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    创/瑶爷

    当一个销售人员突然被老板升任到了管理岗位,大家认为,对他即将采用的管理方式影响最大的会是谁?

    我认为,自然是他的前任管理者。

    像我,在被老板升任到管理岗位之前,一直都是由老板带着走的,所以过去的七年,我基本上可以算得上是成也老板,败也老板

    为什么这么说?

    不如我先给大家讲讲“成也老板”是怎么一回事吧。

    一方面,我们老板是一个非常有魅力的人,上知天文下知地理,中间还能给你算个卦,说起段子来也是能上德云社的一个水平,所以我的性格很大程度上就是受到了他的影响。

    另一方面,我们老板也很会用人,比方说他让你在一个岗位上,就会完全放手地让你去做,当初我就是冲着这一点,才会一直留在公司和他并肩作战。

    所以,我能有今天的成就,其实有很大一部分要归功于我的老板。

    话虽如此,但是我的“败也老板”,其实也来自于他对我的过度放权。
    简单来说,他对我的管理就是:

    年初的时候找我聊个天打一顿鸡血;

    然后年中的时候看看我是否还活着;

    最后年末的时候再来给我点钱回家过年;

    然后其余的时候,就放任我肆意生长。

    所以那段日子在我看来,就是在摸着石头过河,基本上也可以称得上是暗无天日了。

    与此同时,我们老板还是一个画饼型的领导者,喜欢在业务目标的制定上信口开河, 不去考量市场情况,也不衡量公司的业绩情况,完全凭着自己的直觉在制定目标。


    所以当我升任管理岗位,在对我们部门的人员进行管理的时候,我就会尽量地去避免这些陋习。

    1.不管我年初拿到的业务目标多么荒谬,我也绝不会像我的老板一样给手下的人画大饼。

    我会在拿到业务目标之后,找每一个业务员聊天,然后根据他们的实际情况,以及目前市场上的一个大体走向,来确定他们的年度目标。

    然后我还会要求他们,把这个年度目标细分到每个季度,每个月,甚至每个客户的头上,确保他们的工作都是以这个目标为计划在走。

    2.我会把每个业务员的考核成绩都算进他们的工资里。

    我发现,每个人都是有惰性的,在你考核不到的地方,他们不是在聊WX,就是在逛淘宝,反正绝不是认认真真地在做业务。

    什么?你说业务员会为自己的提成负责?

    压根就不会好不好。

    只有老板才会夜以继日地睡不着觉,一心琢磨赚钱的事情。

    作为员工来说,少拿一万跟多拿一万,其实并没有多大的区别。

    因为他会觉得,我今天发了这个开发信或者询盘,我也不一定能拿到订单,更不一定能拿到这一万块钱。


    那我还不如easy easy,让自己舒服一点算了。

    所以在我看来,目标执行过程中的一个跟进是非常重要的。

    我们作为管理者,必须要去细化、量化业务部门的大数据,只有这样,才能做到对业务的进展情况心中有数,也能够对年初制定的目标是否达到了预期的效果,有一个基本的了解。

    3.我会不定期地在团队里组织一些团建活动。


    像我们这种机器类的产品其实是很难卖出去的,有些时候,业务员做了两年都不会有什么太大的进展。

    所以,怎么让员工在没有订单的日子里面收获成就感就显得尤为重要。

    因此,我现在平时没事的时候,就会在团队里组织各式各样的团建活动。

    刚开始的时候,这些活动都是由我来组织的,后来,我就会让部门里不同的业务员去轮流组织。

    那么,轮流组织有什么好处呢?

    [回复并刷新后可见]

    4.我会明确部门的规章制度,并要求下面的员工严格执行。

    在我看来,再小的部门,都必须要有明确的岗位职责以及相对应的规章制度。

    但实际上,在我还没有明确意识到规章制度的重要性之前,曾经干过一件很蠢的事情,也可以说,正是因为这件事情,才让我意识到了规章制度的重要性。

    那个时候,我们有一个大客户,想要从内销转到外销来操作,让我们直接出口。
     
    这多爽啊,又让我们莫名其妙地多了不少提成。
     
    然后因为他们家的业务非常简单,产品也是固定的,再加上他们在中国也有办事处,所以我从头到尾都没有插手过业务。
     
    反正客户到了固定时间就下单,然后单证人员负责把订单转化为生产订单,等做完了再直接安排发货就可以了。
     
    这样到了年底的时候,我觉得自己什么也没干,实在是不好意思拿提成,就寻思干脆把这个钱给单证人员吧。
     
    我还记得当时那笔提成差不多有十万。
     
    然后我们老板和财务就疯了,说这个事情不能这么处理,每个岗位都有这个岗位应得的收入,单证岗位不可能来拿业务的提成。

    我当时还不太能理解,这个事情为什么不能这样处理,因为我的想法很简单,有肉大家就一起吃肉,没肉大家就一起喝西北风嘛。

    但是后来我逐渐明白了,你有肉的时候大家自然都愿意跟你一起吃肉,但如果真到了你要喝西北风的时候,大家就会生出各种各样的意见。

    所以,我认为,所有岗位的工资,包括业务员,都应该是有计划有控制且稳步增长的,一个部门也必须有严格的规章制度,不能轻易地被人情打破。


    其实最开始的时候,我认为自己是不太适合去做管理岗位的,因为我的性格就是比较淡淡然的那种,不喜欢争也不喜欢抢,还特别容易被别人说服。

    但是既然走上了管理岗位,我就必须担起自己肩上的责任。

    事实上,在过去的这几年时间里,我也一直都在和自己的性格对抗,也会尝试着跟周围优秀的管理者去学习,然后慢慢地去琢磨管理之道。


    经过一番努力,我现在也已经形成了一些自己的管理模式,希望能够对刚刚走上管理岗位的你们有所帮助。

    以上。

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    内容很好,感谢分享。

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    谢谢分享~~~

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    yuchengmachinery

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    wabco

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    我觉得这个不错,其实做领导还是有一套的,不能当梁山好汉

  • 11 楼#

    18802076131

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    我居然看完了!慈不掌兵,义不掌财啊

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    厉害,学习学习

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    cn1500203707

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    内容很棒

  • 16 楼#

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  • 17 楼#

    woteam

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  • 18 楼#

    qianlinpack

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    cn1523970774awfm

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    我认为,自然是他的前任管理者。

    像我,在被老板升任到管理岗位之前,一直都是由老板带着走的,所以过去的七年,我基本上可以算得上是成也老板,败也老板

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    一方面,我们老板是一个非常有魅力的人,上知天文下知地理,中间还能给你算个卦,说起段子来也是能上德云社的一个水平,所以我的性格很大程度上就是受到了他的影响。

    另一方面,我们老板也很会用人,比方说他让你在一个岗位上,就会完全放手地让你去做,当初我就是冲着这一点,才会一直留在公司和他并肩作战。

    所以,我能有今天的成就,其实有很大一部分要归功于我的老板。

    话虽如此,但是我的“败也老板”,其实也来自于他对我的过度放权。
    简单来说,他对我的管理就是:

    年初的时候找我聊个天打一顿鸡血;

    然后年中的时候看看我是否还活着;

    最后年末的时候再来给我点钱回家过年;

    然后其余的时候,就放任我肆意生长。

    所以那段日子在我看来,就是在摸着石头过河,基本上也可以称得上是暗无天日了。

    与此同时,我们老板还是一个画饼型的领导者,喜欢在业务目标的制定上信口开河, 不去考量市场情况,也不衡量公司的业绩情况,完全凭着自己的直觉在制定目标。


    所以当我升任管理岗位,在对我们部门的人员进行管理的时候,我就会尽量地去避免这些陋习。

    1.不管我年初拿到的业务目标多么荒谬,我也绝不会像我的老板一样给手下的人画大饼。

    我会在拿到业务目标之后,找每一个业务员聊天,然后根据他们的实际情况,以及目前市场上的一个大体走向,来确定他们的年度目标。

    然后我还会要求他们,把这个年度目标细分到每个季度,每个月,甚至每个客户的头上,确保他们的工作都是以这个目标为计划在走。

    2.我会把每个业务员的考核成绩都算进他们的工资里。

    我发现,每个人都是有惰性的,在你考核不到的地方,他们不是在聊WX,就是在逛淘宝,反正绝不是认认真真地在做业务。

    什么?你说业务员会为自己的提成负责?

    压根就不会好不好。

    只有老板才会夜以继日地睡不着觉,一心琢磨赚钱的事情。

    作为员工来说,少拿一万跟多拿一万,其实并没有多大的区别。

    因为他会觉得,我今天发了这个开发信或者询盘,我也不一定能拿到订单,更不一定能拿到这一万块钱。


    那我还不如easy easy,让自己舒服一点算了。

    所以在我看来,目标执行过程中的一个跟进是非常重要的。

    我们作为管理者,必须要去细化、量化业务部门的大数据,只有这样,才能做到对业务的进展情况心中有数,也能够对年初制定的目标是否达到了预期的效果,有一个基本的了解。

    3.我会不定期地在团队里组织一些团建活动。


    像我们这种机器类的产品其实是很难卖出去的,有些时候,业务员做了两年都不会有什么太大的进展。

    所以,怎么让员工在没有订单的日子里面收获成就感就显得尤为重要。

    因此,我现在平时没事的时候,就会在团队里组织各式各样的团建活动。

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    然后因为他们家的业务非常简单,产品也是固定的,再加上他们在中国也有办事处,所以我从头到尾都没有插手过业务。
     
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    我还记得当时那笔提成差不多有十万。
     
    然后我们老板和财务就疯了,说这个事情不能这么处理,每个岗位都有这个岗位应得的收入,单证岗位不可能来拿业务的提成。

    我当时还不太能理解,这个事情为什么不能这样处理,因为我的想法很简单,有肉大家就一起吃肉,没肉大家就一起喝西北风嘛。

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