只想赚钱不懂管理，是创业失败者们的共性。
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五位老司机围绕着“从小到大”的主题，进行了各自的主题分享演讲。
丹牛在《外贸大牛的决策法》的主题分享中详细的阐述了科学的决策方法论。
Teco在《小公司的战略法》的主题分享中从小公司的层面剖析了战略的意义。
王磊在《从网管到高管，屌丝的职场逆袭道路》的主题分享中说明了选择比能力更重要。
老麦在《预算，企业真正的战斗姿势》的主题分享中将实现目标的过程拆解成几个阶段。
郑凯在《毅然放弃千万股权，我从阿里巴巴向外纵身一跃》的主题分享中引起了大家对职业选择的思考。
想要观看年会现场全程回放，请点击链接：外贸G友团2018年会视频直播回放（安全链接）
2008年8月9日，老板把我所在事业部的中层以上管理人员都召集到了总部开大会。
“昨天我看奥运会的开幕式，悟出了一个重要的道理，和管理层的各位都息息相关。”
奥运会？管理层？虽然不知道老板到底想表达什么，但听起来就一副很厉害的样子，小手准备好，鼓掌要趁早。
“哪个国家派出的选手多，拿到的金牌就越多；哪个国家派出的选手少，拿到的金牌也就越少。这说明，人是创造效益的直接因素。因此，从今天开始，团队扩招50%，然后我们明年的销售目标就定50亿人民币了。”
Whatttt？？？
作为一家中国500强的老板，说出这种理论真的合适吗？
真要这么算的话，我们泱泱天朝的人口总量足足是美帝的4倍,那我们的GDP是不是也得是人家的4倍才合理啊？
更何况我们今年做了15亿订单，工厂就已经接近崩溃了。
明年就算真的接到了50亿的订单，那么请问：技术支持在哪里？产能支持在哪里？配套支持在哪里？
如此拍脑袋的决定，真的没问题？
半天没有听见反对声音的我，偷偷地瞥了一眼，发现在座的管理层个个都面面相觑，准备鼓掌的小手也全都悬在了半空之中。
还好还好，不是只有我一个人觉得老板天真。
“没什么意见，大家就鼓掌通过吧。”
呃……算了，枪打出头鸟，老板催我们鼓掌呢，没关系，总会有人替我叫醒老板的。
果不其然，第二年的业绩就狠狠地打了老板的脸。
10年前的我，可能只是单纯地觉得公司的“小企业病”严重，几万人的公司成了老板的一言堂。
但现在我知道，症结其实在于公司没有完善的预算机制，只考虑了“我想要什么”，而不考虑是否有对应的资源来推动这个目标。
目标的制定纯粹就是老板或财务部门的自嗨，业务部门明知道根本做不到的，自然是该吃吃该喝喝该干嘛就干嘛。
确实，大多数的公司都没有预算的概念，要么觉得没有必要做预算，要么就是把预算扔给财务，简单地把它归结为企业明年的支出计划。
但其实这是一种非常错误的思维。
请注意：预算不是花钱计划，而是一种管理的手段。
它的重点在于：
我到底要定个什么样的目标？
为了实现目标我有哪些资源？
实现目标后大家能得到什么？
假如偏离了目标应该怎么办？
之后再形成一套“标杆”，指导全公司所有人的工作。
这也意味着，假如没有预算机制，我们所有的动作都只会是拍脑袋。
我们来举个简单的例子：
场景一
公司规定招待费单次上限为1500元，销售宴请某个客户，觉得这个客户很重要应该要招待得好一点，于是直接开了两瓶好酒，点了几道硬菜，最后买单2500元。第二天拿了发票和报销申请单给你签字。
请问：作为老板，你签还是不签？
场景二
公司规定招待费单次上限为1500元，销售宴请某个客户，觉得这个客户很重要应该要招待得好一点，于是打电话给你申请提高招待费上限到2500元。
请问：作为老板，你批准吗？
场景三[回复并刷新后可见]
梁启超先生说过：领导先知先觉，群众不知不觉。
这个世界的构成本来也是如此：
先知的人挣后知的人的钱，后知的人挣无知的人的钱；先知的人领导后知的人，后知的人领导无知的人，此乃道法自然。
道理虽然如此，各位管理者却不妨问问自己：我真的足够先知先觉吗？
以上。
-END-
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往期回顾：
门徒老司机干货系列：
丹牛：
广交会上，我拿下了这个年采购300万美金的大客户。Ben叔：雪碧：Alex雷鸣：外贸江湖实战干货系列：外贸宝典：
管理秘诀：一份管理秘籍，送给刚刚升上管理岗位的你。
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2008年8月9日，老板把我所在事业部的中层以上管理人员都召集到了总部开大会。
“昨天我看奥运会的开幕式，悟出了一个重要的道理，和管理层的各位都息息相关。”
奥运会？管理层？虽然不知道老板到底想表达什么，但听起来就一副很厉害的样子，小手准备好，鼓掌要趁早。
“哪个国家派出的选手多，拿到的金牌就越多；哪个国家派出的选手少，拿到的金牌也就越少。这说明，人是创造效益的直接因素。因此，从今天开始，团队扩招50%，然后我们明年的销售目标就定50亿人民币了。”
Whatttt？？？
作为一家中国500强的老板，说出这种理论真的合适吗？
真要这么算的话，我们泱泱天朝的人口总量足足是美帝的4倍,那我们的GDP是不是也得是人家的4倍才合理啊？
更何况我们今年做了15亿订单，工厂就已经接近崩溃了。
明年就算真的接到了50亿的订单，那么请问：技术支持在哪里？产能支持在哪里？配套支持在哪里？
如此拍脑袋的决定，真的没问题？
半天没有听见反对声音的我，偷偷地瞥了一眼，发现在座的管理层个个都面面相觑，准备鼓掌的小手也全都悬在了半空之中。
还好还好，不是只有我一个人觉得老板天真。
“没什么意见，大家就鼓掌通过吧。”
呃……算了，枪打出头鸟，老板催我们鼓掌呢，没关系，总会有人替我叫醒老板的。
果不其然，第二年的业绩就狠狠地打了老板的脸。
10年前的我，可能只是单纯地觉得公司的“小企业病”严重，几万人的公司成了老板的一言堂。
但现在我知道，症结其实在于公司没有完善的预算机制，只考虑了“我想要什么”，而不考虑是否有对应的资源来推动这个目标。
目标的制定纯粹就是老板或财务部门的自嗨，业务部门明知道根本做不到的，自然是该吃吃该喝喝该干嘛就干嘛。
确实，大多数的公司都没有预算的概念，要么觉得没有必要做预算，要么就是把预算扔给财务，简单地把它归结为企业明年的支出计划。
但其实这是一种非常错误的思维。
请注意：预算不是花钱计划，而是一种管理的手段。
它的重点在于：
我到底要定个什么样的目标？
为了实现目标我有哪些资源？
实现目标后大家能得到什么？
假如偏离了目标应该怎么办？
之后再形成一套“标杆”，指导全公司所有人的工作。
这也意味着，假如没有预算机制，我们所有的动作都只会是拍脑袋。
我们来举个简单的例子：
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公司规定招待费单次上限为1500元，销售宴请某个客户，觉得这个客户很重要应该要招待得好一点，于是直接开了两瓶好酒，点了几道硬菜，最后买单2500元。第二天拿了发票和报销申请单给你签字。
请问：作为老板，你签还是不签？
场景二
公司规定招待费单次上限为1500元，销售宴请某个客户，觉得这个客户很重要应该要招待得好一点，于是打电话给你申请提高招待费上限到2500元。
请问：作为老板，你批准吗？
场景三[回复并刷新后可见]
梁启超先生说过：领导先知先觉，群众不知不觉。
这个世界的构成本来也是如此：
先知的人挣后知的人的钱，后知的人挣无知的人的钱；先知的人领导后知的人，后知的人领导无知的人，此乃道法自然。
道理虽然如此，各位管理者却不妨问问自己：我真的足够先知先觉吗？
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