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    新官上任三把火,Charlie总监的第一把火很快就烧了起来。
     

    只不过,明眼人都看得出来,这把火可不是什么善茬,背后分明就是是掩盖不住的怒火。


    从上个月开始,原材料的价格就一直在疯涨,这周都已经接到了两三个涨价通知。而每接到一个涨价通知,Charlie的心里就有一万头草泥马狂奔而过。


    这边供应商都涨价了,留下Charlie和手底下的一群人在风中凌乱。看样子,向客户提涨价的事情必须要尽快提上议程了。


    然而,降价容易涨价难,要是稍有不慎,客户一个不满就会直接终止或者延迟合作,甚至还可能投入竞争对手的怀抱。


    因此,Charlie立刻召集了负责这一项目的所有人员,去会议室开紧急大会,探讨解决方案。


    首先,事故发生的主要原因是什么?
     

    很明显,这次事故的发生,可以说就是由于“失察”引起的。
     

    原材料成本疯涨这么重要的事情,竟然没有人预先察觉到任何的蛛丝马迹?直等到实在承受不来后,才懵懵懂懂地意识到大事不好了?


    这时候,就算想要采取措施来避开涨价,也已经是为时已晚了。


    最重要的是,Charlie公司的业务在和客户对接时,很少会反馈到供应链的信息,客户也无法及时得知任何可能发生的成本变动。
     

    而现在问题发生了,再吭哧吭哧地跑去和客户谈涨价,客户一点心理预期都没有,必然会觉得自己是被坑了。


    其次,事故面临的困局是什么?
     

    Charlie公司根本就不可能优雅地向客户提涨价!
     

    所谓商业就是利益交换,今天我们都要从人家的嘴里抢肉吃了,哪里还有什么优雅可言?
     

    从Charlie公司的角度来看,只要让客户意识到“涨价”并不是自己的本意,而是不可避免的事情,客户就只能乖乖地接受涨价了。


    但在客户看来,我才不关心你的涨价到底是“不得已而为之”,还是“一时的心血来潮”,我关心的只是,如果接受了涨价,我将会损失多少的下线客户?
     

    因此,这基本上会是一场你死我活的谈判。


    2


    分析完了这次的事故之后,Charlie总监又抛出了一个终极问题:


    我们的破局点在哪里?
     

    很快,Rachel发表了自己的看法。
     

    在她看来,优雅是不可能的了,现在唯一能做的,就是全力降低客户对于涨价的抵触心理。
     

    譬如,整理近期的原材料涨价幅度,以及原材料工厂被关停的报道和照片给客户,让对方知道,这是一次成本上的普调,并不是针对他一个人的。


    然后,以此作为证据,来说服客户接受涨价。
     

    对于Rachel的看法,Charlie表示了赞同,但与此同时,他认为这只是最基础的解决方案,虽然能够让客户接受涨价,却并不是一次优秀的谈判。
     

    为什么呢?
     

    因为Charlie公司的最好方案,恰好落在了客户的最差方案上,同客户之间,属于是一种你死我活,你输我赢的零和关系。
     

    即使客户和Charlie公司最后达成了协议,但他们并没有实现利益的真正统一,从长远来看,这对Charlie公司是极为不利的。


    所以,正确的破局姿势应该是怎样的?
     


    答案就是:寻找可以帮助客户降本提速的方案。
     

    像之前分析到的,客户最在意的是,如果接受了这次的涨价,自己的价格竞争力将会减弱,要么不得不向下游涨价,要么不得不把涨价的部分吃下。


    因此,如何让下线和市场接受涨价,甚至如何做到不需要涨价,这就是客户的问题,客户的挑战。
     

    假如我们看不到这一点,仅仅只将眼睛盯在了自己和客户之间,觉得“反正我就是得涨价你接受不了我也没撤”,那就是一种非常狭隘的思维,忽略了一整个大链条上,还有除了我们和客户之外的角色存在。


    而这其实就涉及到了供应链管理的思维,即我们要从客户的需求出发,以最大化客户价值,最小化产品成本,最快速进行交付为目的,将满足需求的方案变成现实。


    那么,我们为什么会需要这样做?


    举个简单的例子:
     

    [回复并刷新后可见]



    同理可证,在面对涨价这一难题时,我们中的大多数人都是像“小明爸爸”一样,试图用简单粗暴的办法来解决问题,却没有试图去分析供应链上的每一个环节。


    那么对于客户来说,我们也只是一个“甩锅侠”罢了。
     
    但如果我们能够像“小明妈妈”一样,帮助客户进行分析,并找到解决方案,客户就会觉得,我们是在帮他一起买。


    而只有这样,我们才算是站到了和客户的同一道战线,而不是双方互为对立面。


    最后,问题来了,我们到底应该怎样做?


    首先,我们需要明确一个概念:成本,并不等于供应商的产品价格。
     

    对于海外客户来说,货物进入仓库之前所有的支出都称之为成本,包含且不限于:产品价格、内陆物流费、海运费用、进口税收、目的港操作费、仓储费、港口至仓库的运费,仓库操作费....etc。


    (一般情况下,客户的成本应该是产品货值的130%左右。)
     

    而这就意味着,对于客户来说,他最在意的,是“总成本”,是供应链的总成本,而你最关心的产品成本,其实也只不过是客户总成本的一部分而已。


    举个简单的例子,大家可能看过我之前的文章《在年销750万美金的客户拜访我公司后...》


    我公司的美国大客户当时来中国寻找规避美国加征关税风险的方案,我当时就告诉他:


    1、通过谈判手段,顶多就只能够再拿到5%的折扣。(这是谈判的天花板)


    2、更重要的是要通过技术手段,去帮助供应商降低成本,例如更换产品设计,更换包装要求。(这是VE)


    3、我们还需要梳理进口流程,理清当前进口流程上可能存在的冗余,把不必要的费用和流程砍掉。(这是流程优化)


    4、我们可能还需要更改进口方式,从Made in China改为Made in Vietnam,规避中美之间的进口关税。(这是供应链重新设计)


    大家试想一下,假如我们没有供应链的思维,我们能够想到这样的方案吗?


    不可能,估计我们也就只能死死地盯着产品的成本,然后想着到底要如何跟供应商打这场攻坚战吧!


    同样道理,对于Charlie公司来说,即使这一次说服了客户接受涨价,但如果还没有意识到采购与供应管理的重要性,类似的事情,下次必然还会发生。


    毕竟对于大多数公司来说,70%的增值活动都发生在供应商那儿,即使我们拿下再多的订单,供应商都肯定能够“帮我们”搞砸。
     

    因此,由上可知,即使我们不是采购岗位,我们也需要具备供应链思维,帮助客户做好采购决策和采购管理,否则怎么让客户确信,你就是他最好的选择?
     

    况且,基于立场和利益的不同,不同人看待同一件事情呈现出来的画面是不一样的,在同一个国际贸易流程中,我们从采购岗位看到的东西和从销售岗位看到东西是完全不一样的。
     

    所以,无论什么时候,我们都需要学会换位思考,从高空看局部,通过供应链管理,帮助客户解决问题,真正做到为客户创造价值,创造客户向我们持续购买的理由,才是最正确的姿势。



    ——END——

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