我们要致力于推动LED行业的技术进步。

结果一扭头，新开发的产品全是抄袭。

这样就完全失去了意义，也完全不具备指导战略设计的基础。

愿景和使命，决定了我们未来要努力的方向。

其次，确定一个中长期的目标和执行路径。

譬如，根据公司的愿景和使命，我希望在未来三年，能够集结至少10000家优质供应商，服务至少50家国内外客户，经手至少10亿人民币的订单，那么这就是一个中长期的目标。

具体分解下来，就应该会是：

2019年，集结3000家供应商，服务15家国内外客户，经手1亿人民币订单。

2020年，集结6000家供应商，服务30家国内外客户，经手5亿人民币订单。

2021年，集结10000万供应商，服务50家国内外客户，经手10亿人民币订单。

而执行路径，则是我到底要如何来实现这些目标，譬如：

2019年，重点工作放在优质供应商的初步集结，供应链管理的进一步流程梳理，国内客户的尝试开拓，人才的培养上。业绩依然不是最重点考虑，重在培养能力。

2020年，重点工作放在新客户的开拓上，以19年所集结的供应链资源赋能2020年的市场开拓工作。

2021年，市场端和供应端形成良性循环，新增客户吸引供应链，进一步庞大的供应链又能进一步吸引客户。

如上这些，就组成了我公司的战略。有了战略，我们做事就有了目的，自然也就能够去分解企业和企业内每个人的目标到底是什么。

<五>

说到目标，大多数人容易犯三个错误：

1、混淆了目标和手段。

“我明年的目标是读50本书”，大家觉得这样的目标设置得对吗？

是错误的，因为读完了50本书之后呢又如何？假如是50本漫画书，我一个下午就能够读完了，so？

因此读50本书并不是目标，他只是一种手段，关键是读完这50本书之后你到底想实现什么，才是一个真正的目标。

就好像许多人在做计划的时候，说“我明年要把团队扩大到20个人”，这也只是手段，扩大到20个人之后想实现的业绩或者能力，才能够成为目标。

2、无法统一企业内所有人的认知。

许多企业老板经常在公司里面喊“我们明年的目标是做到一个亿”，但是不同人对于这个目标的认知是不一样的，例如：

销售部门的小张可能想——“太好了，做到一个亿我的提成可以是30万，我一定要努力加油”；

行政部门的大黄可能想——“做到一个亿跟我有什么关系，又不会给我发钱”；

公司老油条老陈可能想——“根本不可能做到一个亿的，老板就是喊喊而已”。

在这种情况之下，企业目标没有办法和个人目标统一起来，力气自然也就没办法往一处使。

正确的做法是，一定要让所有人知道，一旦公司完成了这个目标，对于每个人到底会产生什么样的利益。

而且所谓“说清楚”，并不是开个会宣布一下，或者发封情深意切的邮件都完事，而是要直接面对面地沟通，以收到对方正面反馈为基准。

“听到”不等于“听懂”，看不见的大猩猩是无时无刻都存在的（具体概念大家可以百度）。

3、混淆了目标的必要性和合理性。

许多人在看到目标的时候（往往是企业下放的目标），第一反应都是“做不到”，“不合理”。

这种想法其实是错误的，因为目标，作为一个要在未来实现的东西，而未来有着那么多的不确定性，本来就没有“合理”这个属性。

因此我们千万不要浪费时间去讨论目标的合理性，我们应该去讨论的是必要性。

譬如，作为创业公司来说，我必须在一年后做到1000万的销量，否则公司就要倒闭。

那么1000万这个目标就是必要的，没有什么合理不合理的讨论空间，否则我干脆就不要创业好了。

关键在于为了实现1000万这个销售目标，我到底有多少资源可以用？

举个简单的例子，你要我做1000万，但潜在客户没有，专业展会不去，阿里巴巴不开，直系下属没有。。。etc

那么不好意思，我觉得这个资源不合理，跟目标不匹配，这个活我干不了。

讨论目标的必要性，讨论资源的合理性，这个才是正确的思路。

那么，我们又应该怎么确定目标呢？SMART原则就是最常用的方法。

SMART原则：

S=Specific，明确性。

——“我们明年的目标是上市”，这就是一个不够具体的目标，营业额达到多少、利润率达到多少....等等指标都需要明确下来，才能称之为具体。

M=Measurable，可衡量。

——“我们明年的目标是提升业务部门的销售水平”，这就是一个不可衡量的目标，提升到什么程度算提升？每个人都有自己的观点。所有的目标都必须要尽可能量化，从数量、质量、时间、成本、上司和客户的满意度这五个维度入手。

A=Attainable，可实现。

——根据积极性=价值*期望，假如一个目标并不具备可实现性，那所有人都不会有积极性。

建议目标要分三档：保底的，挑战的，极限的。

所谓保底，就是跳一跳可以做到；
所谓挑战，就是要非常努力才可以的；
所谓极限，就是要拼了命才行的。

当然了，实现目标的奖励也分三档，保底的基本上就是随便给意思意思一下，挑战的就要开始有诱惑力了，至于极限的，能给多大就给多大。

R=Relevant，相关性。

——目标一定要和其他目标或者本职工作相关，你堂堂一个销售总监还去定个学习英语的目标那就没有意义了，这不是总监应该干的事情。

T=Time-bound，时限性。

——1个月，3个月，1年还是3年，要有一个明确的时间限定。

<六>

最后，如何根据目标进行路径的设计？如何在执行过程中，判断自己是否有偏离既定路径？

老麦在2018年外贸G友团宁波年会说，预算其实就是目标牵引，路径拆解和咬牙执行。

当我们定下一个大目标的时候，往往有许多种方法来实现这个目标。

举个简单的例子，假设我2018年的目标是要挣100万，那这100万到底是要通过做外贸来实现，还是通过做微商来实现，还是通过做培训来实现？

如上这些其实就是路径。

路径的选择涉及到决策，而优质决策的六要素：框架、选项、价值、信息、论证和执行，我在外贸G友团宁波年会的主题《外贸大牛的决策法》已经说的很清楚了，这里不再阐述。

关键在于假如我确定了这100万要通过外贸来实现，那么需要多少销售额才足够？这些销售额由多少个客户组成？每个客户的毛利是多少？由哪些产品贡献毛利？这些客户从哪里来？来了之后怎么抓住他……etc。

这个才叫路径拆解。

至于执行过程中的路径偏离，其实是一件很正常的事情。

正如同我在之前的文章说过：

我们在做任何一项工作的时候，都会有一个目的；而假如这项工作比较复杂，我们往往就会采取一些迂回的手段，可是就在迂回的过程中，我们往往会忘记一开始做这项工作的目的。

就好像一个管理岗位的人，本来的工作应该是带领团队，培养团队和制定规则。

可是事情一多一杂，往往就将自己陷入了帮团队打杂擦屁股的旋涡。

那么，我们要怎么样判断自己是否有偏离路径，甚至判断自己是否制定了一个不正确的目标呢？

答案只有两个字：总结。

我们来回顾一下最一开始所说：总结的目的就是发现问题。

一次合格的总结必须带有下方因素：

1、总结和目标的比对。
2、要事实，不要观点。
3、能够帮助发现问题。

在我们日常工作和生活当中，并不能够年底的时候再来装模作样做总结，而是应该做到每月总结，甚至每星期总结。

举个简单的例子，我减肥那段时间，每天都会测量体重。

今天减少了，是不是因为昨天嘴馋吃了一个冰激凌；

明天减多了，是不是因为摄入太少这样会不会影响健康；

一直在运动但是对于减肥没有什么效果，是不是应该换一种方式，或者是不是运动错了；

……………………诸如此类。

甚至到后期我还对体重进行进一步拆解，脂肪含量，水含量，肌肉含量...etc，检测每天不同数据的变化。

这其实就是一种总结，对比我和目标的差距（尤其是分解后的小目标），并尝试从中发现问题。

综合上方各位可以发现，假如我们一年才总结一次，其实是不够的，最大的问题在于：

1、由于数据的缺失（尤其是对于个人而言，有几个人真的会去记录自己的行为轨迹呢？），一年一次的总结你只能看结果，而看不到导致结果的过程，这样很难帮助我们发现问题。

2、德鲁克说：对既成事实的管理都是无效管理。假如我们一年才总结一次，很多东西都已经成为了既成事实，即使我们想调整路径甚至调整目标，可能都已经来不及了。

所以，对于初级岗位来说，建议一两个星期总结一次；对于中高级岗位，建议一个月总结一次；对于企业来说，至少要做到一个季度总结一次。

这也意味着：

1、我们需要将年目标拆解成为季度目标，再拆解为月目标。

2、我们要注意历史数据的沉淀（因为没有数据的话，总结就失去了意义）。

从这个角度出发，营销数据，销售数据，经营数据，财务数据，能力数据等，不管你是用Excel还是CRM还是进销存都好，记下它！

我们不能够因为自己企业还不够大就忽视数据的积累，就算是你现在用不上，等到未来某一天你需要用的时候，会发现自己完全没有历史数据做参考。

3、要帮助员工养成做月总结的习惯。

就算没办法做到非常科学的总结，至少这会形成一种思维的轨迹，帮助我们洞察一个人认知的变化。

当我们做到如上，目标、路径、执行、总结、修正，这五点就会形成一个完美的闭环。

跟着这个环奔跑，我们就再也不会感觉到浑浑噩噩虚度年华，也再也不会怀疑自己存活于世到底是为了什么，以及能做什么了。

这个其实也就已经是预算的雏形了，借用老麦的一句话：

不是因为我有了跑马拉松的能力，我才去跑马拉松，而是因为我跑了马拉松，我才发现自己缺失了哪些能力。

同样地，并不是因为我们具备了做预算的能力，我们才去做预算，而是，当我们开始做预算了，我们才会发现企业内部到底存在着什么样的问题。

以上，希望能够帮助大家过一个忙碌且充实的2019，也欢迎大家闲暇之余来“门徒圆桌”看我。

——END——