《外贸大牛的创业史》——我倾注心血培养你，为什么你还要离开？

上个星期，公司一个小伙伴离职了，共计在职时间：20天。

刷新了我公司的最短在职时间记录，当然了，没刷新我个人的记录：3天。

职场上迷茫的人真的很多，本质上都来源于对自我认知的不足。（可见《加薪也没用，这才是员工离职的最大原因》）

刚进公司的时候雄心壮志想要努力干一番大事业，几个月之后又觉得诗和远方才是应该追求的彼岸。

不知道自己想要什么，
不知道自己能要什么，
没有规划，也没有目标，
于是就只能够不停地撞，不停地换。

运气好的，像我年轻时一样，在换了6份工作之后，最终还是走上了正轨；但运气不好的，可能一辈子就这么毁了。

对于企业来说，这样的人是非常危险的，因为你很有可能在倾注了许多心血去培养对方之后，他一句“不开心”就辞职，让你所有的付出都化为无有。

更可怕的是，有些企业会因此走向另一个极端，譬如我有一位同事曾经就很愤怒地跟我说：以后不要再叫我干培养人的工作了，心好累，浪费精力和时间，有这功夫还不如研究怎么更好服务客户。

所以这个时候问题来了：作为创业公司/中小企业，在当前员工不稳定，离职率偏高的环境下，我们是不是就不要去培养员工了？

准确来说应该是：

不要奢望通过培养可以将普通的人变得优秀；
不要奢望通过培养就能够提高员工的稳定性；

为什么？

首先，大师兄Teco在门徒俱乐部的基础课说过：

图片：Google.jpg

假如连谷歌都没有办法把普通人变成明星，我们作为中小企业，何德何能？

所以，优秀并不是培养出来的，而是这个人本来就优秀，作为企业，我们只是起到“加速”或者“激活”的作用。

与其将心思花在培养上，不如在招聘的时候就把好关。

其次，为什么倾注心血的培养，没有办法提高员工的稳定性呢？

啧啧啧，这句话充满了浓郁的老板思维。

因为“培养”和“稳定”这两者之间，根本就没有什么逻辑关系啊。

这句话就好像是爹妈说：“我对你这么好，你为什么不回家当公务员反而要去个破公司打工？”

一个是情，一个是理。

我很喜欢你，但不能堵上我的职业生涯作为回报。

更何况在当前时代，公司和员工之间的关系，更多是相互投资的关系，而不是父母与子女，更不是上官与奴才。

最后，当你用心培养员工的时候，但假如自己不进步的话，结局只会将对方推得越远。

举个简单的例子，假如你是一位非常用心教导学生的小学教师，刚开始的时候，学生们肯定很喜欢也很崇拜你，很喜欢上你的课，觉得你好厉害，连11+32=43这样的难题都会做。

可等到学生们上初中了，他们可能还是很喜欢你，但你觉得他们还有可能回来听你的课吗？

不可能是吧，他们已经不再需要你了。

这也是为什么，一些企业不希望员工成长，希望对方永远只是一名“小学生”的原因。

企业的高度决定了个人的高度，假如你不能永远保持至少比员工高一个层次，或者拥有帮助员工迈上新台阶的能力，对方迟早都会离开你。

我想跟大家说一个真实的案例。

在《每一次员工辞职，都是在老板心里插一刀》一文中，我提到曾经经历过两次猝不及防的离职。

其中有一次，对方给我发了一封近乎5000字的辞职信，里面写到：

一年前来公司面试的时候，我是比较迷茫的状态，我希望在外贸这方面有突破，有专业人士的指点。于是公司要我，我就来了，公司让我做的，即使不喜欢也并不擅长，我也尽量去尝试。

一年之后的今天，回看过去通透了许多。尤其是在基友团年会上听老司机们用金字塔结构分析定位的时候，整个过程对我的触动非常大。我开始去想，我的定位是什么，我的金字塔尖是什么，我未来想要成为一个什么样的人，我这一年的工作跟今后的路径是不是有在朝着想要的方向前进，是否能够达到我的目的。

在仔仔细细回顾之后，我发现自己偏离目标了。

是的，在这个案例里面，就是在我帮助对方开启了职业心智，学会了独立思考之后，猛地发现我已经没有办法再帮对方实现目标，而且当时公司确实处于比较混乱的阶段，所以对方最终只能选择了离开。

谢谢你，但再见。

听上去有点可怕，这样的话我们是不是不要去想什么培养员工啦？

也并不是。

而是应该将培养资源有重点地做投放。

我在门徒俱乐部的专业课，曾经讲过可以将员工分为四种类型：

利益绑定员工
情感绑定员工
战略绑定员工
后备梯队员工

所谓利益绑定，意思是相互之间只是一种利益的交换关系，我能够支付你足够的报酬，你也可以提供我想要的“产品”，那我们就可以合作，尽管这个合作可能只是短期的，没关系。对于创业公司来说，应该尽量选择这种类型的员工，来即能战，战之则胜。

所谓情感绑定，则是我在MBA课所讲到的“无情的组织，有情的管理”，同时也是《解雇一个人的难度，不亚于男女之间说分手》中所提到的“宜家效应”。在情感上关心对方，而不仅仅只是把对方看成利益合作的“供应商”，同时也积极引导对方为企业做情感投入，让员工敬你，爱你，而不是怕你。这一类型的员工，多数是在企业呆了比较长时间的老员工。

至于战略绑定类型的员工，一般要具备如下三个条件：

1.双方的价值观必须高度一致，这一点没有什么可说的，是一切中的前提。

2.双方的目标，包括短期目标和中长期目标，必须保持一致。请注意我这里所说的是保持一致，而不是同一个目标。

举个简单的例子，很多老板喜欢说“我们明年要做一个亿”或者“我们明年要上市”，但是这种目标请问和员工有什么关系？又或者说，这种目标你没有让员工感觉到和他们有关系。但假如你说“小丹，你想明年买套房，行，明年做了一个亿就给你一套房”或者“小牛，你一直想加入门徒俱乐部，明年做够一百万，公司出钱让你加入”，这个时候企业的目标和个人的目标就能结合起来达成一致。

3.员工的未来发展潜力，必须跟得上公司未来的发展速度。举个例子，我曾经有一位同事，一开始干得挺不错，但是一年之后我发现，假如公司已经往前走了100步，她才仅仅走了50步，而且在可预期的未来，她跟不上公司的步伐，那这样的员工就是不具备战略投资价值的，自然也就不能进行战略绑定。

至于后备梯队员工，一般则是毕业一年之内的职场菜鸟。

我们有时候会陷入一个误区，总觉得自己就是一家小公司，一个萝卜一个坑就是了，哪有办法搞什么人才梯队建设。然而，恰好就是因为公司小，在我们没有做好准备的情况下，人员的正常流动有时候都能带来致命的打击。

所以后备梯队的存在意义，一是为了填补可能存在的空缺，二是为成长为其他三类员工蓄力。

好了，那么如上四种类型的员工，哪种值得花大力气去培养呢？

答案很明显：战略绑定员工。

利益绑定员工，双方是纯粹的利益交换关系；
情感绑定员工，潜力的上限一般都会比较低；
后备梯队员工，认知和心态往往存在不稳定。

那么，具体应该怎么做呢？

首先，清晰准确地让他知道：公司想和你进行长期的，战略上的合作。在未来的几年之内，我希望你做到什么，你希望公司做到什么，大家摊开来讲。

同学们，对于重点培养对象，我们千万不要玩什么暧昧，不要有“我不说你也懂”的这种心态，该结婚的时候就结婚，该生孩子的时候就生孩子。

其次，为了实现我们双方一致的目标，我愿意付出什么样的资源？你又准备付出什么样的努力?大目标又将如何进行细化分解?假如完成不目标，我们又该怎么办？这些都需要做好预案。

最后，你我约定一争吵很快要喊停，在达到这个目标之前，双方都不要轻易说放弃，不要轻易说分手。

最后的最后，对于创业公司来说，真的没必要将培训和培养看得太重，这不是你现阶段最应该干的事情。

向市场要效率，向市场要发展才是这个阶段的重中之重。

前段时间有人问我：什么样的老板更值得追随？

我的回答只有九个字：能打仗，打胜仗，打大仗。

与各位互勉。

不管你是存有创业心思，还是正在创业路上，或许可以考虑放慢脚步，我们一同出发，来细品计划用一年时间打磨的系列文章：《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号：lizady1212

确实有很多人现在还很迷茫~

通透！

用户被禁言,该主题自动屏蔽!

用户被禁言,该主题自动屏蔽!

通透。

大多数年轻人还是迷茫的

“首先，清晰准确地让他知道：公司想和你进行长期的，战略上的合作。在未来的几年之内，我希望你做到什么，你希望公司做到什么，大家摊开来讲。 ”

强烈赞同这句话，夫妻之间都难有这种不言而喻的默契，何况老板与员工。重在沟通。而不是猜疑和我以为你知道。

用户被禁言,该主题自动屏蔽!

你那九个字太大了。

额表示刚出道第一份工作还在坚持

举个简单的例子，很多老板喜欢说“我们明年要做一个亿”或者“我们明年要上市”，但是这种目标请问和员工有什么关系？又或者说，这种目标你没有让员工感觉到和他们有关系。但假如你说“小丹，你想明年买套房，行，明年做了一个亿就给你一套房”或者“小牛，你一直想加入门徒俱乐部，明年做够一百万，公司出钱让你加入”，这个时候企业的目标和个人的目标就能结合起来达成一致。

努力中

阁主分析的很好，的确要在招聘上把好关

太棒了，一定会抽时间多看看你的帖子，除了点赞还是点赞

丹牛

上个星期，公司一个小伙伴离职了，共计在职时间：20天。

刷新了我公司的最短在职时间记录，当然了，没刷新我个人的记录：3天。

职场上迷茫的人真的很多，本质上都来源于对自我认知的不足。（可见《加薪也没用，这才是员工离职的最大原因》）

刚进公司的时候雄心壮志想要努力干一番大事业，几个月之后又觉得诗和远方才是应该追求的彼岸。

不知道自己想要什么，
不知道自己能要什么，
没有规划，也没有目标，
于是就只能够不停地撞，不停地换。

运气好的，像我年轻时一样，在换了6份工作之后，最终还是走上了正轨；但运气不好的，可能一辈子就这么毁了。

对于企业来说，这样的人是非常危险的，因为你很有可能在倾注了许多心血去培养对方之后，他一句“不开心”就辞职，让你所有的付出都化为无有。

更可怕的是，有些企业会因此走向另一个极端，譬如我有一位同事曾经就很愤怒地跟我说：以后不要再叫我干培养人的工作了，心好累，浪费精力和时间，有这功夫还不如研究怎么更好服务客户。

所以这个时候问题来了：作为创业公司/中小企业，在当前员工不稳定，离职率偏高的环境下，我们是不是就不要去培养员工了？

准确来说应该是：

不要奢望通过培养可以将普通的人变得优秀；
不要奢望通过培养就能够提高员工的稳定性；

为什么？

首先，大师兄Teco在门徒俱乐部的基础课说过：

图片：Google.jpg

假如连谷歌都没有办法把普通人变成明星，我们作为中小企业，何德何能？

所以，优秀并不是培养出来的，而是这个人本来就优秀，作为企业，我们只是起到“加速”或者“激活”的作用。

与其将心思花在培养上，不如在招聘的时候就把好关。

其次，为什么倾注心血的培养，没有办法提高员工的稳定性呢？

啧啧啧，这句话充满了浓郁的老板思维。

因为“培养”和“稳定”这两者之间，根本就没有什么逻辑关系啊。

这句话就好像是爹妈说：“我对你这么好，你为什么不回家当公务员反而要去个破公司打工？”

一个是情，一个是理。

我很喜欢你，但不能堵上我的职业生涯作为回报。

更何况在当前时代，公司和员工之间的关系，更多是相互投资的关系，而不是父母与子女，更不是上官与奴才。

最后，当你用心培养员工的时候，但假如自己不进步的话，结局只会将对方推得越远。

举个简单的例子，假如你是一位非常用心教导学生的小学教师，刚开始的时候，学生们肯定很喜欢也很崇拜你，很喜欢上你的课，觉得你好厉害，连11+32=43这样的难题都会做。

可等到学生们上初中了，他们可能还是很喜欢你，但你觉得他们还有可能回来听你的课吗？

不可能是吧，他们已经不再需要你了。

这也是为什么，一些企业不希望员工成长，希望对方永远只是一名“小学生”的原因。

企业的高度决定了个人的高度，假如你不能永远保持至少比员工高一个层次，或者拥有帮助员工迈上新台阶的能力，对方迟早都会离开你。

我想跟大家说一个真实的案例。

在《每一次员工辞职，都是在老板心里插一刀》一文中，我提到曾经经历过两次猝不及防的离职。

其中有一次，对方给我发了一封近乎5000字的辞职信，里面写到：

一年前来公司面试的时候，我是比较迷茫的状态，我希望在外贸这方面有突破，有专业人士的指点。于是公司要我，我就来了，公司让我做的，即使不喜欢也并不擅长，我也尽量去尝试。

一年之后的今天，回看过去通透了许多。尤其是在基友团年会上听老司机们用金字塔结构分析定位的时候，整个过程对我的触动非常大。我开始去想，我的定位是什么，我的金字塔尖是什么，我未来想要成为一个什么样的人，我这一年的工作跟今后的路径是不是有在朝着想要的方向前进，是否能够达到我的目的。

在仔仔细细回顾之后，我发现自己偏离目标了。

是的，在这个案例里面，就是在我帮助对方开启了职业心智，学会了独立思考之后，猛地发现我已经没有办法再帮对方实现目标，而且当时公司确实处于比较混乱的阶段，所以对方最终只能选择了离开。

谢谢你，但再见。

听上去有点可怕，这样的话我们是不是不要去想什么培养员工啦？

也并不是。

而是应该将培养资源有重点地做投放。

我在门徒俱乐部的专业课，曾经讲过可以将员工分为四种类型：

利益绑定员工
情感绑定员工
战略绑定员工
后备梯队员工

所谓利益绑定，意思是相互之间只是一种利益的交换关系，我能够支付你足够的报酬，你也可以提供我想要的“产品”，那我们就可以合作，尽管这个合作可能只是短期的，没关系。对于创业公司来说，应该尽量选择这种类型的员工，来即能战，战之则胜。

所谓情感绑定，则是我在MBA课所讲到的“无情的组织，有情的管理”，同时也是《解雇一个人的难度，不亚于男女之间说分手》中所提到的“宜家效应”。在情感上关心对方，而不仅仅只是把对方看成利益合作的“供应商”，同时也积极引导对方为企业做情感投入，让员工敬你，爱你，而不是怕你。这一类型的员工，多数是在企业呆了比较长时间的老员工。

至于战略绑定类型的员工，一般要具备如下三个条件：

1.双方的价值观必须高度一致，这一点没有什么可说的，是一切中的前提。

2.双方的目标，包括短期目标和中长期目标，必须保持一致。请注意我这里所说的是保持一致，而不是同一个目标。

举个简单的例子，很多老板喜欢说“我们明年要做一个亿”或者“我们明年要上市”，但是这种目标请问和员工有什么关系？又或者说，这种目标你没有让员工感觉到和他们有关系。但假如你说“小丹，你想明年买套房，行，明年做了一个亿就给你一套房”或者“小牛，你一直想加入门徒俱乐部，明年做够一百万，公司出钱让你加入”，这个时候企业的目标和个人的目标就能结合起来达成一致。

3.员工的未来发展潜力，必须跟得上公司未来的发展速度。举个例子，我曾经有一位同事，一开始干得挺不错，但是一年之后我发现，假如公司已经往前走了100步，她才仅仅走了50步，而且在可预期的未来，她跟不上公司的步伐，那这样的员工就是不具备战略投资价值的，自然也就不能进行战略绑定。

至于后备梯队员工，一般则是毕业一年之内的职场菜鸟。

我们有时候会陷入一个误区，总觉得自己就是一家小公司，一个萝卜一个坑就是了，哪有办法搞什么人才梯队建设。然而，恰好就是因为公司小，在我们没有做好准备的情况下，人员的正常流动有时候都能带来致命的打击。

所以后备梯队的存在意义，一是为了填补可能存在的空缺，二是为成长为其他三类员工蓄力。

好了，那么如上四种类型的员工，哪种值得花大力气去培养呢？

答案很明显：战略绑定员工。

利益绑定员工，双方是纯粹的利益交换关系；
情感绑定员工，潜力的上限一般都会比较低；
后备梯队员工，认知和心态往往存在不稳定。

那么，具体应该怎么做呢？

首先，清晰准确地让他知道：公司想和你进行长期的，战略上的合作。在未来的几年之内，我希望你做到什么，你希望公司做到什么，大家摊开来讲。

同学们，对于重点培养对象，我们千万不要玩什么暧昧，不要有“我不说你也懂”的这种心态，该结婚的时候就结婚，该生孩子的时候就生孩子。

其次，为了实现我们双方一致的目标，我愿意付出什么样的资源？你又准备付出什么样的努力?大目标又将如何进行细化分解?假如完成不目标，我们又该怎么办？这些都需要做好预案。

最后，你我约定一争吵很快要喊停，在达到这个目标之前，双方都不要轻易说放弃，不要轻易说分手。

最后的最后，对于创业公司来说，真的没必要将培训和培养看得太重，这不是你现阶段最应该干的事情。

向市场要效率，向市场要发展才是这个阶段的重中之重。

前段时间有人问我：什么样的老板更值得追随？

我的回答只有九个字：能打仗，打胜仗，打大仗。

与各位互勉。

丹牛

不管你是存有创业心思，还是正在创业路上，或许可以考虑放慢脚步，我们一同出发，来细品计划用一年时间打磨的系列文章：《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号：lizady1212

BCS

e助手国际版

确实有很多人现在还很迷茫~

cn1522916628tbbp

cn1522819355yuii

通透！

cn1514729886lkzs

用户被禁言,该主题自动屏蔽!

cn1520968184xfxf

用户被禁言,该主题自动屏蔽!

催的儿

suntc

通透。

筱柒家的喵喵

大多数年轻人还是迷茫的

cn1520458839heib

“首先，清晰准确地让他知道：公司想和你进行长期的，战略上的合作。在未来的几年之内，我希望你做到什么，你希望公司做到什么，大家摊开来讲。 ”

强烈赞同这句话，夫妻之间都难有这种不言而喻的默契，何况老板与员工。重在沟通。而不是猜疑和我以为你知道。

cn1514729886lkzs

用户被禁言,该主题自动屏蔽!

cbbag

你那九个字太大了。

cn1521217681kirc

额表示刚出道第一份工作还在坚持

cn1519632073wdym

举个简单的例子，很多老板喜欢说“我们明年要做一个亿”或者“我们明年要上市”，但是这种目标请问和员工有什么关系？又或者说，这种目标你没有让员工感觉到和他们有关系。但假如你说“小丹，你想明年买套房，行，明年做了一个亿就给你一套房”或者“小牛，你一直想加入门徒俱乐部，明年做够一百万，公司出钱让你加入”，这个时候企业的目标和个人的目标就能结合起来达成一致。

ca1520905534mxum

努力中

wang

cn1522704189vxcy

阁主分析的很好，的确要在招聘上把好关

cn1521215453kcmm

太棒了，一定会抽时间多看看你的帖子，除了点赞还是点赞

铜币：	+1 +5 +10 +20 +50 +100	剩余
	* 评分才能提交噢
理由：