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    丹牛

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    外贸G友团2018宁波年会正式拉下帷幕啦。


    五位老司机围绕着“从小到大”的主题,进行了各自的主题分享演讲。


    丹牛在《外贸大牛的决策法》的主题分享中详细的阐述了科学的决策方法论。
    Teco在《小公司的战略法》的主题分享中从小公司的层面剖析了战略的意义。
    王磊在《从网管到高管,屌丝的职场逆袭道路》的主题分享中说明了选择比能力更重要。
    老麦在《预算,企业真正的战斗姿势》的主题分享中将实现目标的过程拆解成几个阶段。
    郑凯在《毅然放弃千万股权,我从阿里巴巴向外纵身一跃》的主题分享中引起了大家对职业选择的思考。


    想要观看年会现场全程回放,请点击链接:外贸G友团2018年会视频直播回放(安全链接)



    从公司返家的途中,我意外地在小区的公园附近,撞见了正在遛狗的老张。


    他走得极慢,眼睛一直看着远方,一张板板正正的脸上也总是时不时地浮现出几分笑意。


    看他这幅荡漾的小神情,我估摸着这小子怕是又接到了什么大单,一个人在公园里偷着乐呢。


    带着一点捉弄他的小心思,我悄悄走近他,突然出声:“哟,你小子又在干坏事了吧!”


    发现来人是我,他轻轻地拍了拍胸口,抬起头认真地对我说道:“牛哥,我辞职了!


    “你怕是……”他的目光十分坚定,使得我即将脱口而出的“疯了”二字被硬生生地逼了回去。


    我叹了一口气,转而问道:“理由呢?”


    我明年的绩效目标又上调了……”他苦笑了一下,继续说道,“照这个趋势,我恐怕连出门遛狗的时间都没有了。”


    绩效目标这件事情,我也不是第一回听老张抱怨了。


    刚进公司的时候,和每一个初生牛犊不怕虎的毛头小子一样,老张把自己的全部时间都贡献给了公司,为了工作连续通宵好几天不睡都是常有的事。


    终于,在年底的时候,他被评为了企业的年度之星。


    然而,还没有来得及好好消化这份喜悦,老张就被告知,他明年的绩效目标要在今年的业绩基础上再往上调40%。


    得到这个消息的老张立马就向领导表示了自己的困惑:我一个刚进公司一年的小员工,怎么要求比前辈们的还要高?


    结果领导一句“能力越大责任越大”就把他给打发了。


    得嘞,没办法,老张只好继续在他的一亩三分地上辛勤地耕耘。


    然而,每次业绩目标刚刚勉强完成,新一轮的业绩目标又接踵而至了……


    永远都在上调的业绩目标让老张感到喘不过气,他甚至都怀疑公司不停上涨的绩效要求,就是为了让他完不成,为了让他挣不了那么多钱。于是,最终还是做出了辞职的决定,换了一个彻彻底底的解脱,心情也舒畅了许多。


    有同学可能会感到困惑:


    为什么管理层会不断地上调业绩目标,哪怕知道执行层根本就做不到这个目标,也要如此?


    在这里,我想和大家分享一个叫做“棘轮效应”的概念,所谓棘轮效应,在管理领域,它指的是,标准随着实际业绩的上涨而提高的不可逆现象。


    譬如,受到棘轮效应的影响,在管理层看来,假如你今年的业绩目标是100万,年底的时候完成了120万,那你明年的业绩目标就该是140万,即使你明年完成了130万,你也要因此而受到惩罚。


    因此,所谓棘轮效应,简单来说就是“上去了就下不来了”


    这种现象,基本上就成了执行层的噩梦,每一年都得甩开膀子不停地跑。


    当然,在职场上,像老张这样的实在人并不算多,正所谓“上有政策下有对策”,有许多聪明的业务员,他们会选择压抑自己本该成交的订单,或者选择降低领导的期望,让公司不在下一年给自己制定一个高的目标,譬如:把本该今年成交的订单压到明年。


    于是这种棘轮效应带来的结果就是:


    每次考试都考90分的同学,有一次偶然考了89分,他将会得到来自父母和老师的一顿痛批;


    而每次考试都是50多分的同学,他只要把握好上升的空间,每次多考个一两分,父母和老师就会欢天喜地。


    高分的上升空间原本就很有限,业绩优异的业务反而得不到褒奖,长此以往下去,劣币驱逐良币的现象势必是会出现的。


    因此,作为管理层,如何避免或者利用棘轮效应就是我们需要思考的问题。


    对此,我将从以下这两个不同的场景来给出我的建议:

    1
    目标设定的场景


    先问大家一个问题:你觉得目标的设定是有必要的吗?


    从兴趣的角度来看,我认为目标的存在简直就是多此一举。


    譬如,我虽然很喜欢写文章,但如果我非得给自己设定一个阅读量目标的话,想必我一定会非常的痛苦,所写的文章也未必会是自己的所想,很有可能只是为了阅读量而写。


    可是从商业的层面来说,目标又非常重要,否则基于人类的惰性,你可能就会想着有多少做多少,今天的心情比较美丽,那就多做一点,明天的心情比较地狱,那就休息一天。


    与此同时,假如没有目标为我们指路,我们也无法明确自己到底需要多少的资源来做这件事情。


    另外,我们以往的目标都是怎么设定出来的?


    大抵是拍脑袋出来的吧。


    广州年会的时候,老麦讲了一个京东的故事,说是刘强东在有一次开会的时候,提出了一个战略目标,底下有个经理说困难。


    然后东哥大手一挥说:不要和我说困难,我们现在不是在讨论战略上的要不要,而是在讨论战术上的怎么要,既然目标已经定下,那就无论如何都要完成。


    通过这个故事,老麦想表达的是:不要用战术上的困难性,去否定战略上的必要性。


    然而许多同学却仅仅只是学会了东哥的“霸气”,总是觉得只要大手一挥,千军万马都会向前冲锋。但这里面有一个最大的问题是:你怎么知道你的战略目标就一定是正确的?你怎么知道不是用“想要”混淆了“必要”?


    譬如:


    今年的业绩目标,是不是就一定得比去年的目标高?


    明年的业绩目标,是不是就一定得比今年的业绩高?


    从企业运营的角度,逆水行舟自然是不进则退,可是从团队管理的层面,假如一个目标80%的人都完不成,我们就应该视为目标设置的不合理。


    就例如我的老东家,曾经连续三年都设定400万套的目标,但每次都只能完成100万套左右,这样的目标就属于“上去了就下不来”的棘轮效应,是几乎没有任何存在意义的。


    因此,目标的设定,一定要遵循以下这几个方法才算比较科学:


    1)善用期望理论。


    期望理论(Expectancy theory)是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆在1964年提出来的,它有一个公式是激动力量=期望值×效价。


    其中激动力量指的是调动个人积极性,激发人内部潜力的强度;


    期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度;


    效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。


    我把这个公式用中文稍微地简化一下,就是积极性=期望*价值。


    假如我们需要调动员工的积极性的话,第一件要做的事情,就是让他明白我们正在做的这项工作,对他的价值是什么。


    否则不管这件事情最终对他的价值多高也好,只要在这一刻他心目中认为这件事情的价值为零,积极性自然也为零。


    因此,从“期望管理”的角度来说,假如一个目标并没有附带一个足够诱惑的反馈,那这个目标就是没有意义的。


    譬如有同学公司的全勤奖是100元,与每个月的月薪相比,它简直就少得可怜,根本就不能起到什么激励作用,因此全勤的目标是很难被实现的。


    其次,我们来说一说期望。


    假如一件事情你并没有多大完成的把握,尽管这一件事情对于你的价值很高,你也不会有太高做这件事情的积极性。


    也就是说,一个不能够让人跳一跳就完成得了的目标也是没有作用的,只会起到反效果。


    譬如,不断上涨的业绩目标只能让业务感到力不从心,而不会产生更多的激励作用,这也是一个失败的目标。


    2)根据“销售漏斗”里面的销售赢率和加权平均值进行订单预测从而确定销售目标。


    [回复并刷新后可见]


    那么一年之后的订单金额则应该是:
    100*10*10%+50*10*50%+40*10*60%.....5*10*100%。


    最终我们得出来数字是1100万。


    这个实际上就是销售漏斗中的销售预测功能,它能够知道我们到底可以完成多少目标,以及应该怎样来完成。


    3)思考目标的可执行性。


    不要让过往的成绩成为局限现有目标的“锚点”,不要想着去年做了1000万,今年上涨20%做1200万很合理。


    而应该更多地去考虑:


    多出来的这200万,到底是要靠老客户增长,还是要靠新客户补充?


    假如是老客户,有哪些老客户存在什么增长点?


    假如是新客户,需要多少个新客户来完成?


    新客户从哪里来?需要匹配多少资源投入?


    多出的200万是否超出了公司的负荷能力……


    2
    级别调整的场景

    工作能力有高有低,职位自然也是有升有降。


    可是我们有时候会发现,那些因为成绩不好导致降级的人,可能很快就会主动离职。


    而这其实也是“棘轮效应”在起作用。


    举个简单的例子:


    有些公司,一开始为了招到人,通常会设置比较高的底薪或者提成点。


    而随着时间的进一步推移,要么发现业务的工作成绩没有办法匹配底薪,要么觉得提成系数太高了利润实在支撑不起,因此就想着,是不是可以把固定底薪改成责任底薪?


    例如原本不管做多少都是5000元,现在必须做到10万销量才有5000元否则就是3000,又或者说将原本5%的提成系数增加考核因素,达不到目标就只有3%。


    正所谓“由俭入奢易,由奢入俭难”,一个一直都在吃青菜的人,你偶尔让他吃了一回肉之后,他的眼睛都会变红,以后每做一件事的时候,都会在心里想:这次为什么没肉了?这次的肉怎么比上次少了?


    所以,对于这种做法,我的观点是一定要谨慎,因为这里面就有“棘轮效应”在起作用。


    当然,除非你经过了非常严谨的沟通,让大家的认知都能够处于同样的水平;或者说你能够接受得了对方离职的结果;又或者说你本来就想通过这种手段淘汰掉劣质的员工。


    那采取这种做法才会是比较稳妥的,否则,损失最大的还会是目标的制定者。


    最后,我还想从个人的角度谈一下棘轮效应。


    之所以对于老张的辞职行为我会感觉到不可思议,是因为在原公司老张其实已经到达了经理级别,年收入稳定在30万以上。


    但是,这里面有很大一部分原因其实来自于企业平台够大,以及行业正处于上升期。


    从这个角度来看,假如他换家公司的话,很有可能就得从头干起,落差之大到连我这个旁人都会觉得难以接受,更别说身处棘轮效应中央的老张了。


    这也是为什么许多人会在一家没有潜力的公司蹉跎的原因,因为他接受不了这种落差。


    然而,职场道路从来都不是一帆风顺的,大多数人都是走过弯路,甚至是回头路之后,才找到了最正确的那条路。


    在这个过程中,如果我们被棘轮效应影响了,觉得我现在是个经理,换家公司还得从业务员干起,打死也不可能的话,我们职业生涯的上限就很有可能会受到影响。


    所以各位同学,不要因为过去是龙虾拌饭现在只能咸菜白粥而心有不甘,要看长远


    我曾经有一位朋友,在原公司已经到达海外副总经理级别,但由于感觉上升无望,毅然跳槽到另外一家更大平台的公司,连降好几级,岗位仅仅是高级业务经理,薪酬也只有过往的一半不到。


    但他觉得无所谓,一头猛扎在工作中,三年之后,已经是新公司的副总经理了,收入也足足是上一家公司的两倍。


    谁笑到最后,谁笑得更好。


    这句话,送给温水中的青蛙们。

    ——END——

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