小公司的死亡，往往是因为太灵活。

外贸G友团2018宁波年会正式拉下帷幕啦。

五位老司机围绕着“从小到大”的主题，进行了各自的主题分享演讲。

丹牛在《外贸大牛的决策法》的主题分享中详细的阐述了科学的决策方法论。
Teco在《小公司的战略法》的主题分享中从小公司的层面剖析了战略的意义。
王磊在《从网管到高管，屌丝的职场逆袭道路》的主题分享中说明了选择比能力更重要。
老麦在《预算，企业真正的战斗姿势》的主题分享中将实现目标的过程拆解成几个阶段。
郑凯在《毅然放弃千万股权，我从阿里巴巴向外纵身一跃》的主题分享中引起了大家对职业选择的思考。

想要观看年会现场全程回放，请点击链接：外贸G友团2018年会视频直播回放（安全链接）

一直以来，“去大公司还是小公司”都是很多人在职业道路上经常纠结的问题。

我曾经在一家500强的工贸一体大公司工作过6年，做到了海外销售主管的岗位，后来也在不同类型的小公司里工作过。

很多人会问我：为什么你要放弃一个这么好的平台？

因为我真的无法继续忍受那些让人深恶痛绝的“大公司病”了：

第一

部门分级太多，岗位权利规定太死

有一次，我到欧洲拜访老客户的时候，恰巧接触到一位有意愿下单的新客户。

当时，我们已经到了最终的价格谈判阶段，他直接把竞争对手的报价给我看，要求我再降3个点。

实话说，这3个点并不在我的权限范围内，于是，我只好熬夜做了一份十几页的报告向上级申报。

然而，这份报告在每一层审批的时候都会出现各种各样的问题。

而每一点点的修改，都意味着重头再来。

等到一整个程序批下来，脾气再好的客户都要拍桌子了。

第二

业务部利益争斗严重

一个部门就能瓜分好几个利益集团

大公司政治的可怕之处就在于，每一个业务员都镇守着自己负责的市场。

每当有同事想问他拿一点资料，他便会竭尽全力捂住自己手上的资源，生怕泄露半点客户信息。

更常见的是，每个业务为了争取自己的订单能够在旺季里早一点出货，总会想尽办法送各种烟酒香水给财务、排产等重要人员，力求让他们优先处理自己的订单。

看似风平浪静的办公室，一直都涌动着利益纠葛的暗流。

第三

酒局文化泛滥，岗位晋升难

在大公司里，讨好上级领导已经成为了每个员工潜意识里的行为。

尤其是每逢酒局，在与领导推杯换盏之时，中国官僚主义的作风便暴露无遗。

更绝望的是，在大公司工作，岗位晋升是一件极其难的事情。

要不，是上级升职，要不，是上级离职，否则很难找到其他机会能够得到晋升。

于是，面对着这些大公司的弊病，我终于鼓起勇气写好了辞职信。

看不到未来的无奈，让我逐渐对这家500强的大企业失去了耐性，纵身一跃跳进了一家小型外贸企业的怀抱。

从大公司跳入小公司，我感觉自己重获了新生，小公司里自由自在的氛围更是给了我发掘自身潜能的机遇：

譬如，在小公司里，没有过多的条框和机制约束，没有过多的部门分级，管理扁平，老板就是我的上级；

譬如，我可以自由地开发新客户，不再害怕会因为插足他人的利益领地而得罪同事，坐在电脑面前的时候，我有种掌心之间把控世界的错愕感；

譬如，我的工作效率变得异常高，每每遇到需要老板决策的问题，只要一个电话就可以快速得到回复，并且马上执行。

然而，随着时间的迁移，很多小公司的弊病也逐渐浮出了水面。

而这些“小公司病”的产生，往往都跟“战略”二字有关。

我进入的第一家小公司，公司的老板，就是一个喜欢拍脑袋做决策的人。

这家小公司到目前为止已经创立有7年的时间，尝试过非常多不同品类的产品，基本上每两三年就要经历一次产品转型。

譬如刚开始的时候，数码3C类周边产品很火爆，我们就做3C；后来老板的朋友说LED前途一片光明，他便转去做LED；现在LED竞争已经白热化了，公司发展再次进入瓶颈期，老板又在谋划着开发新的品类。

7年的时间，我们公司完成了三次转型，每次都以失败告终，最重要的是，时至今日，我们仍旧没有形成自己的品牌，每一次转型，都是在从零开始。

世人皆说大公司僵硬，小公司灵活。

就算大公司发现了什么机遇，在层层审批之下也有可能完美错过；但小公司不一样，船小好调头，就跟鲨鱼一样，每当闻到血腥味，立马就可以出击。

然而对此，我却有些不一样的看法。我反而认为，小公司的灵活，恰好是它死亡的原因。

就[回复并刷新后可见]

“无为而治”就是他的管理之道，可以做也可以不做的事情，他全部都选择一概不做。

很多时候，你熬了几个通宵做出来的方案，他总会先问上一句：需要公司给你多少资源？

而如果你给出的答案超出了他的预期，无论这份方案能够给公司带来怎样的盈利，他也不会再多看一眼。

激情一次次被浇灭的我，终于还是选择了投入第三家公司的怀抱。

所幸，现在这家公司的老板，是一个优秀的企业战略家，他让我明白了：在小公司里，员工的天花板是由老板的战略高度决定的。

在小公司，员工都是征战沙场的士兵，可一场战争的结果，其实早已由躲在军营中运筹帷幄的老板决定好了。

好的战略家拥有制定战略的三个要素：战略眼光、战略规划能力和战略执行能力。

假如你现在一年能够挣一百万，但是在可以预见的未来，例如3到5年之后，你可以看到这个行业正在逐渐衰亡，几年之后可能一毛钱都挣不到，这个我们就叫做战略眼光。

能够看到自己未来的死亡并不够，我们是否有能力去规划未来几年要如何做才可以避免或者推迟自己的死亡，还是死了就算了现在能挣几年钱就挣几年的钱呢？这个我们称之为战略规划能力。

有了战略规划能力也还不足够，我们是否有魄力和决心，将原本帮我挣100万的人当中，抽离出一半的人和资源去做其他的事情，让我今年只挣50万，但去赌未来能够更好地发展下去，这个我们称之为战略执行能力。

但现今，大多数小公司的管理者只会依葫芦画瓢，看到市场上什么好做，就马上改变公司轨迹，命令员工都去做这个，最终只会落得一个兵败城破的下场。

一直坚信着雷军那句“在风口上，猪也能飞起来”的名言，却没有预设自己公司有没有碰上风口的能力。

综上所述，“大公司病”产生于制度，“小公司病”产生于战略。

在过度集权的“一言堂”小公司体系里，老板的每一个决策，布置的每一次战略目标，都会决定自己的人生道路是否能更上一个台阶。

至于，如何才能根治“小公司病”，又或者说，小公司的战略应该怎么样来制定？

门徒大师兄Teco在12月16日举行的外贸G友团宁波年会的主题分享《小公司的战略学》中，提出一套科学的方法论。

屏幕前的你，可以购买年会直播回放进行观看。

以上。

-END-

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广交会上，我拿下了这个年采购300万美金的大客户。

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外贸基友团

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老麦在《预算，企业真正的战斗姿势》的主题分享中将实现目标的过程拆解成几个阶段。
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一直以来，“去大公司还是小公司”都是很多人在职业道路上经常纠结的问题。

我曾经在一家500强的工贸一体大公司工作过6年，做到了海外销售主管的岗位，后来也在不同类型的小公司里工作过。

很多人会问我：为什么你要放弃一个这么好的平台？

因为我真的无法继续忍受那些让人深恶痛绝的“大公司病”了：

第一

部门分级太多，岗位权利规定太死

有一次，我到欧洲拜访老客户的时候，恰巧接触到一位有意愿下单的新客户。

当时，我们已经到了最终的价格谈判阶段，他直接把竞争对手的报价给我看，要求我再降3个点。

实话说，这3个点并不在我的权限范围内，于是，我只好熬夜做了一份十几页的报告向上级申报。

然而，这份报告在每一层审批的时候都会出现各种各样的问题。

而每一点点的修改，都意味着重头再来。

等到一整个程序批下来，脾气再好的客户都要拍桌子了。

第二

业务部利益争斗严重

一个部门就能瓜分好几个利益集团

大公司政治的可怕之处就在于，每一个业务员都镇守着自己负责的市场。

每当有同事想问他拿一点资料，他便会竭尽全力捂住自己手上的资源，生怕泄露半点客户信息。

更常见的是，每个业务为了争取自己的订单能够在旺季里早一点出货，总会想尽办法送各种烟酒香水给财务、排产等重要人员，力求让他们优先处理自己的订单。

看似风平浪静的办公室，一直都涌动着利益纠葛的暗流。

第三

酒局文化泛滥，岗位晋升难

在大公司里，讨好上级领导已经成为了每个员工潜意识里的行为。

尤其是每逢酒局，在与领导推杯换盏之时，中国官僚主义的作风便暴露无遗。

更绝望的是，在大公司工作，岗位晋升是一件极其难的事情。

要不，是上级升职，要不，是上级离职，否则很难找到其他机会能够得到晋升。

于是，面对着这些大公司的弊病，我终于鼓起勇气写好了辞职信。

看不到未来的无奈，让我逐渐对这家500强的大企业失去了耐性，纵身一跃跳进了一家小型外贸企业的怀抱。

从大公司跳入小公司，我感觉自己重获了新生，小公司里自由自在的氛围更是给了我发掘自身潜能的机遇：

譬如，在小公司里，没有过多的条框和机制约束，没有过多的部门分级，管理扁平，老板就是我的上级；

譬如，我可以自由地开发新客户，不再害怕会因为插足他人的利益领地而得罪同事，坐在电脑面前的时候，我有种掌心之间把控世界的错愕感；

譬如，我的工作效率变得异常高，每每遇到需要老板决策的问题，只要一个电话就可以快速得到回复，并且马上执行。

然而，随着时间的迁移，很多小公司的弊病也逐渐浮出了水面。

而这些“小公司病”的产生，往往都跟“战略”二字有关。

我进入的第一家小公司，公司的老板，就是一个喜欢拍脑袋做决策的人。

这家小公司到目前为止已经创立有7年的时间，尝试过非常多不同品类的产品，基本上每两三年就要经历一次产品转型。

譬如刚开始的时候，数码3C类周边产品很火爆，我们就做3C；后来老板的朋友说LED前途一片光明，他便转去做LED；现在LED竞争已经白热化了，公司发展再次进入瓶颈期，老板又在谋划着开发新的品类。

7年的时间，我们公司完成了三次转型，每次都以失败告终，最重要的是，时至今日，我们仍旧没有形成自己的品牌，每一次转型，都是在从零开始。

世人皆说大公司僵硬，小公司灵活。

就算大公司发现了什么机遇，在层层审批之下也有可能完美错过；但小公司不一样，船小好调头，就跟鲨鱼一样，每当闻到血腥味，立马就可以出击。

然而对此，我却有些不一样的看法。我反而认为，小公司的灵活，恰好是它死亡的原因。

就[回复并刷新后可见]

“无为而治”就是他的管理之道，可以做也可以不做的事情，他全部都选择一概不做。

很多时候，你熬了几个通宵做出来的方案，他总会先问上一句：需要公司给你多少资源？

而如果你给出的答案超出了他的预期，无论这份方案能够给公司带来怎样的盈利，他也不会再多看一眼。

激情一次次被浇灭的我，终于还是选择了投入第三家公司的怀抱。

所幸，现在这家公司的老板，是一个优秀的企业战略家，他让我明白了：在小公司里，员工的天花板是由老板的战略高度决定的。

在小公司，员工都是征战沙场的士兵，可一场战争的结果，其实早已由躲在军营中运筹帷幄的老板决定好了。

好的战略家拥有制定战略的三个要素：战略眼光、战略规划能力和战略执行能力。

假如你现在一年能够挣一百万，但是在可以预见的未来，例如3到5年之后，你可以看到这个行业正在逐渐衰亡，几年之后可能一毛钱都挣不到，这个我们就叫做战略眼光。

能够看到自己未来的死亡并不够，我们是否有能力去规划未来几年要如何做才可以避免或者推迟自己的死亡，还是死了就算了现在能挣几年钱就挣几年的钱呢？这个我们称之为战略规划能力。

有了战略规划能力也还不足够，我们是否有魄力和决心，将原本帮我挣100万的人当中，抽离出一半的人和资源去做其他的事情，让我今年只挣50万，但去赌未来能够更好地发展下去，这个我们称之为战略执行能力。

但现今，大多数小公司的管理者只会依葫芦画瓢，看到市场上什么好做，就马上改变公司轨迹，命令员工都去做这个，最终只会落得一个兵败城破的下场。

一直坚信着雷军那句“在风口上，猪也能飞起来”的名言，却没有预设自己公司有没有碰上风口的能力。

综上所述，“大公司病”产生于制度，“小公司病”产生于战略。

在过度集权的“一言堂”小公司体系里，老板的每一个决策，布置的每一次战略目标，都会决定自己的人生道路是否能更上一个台阶。

至于，如何才能根治“小公司病”，又或者说，小公司的战略应该怎么样来制定？

门徒大师兄Teco在12月16日举行的外贸G友团宁波年会的主题分享《小公司的战略学》中，提出一套科学的方法论。

屏幕前的你，可以购买年会直播回放进行观看。

以上。

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丹牛：
广交会上，我拿下了这个年采购300万美金的大客户。

学会这些技巧后，我一天拿到了三份offer。