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[名人堂嘉宾]一次德国之行,我啃下了这个行业Top的品牌商。

楼主#
更多 发布于:2019-02-20 17:06
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本篇文章阅读起来比较费脑,建议在一个安静的环境下,预留15分钟不被打扰的时间,静心阅读。

时间不充裕者,可以先收藏,再慢慢品味。

前言
当我在起笔这篇文章的时候,清楚地意识到我在触碰一个当下无法信手拈来的新知识领域,或许更是一种不自量力。
 
但我没有片刻迟疑,因为我坚信这会让我的认知再次升级。
 
不极致或者不完美并没什么,各种质疑也并不可怕,可怕的是让自己一直徜徉在舒适区原地踏步。
 
学会欣然接受各种声音,因为这个多元的世界有时候没有标准答案。
 
当我踏出的那一刻,最困难的时刻已经过去了,一个思考者本应不该退缩。

经营思维浅论——Top Sales的再进化

当看到标题的时候,或许多数销售人员会翻着白眼且一脸鄙夷地说:

“经营思维是TM的什么鬼,我只是个小小的业务员,什么狗屁经营跟我有个毛线关系。这是老板和高层才干的事,我只管我订单上的美刀最后变成多少毛爷爷进我口袋,其他对我来说都是扯淡。
 
各位请先稍安勿躁,听我慢慢道来。
 
在谈到top sales这个话题时,过往我们已经对它下了太多不同的定义,比如业绩最好的,最会撩客户的,最能攻城拔寨的等等。
 
特别在“订单为王”的价值取向下,我想多数企业和个人已经习惯于这些答案了,而采购思维等也只是聚焦在个体能力上的其他标准而已。
 
在我重新审视做销售的这些年来,发现我可能过于狭隘了,尤其是在看过德内拉.多梅斯的《系统之美》和彼得.圣吉的《第五项修炼》之后,我会从新的维度解读销售人经营思维的重要性。
 
《系统之美》表面上看是在传达如何做系统思考,但我把它引申为,个体如何不游离在系统外并最大程度被激活。
 
一个系统有三个构成要件:要素,连接,功能或目标。
 
拿公司做系统为例,它的要素是员工,老板,生产设备等等,通过规章制度,管理行为,员工技能和员工交流产生连接,目标是个人收入,公司盈利,企业品牌等等。
 
而系统8大陷阱中典型的目标错位(公司的目标是中小客户的利润,而销售追求大客户的销售额),富者愈富(某些销售利用一切手段打压式的抢夺资源),规避规则(销售千方百计抓管理制度的漏洞)。
 
诚然,你会怀疑在很多管理者乃至老板都没有经营意识的状态下,却指望一班拿工资提成的业务员去具备什么经营思维,是不是太过于天方夜谭了。
 
但我的答案是否定的。
 
众所周知,经营的基本元素有四个:顾客价值、合理成本、有效规模,具有人性关怀的盈利,随之延伸的战略、营销、产品、价值链、服务、品牌等。

所以,我理解的经营思维是个体必须跳脱自我意识,从组织的财务、成本、盈利,客户利益全局看待客户、市场和整个供应链。
 
彼得圣吉在《第五项修炼》中提到的自我超越、改善心智模式已经证明了,个体必须跟组织齐头并进,否则组织或者个体的任何一方都将被伤害。
 
不可否认,销售人的认知并没有随着国际贸易几十载的发展成正比地提升,加之不健康的价值取向和复杂的环境因素,多数人已经习惯守住自己的一亩三分地。


譬如忽略客户价值和公司价值,为了订单一味要求公司降价;或者只卖产品,但不管产品是否真能解决客户的问题。
 
即便经营思维有如下4个难点:

1> 在其位只谋其职,个体和组织在目标上并不总是保持一致,有时候甚至是对立,比如业务员只埋头看销售业绩,但企业会有利润以及产能等客户价值因素考量。
 
2> 为了寻求双方利益的妥协,企业特别是工厂在KPI设定时只片面追求核算的简易性和单一指向性。

3> 只知道订单流程,对销售流程无认识而无法进行科学分解。
 
4> 销售结果难以证伪,难以准确评估到底是因为销售的个人能力,还是公司平台,或者纯属运气使然。

即便克莱.舍基在《人人时代》中说,个人完全雇佣于组织的时代已经过去,我依然坚信经营思维是武装销售的核心竞争力的必要修为:
 
1> 是对公司定位和客户肖像的二次强化,预防top sales只求订单引发公司的“破窗效应”。
 
2> 从更高的维度认识组织、客户和市场,从向客户要订单到向市场要效益,过渡到实践真正的以客户为中心。
 
3> 销售人员和组织摆脱单一的利己心,寻求个体和组织在认知以及价值观的统一。
 
4>  探寻客户需求-效益,用极致的专业构筑“首因效应”,形成复利循环。

案例
被我婉拒的客户最后成了战略合作伙伴】
7年多的销售历练,我对销售的认知和行为也在不断变化,我一直秉持的目标是,不仅仅卖产品而是能从根本上帮客户解决问题的咨询顾问。
 
在进行市场开拓的过程中,我不断告诫自己,不要只关注订单结果,而是能从所有的行为动作中提炼出一套通用的逻辑,且能贯穿、复制到下一个开发中。
 
虽然打磨和更新开发技能也很重要,但我想如上才是我形成个人核心竞争力的基石。
 
在下面的案例中你不会看到流水账式的叙事和细节阐述,更多的是从整个逻辑脉络和每个思考的节点出发。

核心观点包含如下几点:

1> 价值或许在订单之外,成交未必是唯一合作的起点;

2>  拒绝客户也是种能力?真正的客户需求如何探寻,有时它是可逆的;

3>  具备从现在看未来趋势的能力是销售的必修课;

4> 平衡个体和组织达到价值的最大化,才是个人IP plus。
 
行业Top品牌商H,较早期在法兰克福展上有过短暂接触,但后期并没有进行合作。
 
主要是对方一直坚持本土制造,只有零星的部分产品从中国进口,并且对质量要求非常高。
 
在不断进行寄样测试的过程中,始终没有达到对方要求,但我始终以专业负责的态度配合工作。

对方的采购总监D和产品开发总监M对我的评价很高,为我后续的开发铺平了道路,减少了建立信任和磨合的时间,并且我坚信,某一天我的机会还会再次来临。
 
来到新东家后,H一直在我们的攻坚list中,但我也仅仅只是一直在监控着的有关他们公司的任何动态和新闻,并没有急于推荐产品以及报价,只是不间断的发些相关的行业信息,供应端和市场的变化,并且着手跟开发和设计团队在商量策划定制产品线事宜。
 
初期公司上层略有不同意见,大意是对方现阶段采购量并没那么大,且H对产品质量的高要求业界人尽皆知,单纯从订单和配合成本的角度,我们的ROI会非常低,将重心转移到其他订单量较大的客户更好。
 
此时我想一番向上沟通势在必行,堡垒必须先从内部攻破,不然后期开发阻力重重。

我坚持认为H是高价值客户的原因有几点:
 
本部分内容设定了隐藏,需要回复后才能看到

 
5个月时间,一如往常的平静互动,没有任何异样。

但有一天D突然给我发来了一款促销套装的产品询价,我第一时间预感H的现有几个供应商应该是出问题了,要不交期,要不工艺或者价格原因,不然不会来找我这个备胎。
 
但我当时也异常冷静,看到产品图片和图纸后,我并没有马上回复,而是针对产品跟打样和设计团队进行了一番探讨。
 
工程人员说由于倒口位置问题,不良率较高,且锥度不精准会导致用户在使用时容易流到底部,并且连带会导致包装空间浪费,容易损坏。
 
我在邮件中将这一情况了D,D说会将相关情况跟M协商后再联系我。
 
当天D马上给我回了邮件,要求我们打样各3套寄给他。
 
如此一反常态的回复速度,我推断现有供应商中,应该有为了拿单只是报高了价格来转嫁成本,但没有提供解决方案,在此项目中或许我们隐约间已经上位成Company A了。
 
3天时间,样品连带客户没有提到pdq包装,让印刷厂快马加鞭一并完成,寄给了客户。
 
客户在收到样品后跟我反映说,确实他们的设计在模拟使用中会出现我说的现象,要求我们按照修改后的设计重新报价。

这无异于提醒我此时我有绝对的主动权,现有供应商中有几家已经出局了。
 
报价后,D说对于促销单来说价格高了,能否降价。
 
其实对于这个价格,我知道会比现有供应商高点,也有降价空间。
 
即便我手中有足够的牌,不降价也会大概率拿下,但我此时并不打算这么做。
 
因为实际情况是,在这个项目中我们不想打破公司的既定规划,倒退到重走低利润的老路。
 
虽然前期的所有动作是在为未来合作抛的诱饵,但我也不能直白地告诉客户。
 
于是我在邮件中郑重其事地通知D,并抄送给负责销售的副总裁K。

抄送K的原因很简单,我必须确保我对于市场端的观点和见解,让K这种有战略意识的高层引发共鸣点。
 
邮件内容:

本部分内容设定了隐藏,需要回复后才能看到

 
由于紧急,D确实向我拿了A公司的联系方式。
 
实际上,在发邮件之前我已经提前跟A公司的销售朋友T打了照面,确认了交期和工艺,并交待她一定要特别上心H的订单。
 
后来T告诉我,在确认了一堆认证的书和样品后,用30天顺利完成了大货订单,我一颗心悬着的心总算落地。

这招以退为进,借力打力的目的算达到,也帮我加深H公司对我个人以及公司的信任。

3个月后,D告诉我,公司准备重新打造子品牌的产品线,但对涂层有自己要求,我司作为3个候选供应商中之一前去拜访。
 
这次德国之行是一场硬仗,另两家竞争对手实力也很强,我们必须用极致的专业和团队协作来脱颖而出。
 
我计划从PPT和样品两手来准备,在这样的一个场合,我要让那些高层看到我和那一班“妖艳货色”有何不同。
 
对于PPT来说,我一向遵循内容>形式,不会找一堆模板往上面堆积数据和案例。
 
我首先分解了此次的演示任务和目标
 
PPT类型:商务简约
受众:H公司高层
是否决策人:
演讲目标:对我和公司的深度认可,价值观和目标趋同,达成战略合作
沟通情境:客户公司现场
时长:20分钟

我大致猜测,竞争对手的套路会不断强调自己公司的规模和产品,会有很多的数据和合作客户名单,以此显示实力,对此我已了然于胸。

而在产品方面,我们按照超市、专卖店、百货商场的不同销售场景进行区别打造,并准备进行样品的场景模拟摆放。

样品提前发出后,在出发前,我们进行了多次的role play,并将agenda和客户需要配合的准备清单发给了对方。

10月份,老板、我、业务、技术、设计一行7人到达了H公司,在简单寒暄介绍双方成员后,我开始了PPT介绍。

我们呈现了竞争对手S公司去年的财报表现,产品规划,差异化竞争方案,行业的技术发展趋势,方案的根据以及收益点。

期间询问了D未来在我们品类上的投入预算和规划,现有供应端的难点,产品定位、目标和规划。

而K着重问了我们公司的战略规划是什么,对行业主要品牌对手是如何看待的,是否有相关合作和独家供应产品以及相关NDA协议。

产品方面,H公司要求配G品牌的涂层,但不利的一点是我们还不是授权供应商,我出发前就已经意识到,如果不扭转这个不利局面,单从时间上看我们也会出局。

所以我当时问M为何要指定G品牌涂层,M告诉我他认为高G性能更好,但其实我司被授权的W新系列性能相当,但性价比更高,如不是非补偿性决策因素,我建议采用我司的。

但尽管我出示了随身携带的SGS测试报告,但也没指望对方当下马上同意,毕竟人的认知是很难当下马上改变的。

如果最后H能采用我的方案,我会用上游供应链优势来扭转。

最后在样品现场,M还对样品的某些细节提出了一些修改意见。

此刻为止,我对结果并不明朗。

客户在官方式的感谢握手后,告之将会在15天内邮件告知结果。

该做的已做,我们只能等待命运的判决。

或许成功真的需要一点运气,最终有惊无险地拿到了这个项目,成为了战略合作伙伴。

-END-

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沙发#
发布于:2019-02-20 18:02
帖内置顶  –    –  2019-02-25 18:06
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板凳#
发布于:2019-02-20 17:10
老司机
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地板#
发布于:2019-02-20 17:24
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地下室#
发布于:2019-02-20 17:42
多谢分享
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下水道#
发布于:2019-02-20 17:52
谢谢分享~
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地下城市#
发布于:2019-02-20 18:02
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地核#
发布于:2019-02-20 18:58
用极致的专业和团队协作来脱颖而出。
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地心#
发布于:2019-02-21 00:01
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发布于:2019-02-21 08:45
谢谢,很有收获
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发布于:2019-02-21 08:54
感谢分享
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发布于:2019-02-21 09:03
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发布于:2019-02-21 09:42
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发布于:2019-02-21 09:42
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多谢丹牛的分享,每次都很多收获
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Thank you
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