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    丹牛

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    在参加工作的前8年,我是完全没有“团队”这个概念的。


    “因为不需要啊,我一个人就能够完成从找客户到出货的所有事情,团队是个什么鬼?”我这么告诉自己。


    事实上也确实如此,即使是我在离职老东家之前,手底下有着十几号人马,但每个人(包括我)也都只是在做着自己的事情,相互之间几乎一点协同效应都没有。


    你做巴西市场,他做阿根廷市场,我做墨西哥市场,人与人之间的交互往往只出现在部门聚餐觥筹交错的时候,以及在繁忙的工作之余吐槽老板的时候。


    至于其他部门,我甚至都不觉得他们是“同事”,因为他们永远都是站在销售的对立面,动不动就打个电话过来:订单出问题了,下来签个字接受吧。


    所以我的第二次创业,是从SOHO开始的。


    刚开始的时候一切都很好,我的收入从零,到打工时的一半,再到与打工时持平,翻倍,四倍....也不过就是短短的两年时间。


    一开始的时候我很得意,觉得自己站到了人生巅峰,甩开同龄人一大截。同时心态也开始膨胀,觉得自己呼风唤雨,无所不能。


    然而在某一天,我却突然陷入了一种深深的恐惧当中:无论我再怎么勤奋工作,时间永远都不够用。不敢病,不能病,一躺下工作就会瞬间停滞。


    确实,在创业的这条道路上,SOHO是没有前途的,甚至可以说,SOHO根本就不算是创业,本质上它只是一种自雇而已。


    什么是自雇呢?简单来说,就是自己雇佣自己,举个大家都很容易理解的例子:滴滴司机。


    借助某一个平台,用自己的技能赚钱。


    可是所有的自雇人士都有一个非常显著的特点,那就是:他们基本上都可以被称之为手工艺者,不管是用脑力,还是用劳力,最终他们都要用时间来换取金钱。


    这就带来了两个非常严重的影响:
    1、SOHO的边际成本都很高,毕竟时间属于不可再生的资源。(详见《我那么努力,为什么还是那么穷?》


    2、SOHO的机会成本都很高,毕竟所有的事情都要亲力亲为。(详见《点开这篇文章的时间,成本是多少钱?》


    当意识到这一点时,我开始有了组建团队的念头,可这个时候问题来了:对于创业公司来说,除非老板很能忽悠,否则真的很难招聘到优秀的人才。


    说到这,我突然想起门徒俱乐部有人曾经分享过,她毕业后的第一份工作,就是跟随一位SOHO人士,从家里的客厅干到年销几千万。


    我自认没有这份让别人在低谷时就誓死追随的魅力。


    尤其是我刚开始创业的地方是一个地铺,面积估计还没有我现在的办公室房间大,而且隔壁就是小学,每天上下学时间都仿佛有几百只鸭子呼啸而过,并且堵满了接送小孩的汽车,摩托车

    图片:11111111111.jpg



                                             (辅导中心的隔壁就是梦开始的地方)谁会那么傻看上这样的公司?


    于是我咬咬牙和搭档搬到了镇中心的商住两用写字楼,之后求爷爷告奶奶地托人介绍求职者。


    这才开始有了一些前来应聘的人。


    然而我当时又犯了一个毛病,那就是以自己作为标准,去衡量应聘的人。


    于是,我每看一个人都觉得:啧,比我差多了,不想要。


    但是我们来思考一个问题:假如一个下属,所有能力都不如你,样样工作都比你差,这是不是意味着该名下属,就没有存在价值呢?


    答案是否定的。


    要明白这一点,我们得先来理解两个概念:绝对优势和比较优势。


    举一个简单的例子:


    你作为上司,1小时可以开发5个客户,做5份发票箱单;
    他作为下属,1小时可以开发1个客户,做4份发票箱单。


    无论是客户开发还是发票箱单的制作,你都比下属强,这个就是你的绝对优势。


    可是当我们把机会成本的概念引进这个模型的时候,我们可以发现:


    你作为上司,做1份发票箱单的机会成本是1个客户;
    他作为下属,做1份发票箱单的机会成本是0.25个客户。


    在发票箱单的这项工作上,你的机会成本远高于下属,这就意味着:你完全不应该在发票箱单上花时间,而应该集中精力在客户开发工作上。至于下属的工作,即使你再怎么嫌弃,再怎么看不顺眼,也应该强迫自己顺眼。


    这个就是下属的比较优势。


    从这个角度出发,作为创业公司我们不应该苛求“人才”,只要这个人具备比较优势,也就是“能用”,我们就应该毅然下决定。


    用了再说,反正随着公司的发展,迟早会有更加优秀的人才加入。


    但这个时候,我又犯了另外一个错误,那就是:我到底需要一个什么样的团队?需要一个什么样的人?


    我们以销售作为一个例子:到底是组一个“中心化”的团队,我负责市场开拓,其他人负责客户跟进;还是组一个“去中心化”的团队,其他人冲锋在前,我在后方提供支持?


    这两者决定了,我到底是需要市场开拓型的销售,还是客户跟进型的销售。


    我没想好。


    我只是单纯地觉得,这些年我厮杀得太累了,实在不想再做市场开拓工作了,蹲在大后方培养和支持同事们去冲锋就好。


    但是我没有想到三个问题:


    1、以我公司当时的发展阶段,并不适合采取“去中心化”的团队结构。我还没到可以退居二线的时候,“抢钱抢粮抢地盘”依然必须是我个人的首要职责,其他人只要能够降低我在重复和繁琐事件中的工作量就足够了。


    2、我高估了自己的培养能力和后勤支持能力。且不说以我当时公司的规模是否具备培养人才的条件,优秀根本就不是培养出来的,而是因为这个人本来就优秀。与其想方设法后天吃补药,倒不如在招聘的源头就把好关。


    3、我的同事们并不是市场开拓型的销售。


    确实,在几年后的今天我们往深想一想,根据工作职责的侧重点不同,销售岗位其实可以细分为三种类型:售前销售,售中销售,售后销售。


    所谓售前销售,主要做的就是客户开发的工作,不管是从零开始的主动开发,还是依托各种平台的被动开发。


    此时客户没有对我们产生认可,甚至还怀抱着一种“有罪判定”的态度(大家想象一下接到陌生推销电话时,你的态度是怎样的就知道了)。销售的工作就是在这种负分开局的前提下,破冰,营造信任,扭转局面,并促使客户最终下单。说实话,绝大多数人都不适合这个岗位(尤其是主动开发型的售前销售)。


    而所谓售中销售,则主要做的是客户跟进的工作。在客户下单之后,通过服务工作不断地增加客户的“幸福感”,提高对方的黏性,让客户在下一轮订单开启的时候依然能够想到我们。


    有些人可能会认为:客户跟进比不上客户开拓。但其实这只是一种误解,双方仅仅只是发力点不同而已,假如说客户开拓工作是一种狂风暴雨式的冲锋,那么客户跟进工作则是一种润物细无声的渗透,“服务”是其中的最关键所在。


    但是,这里所说的服务并不是常人所以为的态度好,不是客户说要什么我们就给什么,更不是什么“客户虐我千百遍,我待客户如初恋”,而是能够想客户之所想,干客户之想干,能够站在客户的角度思考什么才是对他而言真正性价比最高的选择。同时又能够站在公司的角度实现企业目标,成为客户与公司之间的有效连接点。这个岗位上的人员,做的是从1到10的工作,沟通能力、协调能力、解决问题的能力缺一不可。


    而所谓的售后销售,则是一个从10到100的过程了。这个岗位并不是大家日常认知中的“客服”,整天只专职于处理客户的质量反馈,在完成一笔订单之后要么被动地等待客户的联系,要么生硬地发封邮件给客户“什么时候有新订单”。它更多是跟营销挂钩的,例如通过与客户的沟通,了解对方的销售情况、库存情况、售后反馈情况,从而制定新的策略去帮助客户卖得更多,自然我们的订单也就越多。所以这个岗位更加需要的是数据分析能力,把握全局的能力,看到终端市场的能力。


    综上所述,这三个销售类型所需要的能力其实是不同的。因此作为企业,我们应该明确看到:


    1、并不是所有人都适合从事售前销售,随随便便招聘一堆人然后全部扔到售前销售的岗位上,是对企业和个人的不负责任。


    2、在适当的时机,应该考虑对公司的销售团队进行售前、售中和售后的分工。一个人同时负责三种类型的工作,并不是一件效率最大化的事情(这里又涉及到机会成本的概念了)。


    所以我当时将售中类型的人放到了售前岗位上,从一开始就注定了失败的结局。所谓人才,其实就是合适的人放到合适的岗位上,仅此而已。


    至于怎样识别员工的特性和潜力,我们到底是要“因人设岗”还是“因岗设人”,以及如何管理新员工等等,我们下一篇再来做详细阐述。


    以上,就是《外贸大牛的创业史》的第5篇,让我们一起期待更多的进步。
  • 名人堂
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    丹牛

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    不管你是存有创业心思,还是正在创业路上,或许可以考虑放慢脚步,我们一同出发,来细品计划用一年时间打磨的系列文章:《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号:lizady1212

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    没有团队,单挑?三个臭皮匠赛过诸葛亮

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    谢谢分享,加油

  • 16 楼#

    点石成金王丽萍

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    分析相当透彻,绝对是大牛级的人物,加油大兄弟。

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    哈萨克俄罗斯专线

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    学习了。。
    关于销售岗位。对于小公司来讲,一个外贸销售团队也就那么几个人,大部分这样的团队要的是市场开拓弄销售人员。。但往往招过来的人并不是很如愿------市场拓展周期没那么快见效果从而令BOSS以能力问题而舍弃。。


  • 名人堂

    在参加工作的前8年,我是完全没有“团队”这个概念的。


    “因为不需要啊,我一个人就能够完成从找客户到出货的所有事情,团队是个什么鬼?”我这么告诉自己。


    事实上也确实如此,即使是我在离职老东家之前,手底下有着十几号人马,但每个人(包括我)也都只是在做着自己的事情,相互之间几乎一点协同效应都没有。


    你做巴西市场,他做阿根廷市场,我做墨西哥市场,人与人之间的交互往往只出现在部门聚餐觥筹交错的时候,以及在繁忙的工作之余吐槽老板的时候。


    至于其他部门,我甚至都不觉得他们是“同事”,因为他们永远都是站在销售的对立面,动不动就打个电话过来:订单出问题了,下来签个字接受吧。


    所以我的第二次创业,是从SOHO开始的。


    刚开始的时候一切都很好,我的收入从零,到打工时的一半,再到与打工时持平,翻倍,四倍....也不过就是短短的两年时间。


    一开始的时候我很得意,觉得自己站到了人生巅峰,甩开同龄人一大截。同时心态也开始膨胀,觉得自己呼风唤雨,无所不能。


    然而在某一天,我却突然陷入了一种深深的恐惧当中:无论我再怎么勤奋工作,时间永远都不够用。不敢病,不能病,一躺下工作就会瞬间停滞。


    确实,在创业的这条道路上,SOHO是没有前途的,甚至可以说,SOHO根本就不算是创业,本质上它只是一种自雇而已。


    什么是自雇呢?简单来说,就是自己雇佣自己,举个大家都很容易理解的例子:滴滴司机。


    借助某一个平台,用自己的技能赚钱。


    可是所有的自雇人士都有一个非常显著的特点,那就是:他们基本上都可以被称之为手工艺者,不管是用脑力,还是用劳力,最终他们都要用时间来换取金钱。


    这就带来了两个非常严重的影响:
    1、SOHO的边际成本都很高,毕竟时间属于不可再生的资源。(详见《我那么努力,为什么还是那么穷?》


    2、SOHO的机会成本都很高,毕竟所有的事情都要亲力亲为。(详见《点开这篇文章的时间,成本是多少钱?》


    当意识到这一点时,我开始有了组建团队的念头,可这个时候问题来了:对于创业公司来说,除非老板很能忽悠,否则真的很难招聘到优秀的人才。


    说到这,我突然想起门徒俱乐部有人曾经分享过,她毕业后的第一份工作,就是跟随一位SOHO人士,从家里的客厅干到年销几千万。


    我自认没有这份让别人在低谷时就誓死追随的魅力。


    尤其是我刚开始创业的地方是一个地铺,面积估计还没有我现在的办公室房间大,而且隔壁就是小学,每天上下学时间都仿佛有几百只鸭子呼啸而过,并且堵满了接送小孩的汽车,摩托车

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    这才开始有了一些前来应聘的人。


    然而我当时又犯了一个毛病,那就是以自己作为标准,去衡量应聘的人。


    于是,我每看一个人都觉得:啧,比我差多了,不想要。


    但是我们来思考一个问题:假如一个下属,所有能力都不如你,样样工作都比你差,这是不是意味着该名下属,就没有存在价值呢?


    答案是否定的。


    要明白这一点,我们得先来理解两个概念:绝对优势和比较优势。


    举一个简单的例子:


    你作为上司,1小时可以开发5个客户,做5份发票箱单;
    他作为下属,1小时可以开发1个客户,做4份发票箱单。


    无论是客户开发还是发票箱单的制作,你都比下属强,这个就是你的绝对优势。


    可是当我们把机会成本的概念引进这个模型的时候,我们可以发现:


    你作为上司,做1份发票箱单的机会成本是1个客户;
    他作为下属,做1份发票箱单的机会成本是0.25个客户。


    在发票箱单的这项工作上,你的机会成本远高于下属,这就意味着:你完全不应该在发票箱单上花时间,而应该集中精力在客户开发工作上。至于下属的工作,即使你再怎么嫌弃,再怎么看不顺眼,也应该强迫自己顺眼。


    这个就是下属的比较优势。


    从这个角度出发,作为创业公司我们不应该苛求“人才”,只要这个人具备比较优势,也就是“能用”,我们就应该毅然下决定。


    用了再说,反正随着公司的发展,迟早会有更加优秀的人才加入。


    但这个时候,我又犯了另外一个错误,那就是:我到底需要一个什么样的团队?需要一个什么样的人?


    我们以销售作为一个例子:到底是组一个“中心化”的团队,我负责市场开拓,其他人负责客户跟进;还是组一个“去中心化”的团队,其他人冲锋在前,我在后方提供支持?


    这两者决定了,我到底是需要市场开拓型的销售,还是客户跟进型的销售。


    我没想好。


    我只是单纯地觉得,这些年我厮杀得太累了,实在不想再做市场开拓工作了,蹲在大后方培养和支持同事们去冲锋就好。


    但是我没有想到三个问题:


    1、以我公司当时的发展阶段,并不适合采取“去中心化”的团队结构。我还没到可以退居二线的时候,“抢钱抢粮抢地盘”依然必须是我个人的首要职责,其他人只要能够降低我在重复和繁琐事件中的工作量就足够了。


    2、我高估了自己的培养能力和后勤支持能力。且不说以我当时公司的规模是否具备培养人才的条件,优秀根本就不是培养出来的,而是因为这个人本来就优秀。与其想方设法后天吃补药,倒不如在招聘的源头就把好关。


    3、我的同事们并不是市场开拓型的销售。


    确实,在几年后的今天我们往深想一想,根据工作职责的侧重点不同,销售岗位其实可以细分为三种类型:售前销售,售中销售,售后销售。


    所谓售前销售,主要做的就是客户开发的工作,不管是从零开始的主动开发,还是依托各种平台的被动开发。


    此时客户没有对我们产生认可,甚至还怀抱着一种“有罪判定”的态度(大家想象一下接到陌生推销电话时,你的态度是怎样的就知道了)。销售的工作就是在这种负分开局的前提下,破冰,营造信任,扭转局面,并促使客户最终下单。说实话,绝大多数人都不适合这个岗位(尤其是主动开发型的售前销售)。


    而所谓售中销售,则主要做的是客户跟进的工作。在客户下单之后,通过服务工作不断地增加客户的“幸福感”,提高对方的黏性,让客户在下一轮订单开启的时候依然能够想到我们。


    有些人可能会认为:客户跟进比不上客户开拓。但其实这只是一种误解,双方仅仅只是发力点不同而已,假如说客户开拓工作是一种狂风暴雨式的冲锋,那么客户跟进工作则是一种润物细无声的渗透,“服务”是其中的最关键所在。


    但是,这里所说的服务并不是常人所以为的态度好,不是客户说要什么我们就给什么,更不是什么“客户虐我千百遍,我待客户如初恋”,而是能够想客户之所想,干客户之想干,能够站在客户的角度思考什么才是对他而言真正性价比最高的选择。同时又能够站在公司的角度实现企业目标,成为客户与公司之间的有效连接点。这个岗位上的人员,做的是从1到10的工作,沟通能力、协调能力、解决问题的能力缺一不可。


    而所谓的售后销售,则是一个从10到100的过程了。这个岗位并不是大家日常认知中的“客服”,整天只专职于处理客户的质量反馈,在完成一笔订单之后要么被动地等待客户的联系,要么生硬地发封邮件给客户“什么时候有新订单”。它更多是跟营销挂钩的,例如通过与客户的沟通,了解对方的销售情况、库存情况、售后反馈情况,从而制定新的策略去帮助客户卖得更多,自然我们的订单也就越多。所以这个岗位更加需要的是数据分析能力,把握全局的能力,看到终端市场的能力。


    综上所述,这三个销售类型所需要的能力其实是不同的。因此作为企业,我们应该明确看到:


    1、并不是所有人都适合从事售前销售,随随便便招聘一堆人然后全部扔到售前销售的岗位上,是对企业和个人的不负责任。


    2、在适当的时机,应该考虑对公司的销售团队进行售前、售中和售后的分工。一个人同时负责三种类型的工作,并不是一件效率最大化的事情(这里又涉及到机会成本的概念了)。


    所以我当时将售中类型的人放到了售前岗位上,从一开始就注定了失败的结局。所谓人才,其实就是合适的人放到合适的岗位上,仅此而已。


    至于怎样识别员工的特性和潜力,我们到底是要“因人设岗”还是“因岗设人”,以及如何管理新员工等等,我们下一篇再来做详细阐述。


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