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    丹牛

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    通过《创业不是拼桌吃饭,轻易合伙你会死的很惨》,我们认真衡量了合伙与否的问题,终于下定了创业的决心之后,第一步我们要做什么?


    说干就干?


    风风火火地租办公室?发广告招兵买马?打电话联系客户说我现在创业了,你要不要跟我一起走?


    在某种程度上,对于初创企业来说,“干了再说”确实要优于“想了再干”,原因很简单:
    1、假如有一条公式,成功=天赋*努力*运气,那么在创业这件事情上,运气无疑要占据非常大的比例。无论我们再怎么努力,都基本只能够在30%里面提高成功概率(或者减少失败概率),剩余的70%是不怎么受我们控制的。


    2、计划往往不如变化快。举个简单的例子,在我刚开始创业的时候,绝对想象不到会在六年之后发展成为今天这样的形态,当初我还以为自己会成为一家贸易公司来着。----不管是创始人的信仰还是企业的使命,都是在行进的过程当中一点一滴找到的,没办法计划,也不可能空想。


    所以在创始阶段,想太多其实没有多大的意义。


    但是!


    有一件事情假如我们不想,那基本上我们就等同于将一只脚放在了悬崖边上,那就是:财、务、测、算。


    为什么?


    原因很简单:
    1、没有这份表格,我不会知道盈亏平衡点在什么地方,以及盈亏平衡要求的销售额现不现实,可不可行。
    2、没有这份表格,我不会知道自己每个月要花多少钱,现有资金在最差情况之下到底能够支撑多长时间。
    3、没有这份表格,我不会知道即使在最理想的状况下,我能够挣多少钱,以及这到底是不是一门好生意。


    以我自己作为例子吧。看过我之前文章《我的一次失败创业》的朋友,想必还记得我曾经在广州做过网络送餐。假如当初我有做财务测算的话,可能根本就不会做这件事情,因为:


    1、盈亏平衡点要求我们每天至少要卖出100份盒饭,但在现有人力前提下,100份已经是我们的极限。这就让我们陷入了,不招人挣不了钱,招了人更难挣钱的死循环。
    2、我当时投入的资金,在没有盈利的情况下,支撑三个月都够呛。(惭愧惭愧,都不知道我当时哪来的自信去创业)
    3、投资回报率太低了,就算再怎么顺丰顺水,每个月能够挣的钱都比不上我回去打工。


    那么,财务测算到底要怎么来做呢?


    首先,我们得先来明确几个经济学上的术语。


    固定成本,也称之为间接成本,指的是在一定时期和一定业务量范围内,不受业务量增减变动影响的成本。包括公司管理人员的工资,办公室的租赁费用等,这种你每天睡醒一睁眼就要付出去的钱,就叫做固定成本。


    变动成本,也称之为直接成本,指的是在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本,包括原材料,设备电费,工人工资、销售提成。举个简单的例子,你生产100元的货物出来,必须投入60元的材料,在这种情况下,60元就是直接成本。


    至于盈亏平衡点(Break Even Point),又称为零利润点、保本点,简单来说,就是当销售收入-固定成本-变动成本=0时,在这个节点上的销量、单价或者数量。


    为了帮助大家更好理解,接下来我们以具体数字举例:


    我们是贸易公司,产品的进货价40元,目标售价60元,公司的办公室租金为5000元/月,人员工资为30000元/月,阿里巴巴国际站分摊为3000/月,请问:


    每个月需要卖多少数量,才能达到盈亏平衡?


    计算过程如下:
    1)固定成本=5000元+30000元+3000元=38000元。
    2)变动成本=40元*数量
    3)销售收入=60元*数量
    4)盈亏平衡时候需要的销售数量=38000元/(60元-40元)=1900件。


    也就是说,当我售价为60元的时候,我每个月最少要卖出1900件才不会亏本。假如我要降价,那也意味着我必须卖得更多才行。


    明白了这几个概念,接下来就可以开始做财务测算表了。


    怎么做?举一个我在MBA课上的例子:


    老板让你新接一个项目,计划投资400万,要求2018年的销售目标是1500万。已知产品的平均单价是10元,直接成本8元,毛利率20%,然后老板大手一挥,让你今年团队要达到20个人,平均基本工资5000元/月,提成系数1%,在市中心CBD再租一个3万元/月的办公室,再加上100万的推广费用预算用于海外参展和网络推广,假设已经没有其他费用了(当然了只是假设),你觉得这个项目能不能接?应该怎么接?


    根据如上数据,我们可以简单做财务测算表如下:

    图片:11111111.jpg



    根据如上表格,我想简单请问大家几个问题:


    1)1500万的销售目标,合理吗?
    2)需要20个人这么多吗?
    3)400万的投资额,够吗?
    4)这是一门好生意吗?


    至于问题的答案我这里就不说了,大家自己琢磨吧。本文转发量大的话,我再来做进一步讲解。


    然而大家在做财务测算的时候,肯定会遇到一个难题,那就是:涉及成本的数据还好说,对于B2B业务来说,涉及销售的数据我到底要如何做判断?


    举个简单的例子:我很有可能1-11月都没有什么订单,然后在12月的时候,抓住了一个大客户,瞬间给我下了几百个柜,全年任务完成。


    我不否认有许多公司确实就是在创业期靠一两个大客户然后得到了飞速地发展,然而我们在规划的时候,是绝对不能够将命运托付给某个有可能下单给我们的大客户,又或者说托付给运气的。


    类似这样的错误,我在几年前就犯过。当年在做某个项目时,将所有的希望都寄托在一个客户的身上,觉得只要最终能够拿下这个客户,除了一年的费用可以全部收回来之外,还能够赚上不少。于是,我的眼睛里看不到其他客户,每天的工作就是围绕着这个大客户打转,所以当客户最终由于某些客观原因没有把订单下下来的时候,项目只能够在瞬间宣告失败。


    那么,我们到底应该怎么办?


    我们可以简单从这个公式入手:销售=流量*转化率*客单价*平均数量。


    所谓流量,指的就是有多少客户进入了你的销售漏斗;
    所谓转化,指的就是进入了漏斗的客户有多少最终达成了订单;
    所谓客单价,指的就是达成订单的客户是以什么样的价格和我们成交的。
    所谓平均数量,指的就是单个客户的年平均采购数量。


    假设盈亏平衡点的销售额是1500万,客单价是10元,单个客户普遍年采购数量是10000件,这就意味着类似这样的客户我需要有150个才不会亏钱。假如从商机到订单的转化率约为10%,这就意味着我需要有1500个商机。


    根据雷神在《以客户为中心的顾问式销售》中对合格商机的定义:
    1)对方有较清晰的需求。
    2)对方有较明确的预算。
    3)能联系上关键决策人。


    我们可以衡量一下,基于销售线索的现今存量和未来增量,在当前的推广预算下,拿下1500个商机,以及转化150个客户,到底是现实,还是不现实?


    所以,很多时候假如你在创业之前有做比较科学的财务测算,有可能你根本就不会真的开始创业,因为数据会告诉你,成功的希望实在是太渺茫了。


    如此,你就仅仅只是在赌博罢了。


    以上,就是外贸大牛的创业史的第3篇。下一篇文章,我们来谈一谈,创业公司到底应该如何做定位。
  • 名人堂
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    丹牛

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    不管你是存有创业心思,还是正在创业路上,或许可以考虑放慢脚步,我们一同出发,来细品计划用一年时间打磨的系列文章:《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号:lizady1212

  • 2 楼#

    凹凸曼小萝莉

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    宋海外采购商名片+Q微1678845887

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    谢谢分享,加油

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    哈萨克俄罗斯专线

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    点石成金王丽萍

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    创业是门技术活啊,人员,资金就很伤脑筋了

  • 11 楼#

    cn1521767985zhnh

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    财务测算至关重要,谢谢分享!

  • 14 楼#

    cn1520507415bwjw

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    第一次在外贸圈看到毒

  • 15 楼#

    holycore

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    很不错的文章,但是经历过才涨记性!

  • 17 楼#

    cn1520968184xfxf

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  • 18 楼#

    szkingshow

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    现在我们公司就处在这样的阶段,老板没有这样详细的财务报表,问他挣钱了没,他说肯定挣,但又说不清挣了多少或着看年底。现在让我来带队团,我现必须得知道每个月的业绩,才能统计出一个合理的每月的营业的目标呀。正在努力改进中.....谢谢,学习到了。

  • 19 楼#

    cn1520825218iomh

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    通过《创业不是拼桌吃饭,轻易合伙你会死的很惨》,我们认真衡量了合伙与否的问题,终于下定了创业的决心之后,第一步我们要做什么?


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    风风火火地租办公室?发广告招兵买马?打电话联系客户说我现在创业了,你要不要跟我一起走?


    在某种程度上,对于初创企业来说,“干了再说”确实要优于“想了再干”,原因很简单:
    1、假如有一条公式,成功=天赋*努力*运气,那么在创业这件事情上,运气无疑要占据非常大的比例。无论我们再怎么努力,都基本只能够在30%里面提高成功概率(或者减少失败概率),剩余的70%是不怎么受我们控制的。


    2、计划往往不如变化快。举个简单的例子,在我刚开始创业的时候,绝对想象不到会在六年之后发展成为今天这样的形态,当初我还以为自己会成为一家贸易公司来着。----不管是创始人的信仰还是企业的使命,都是在行进的过程当中一点一滴找到的,没办法计划,也不可能空想。


    所以在创始阶段,想太多其实没有多大的意义。


    但是!


    有一件事情假如我们不想,那基本上我们就等同于将一只脚放在了悬崖边上,那就是:财、务、测、算。


    为什么?


    原因很简单:
    1、没有这份表格,我不会知道盈亏平衡点在什么地方,以及盈亏平衡要求的销售额现不现实,可不可行。
    2、没有这份表格,我不会知道自己每个月要花多少钱,现有资金在最差情况之下到底能够支撑多长时间。
    3、没有这份表格,我不会知道即使在最理想的状况下,我能够挣多少钱,以及这到底是不是一门好生意。


    以我自己作为例子吧。看过我之前文章《我的一次失败创业》的朋友,想必还记得我曾经在广州做过网络送餐。假如当初我有做财务测算的话,可能根本就不会做这件事情,因为:


    1、盈亏平衡点要求我们每天至少要卖出100份盒饭,但在现有人力前提下,100份已经是我们的极限。这就让我们陷入了,不招人挣不了钱,招了人更难挣钱的死循环。
    2、我当时投入的资金,在没有盈利的情况下,支撑三个月都够呛。(惭愧惭愧,都不知道我当时哪来的自信去创业)
    3、投资回报率太低了,就算再怎么顺丰顺水,每个月能够挣的钱都比不上我回去打工。


    那么,财务测算到底要怎么来做呢?


    首先,我们得先来明确几个经济学上的术语。


    固定成本,也称之为间接成本,指的是在一定时期和一定业务量范围内,不受业务量增减变动影响的成本。包括公司管理人员的工资,办公室的租赁费用等,这种你每天睡醒一睁眼就要付出去的钱,就叫做固定成本。


    变动成本,也称之为直接成本,指的是在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本,包括原材料,设备电费,工人工资、销售提成。举个简单的例子,你生产100元的货物出来,必须投入60元的材料,在这种情况下,60元就是直接成本。


    至于盈亏平衡点(Break Even Point),又称为零利润点、保本点,简单来说,就是当销售收入-固定成本-变动成本=0时,在这个节点上的销量、单价或者数量。


    为了帮助大家更好理解,接下来我们以具体数字举例:


    我们是贸易公司,产品的进货价40元,目标售价60元,公司的办公室租金为5000元/月,人员工资为30000元/月,阿里巴巴国际站分摊为3000/月,请问:


    每个月需要卖多少数量,才能达到盈亏平衡?


    计算过程如下:
    1)固定成本=5000元+30000元+3000元=38000元。
    2)变动成本=40元*数量
    3)销售收入=60元*数量
    4)盈亏平衡时候需要的销售数量=38000元/(60元-40元)=1900件。


    也就是说,当我售价为60元的时候,我每个月最少要卖出1900件才不会亏本。假如我要降价,那也意味着我必须卖得更多才行。


    明白了这几个概念,接下来就可以开始做财务测算表了。


    怎么做?举一个我在MBA课上的例子:


    老板让你新接一个项目,计划投资400万,要求2018年的销售目标是1500万。已知产品的平均单价是10元,直接成本8元,毛利率20%,然后老板大手一挥,让你今年团队要达到20个人,平均基本工资5000元/月,提成系数1%,在市中心CBD再租一个3万元/月的办公室,再加上100万的推广费用预算用于海外参展和网络推广,假设已经没有其他费用了(当然了只是假设),你觉得这个项目能不能接?应该怎么接?


    根据如上数据,我们可以简单做财务测算表如下:

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    根据如上表格,我想简单请问大家几个问题:


    1)1500万的销售目标,合理吗?
    2)需要20个人这么多吗?
    3)400万的投资额,够吗?
    4)这是一门好生意吗?


    至于问题的答案我这里就不说了,大家自己琢磨吧。本文转发量大的话,我再来做进一步讲解。


    然而大家在做财务测算的时候,肯定会遇到一个难题,那就是:涉及成本的数据还好说,对于B2B业务来说,涉及销售的数据我到底要如何做判断?


    举个简单的例子:我很有可能1-11月都没有什么订单,然后在12月的时候,抓住了一个大客户,瞬间给我下了几百个柜,全年任务完成。


    我不否认有许多公司确实就是在创业期靠一两个大客户然后得到了飞速地发展,然而我们在规划的时候,是绝对不能够将命运托付给某个有可能下单给我们的大客户,又或者说托付给运气的。


    类似这样的错误,我在几年前就犯过。当年在做某个项目时,将所有的希望都寄托在一个客户的身上,觉得只要最终能够拿下这个客户,除了一年的费用可以全部收回来之外,还能够赚上不少。于是,我的眼睛里看不到其他客户,每天的工作就是围绕着这个大客户打转,所以当客户最终由于某些客观原因没有把订单下下来的时候,项目只能够在瞬间宣告失败。


    那么,我们到底应该怎么办?


    我们可以简单从这个公式入手:销售=流量*转化率*客单价*平均数量。


    所谓流量,指的就是有多少客户进入了你的销售漏斗;
    所谓转化,指的就是进入了漏斗的客户有多少最终达成了订单;
    所谓客单价,指的就是达成订单的客户是以什么样的价格和我们成交的。
    所谓平均数量,指的就是单个客户的年平均采购数量。


    假设盈亏平衡点的销售额是1500万,客单价是10元,单个客户普遍年采购数量是10000件,这就意味着类似这样的客户我需要有150个才不会亏钱。假如从商机到订单的转化率约为10%,这就意味着我需要有1500个商机。


    根据雷神在《以客户为中心的顾问式销售》中对合格商机的定义:
    1)对方有较清晰的需求。
    2)对方有较明确的预算。
    3)能联系上关键决策人。


    我们可以衡量一下,基于销售线索的现今存量和未来增量,在当前的推广预算下,拿下1500个商机,以及转化150个客户,到底是现实,还是不现实?


    所以,很多时候假如你在创业之前有做比较科学的财务测算,有可能你根本就不会真的开始创业,因为数据会告诉你,成功的希望实在是太渺茫了。


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