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    外贸基友团

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    “大师兄,师傅和二师兄被妖怪抓走啦!”
     
    当年看西游记的时候,我一直都有个困惑:
     
    你说唐长老他作为一个团队的team leader,为什么就非得带着悟能和悟净这两个无作为的拖油瓶上路呢?
     
    细细数来,这取经路上的大boss,不是拜倒在了定海神针的神威之下,就是折在了猴子搬来的救兵手上,悟能和悟净他们两个基本上可以算是零业绩了。
     
    要我说啊,如果西游团队因为经费紧张,不得已走到了裁员这一步,那悟能和悟净一定就是最佳人选了。

    充其量,我们还需要思考一下,这两个人,到底应该裁哪个才好?
     
    这个时候,有朋友建议道:

    很简单啊,做个EXCEL表格,计算一下这一路上,他们都拿下了多少个妖精,用业绩说话。

    又有朋友说了:

    悟能这一路上纯属是瞎猫碰上死耗子,偷看个美女洗澡都能摸到妖精的老巢,我们悟净党坚决不同意用业绩作为衡量员工能力的唯一标准啊!
     
    呃……虽然对于憨厚老实的悟净我并没有多少好感,但此时此刻,我还是想要投悟净党们一票。
     
    为什么我会做出这样的选择呢?原因其实有两个:

    1
    如果以业绩论英雄,我们很容易就会陷入到“结果偏见”的误区中去。
     
    可能有同学要问了,什么是“结果偏见”啊?
     
    从定义上来看,所谓“结果偏见”,它指的是由于只看结果不看过程,而导致的对形成结果的真实原因的归因偏差。

    而这个偏见的最大特点是,它的结果基本上是无法复制的。
     
    举个简单的例子:
     
    我们常常说不管黑猫白猫,只要能抓到老鼠的就是好猫。
     
    但这个时候问题来了:瞎猫它也有能撞到死耗子的时候啊。
     
    难道我们要因此就宣布它是本月的最佳捕手,然后号召所有的猫都向它学习,自戳双目吗?
     
    要知道,抓到一次耗子并不能算得上是优秀,掌握了回回都能抓到耗子的能力,那才能算得上是真牛逼啊!

    而且,如果仅仅以业绩作为员工能力的衡量标准,它其实也是在向员工们传递一个错误信息:

    同志们,为了业绩冲鸭,把你们最肮脏的手段都使出来吧!为业绩生,为销量死,这才是我们销售人员应有的气节啊!

    那么,在这个时候,会出现什么情况呢?

    譬如,悟净会不会为了自己的业绩,花钱去雇几个妖精?或者,不顾师兄弟的情谊,和悟能大打出手,好争个你死我活?

    这些其实都是有可能发生的。

    因此,我们要看到,这种讯息固然会在短期内增加公司的订单,但它其实是以公司的长期发展作为代价的,实际上并不可取。

    2
    如果单纯看业绩,我们根本就没有办法判断,其中有多少贡献属于业务员。
     
    举个简单的例子:

    [回复并刷新后可见]
     
    基本上,销售的结果都是由这几个关键节点推动的,至于各自所占的权重,则需要我们根据不同公司的实际情况来决定。
     
    在确定好具体的权重之后,接下来,我们就可以根据销售人员在每个不同节点各自所做出的的贡献,从而量化出他们的能力分值。

    最后,我们再每个月做一次评估,就能够做出一条能力曲线出来了:

    而有了这样的一个评估流程,管理者就可以很清楚地看到:

    1、在一张订单背后,销售实际贡献的比例有多少?

    2、在订单背后是否还隐藏着什么样的问题?譬如是否存在不可持续性或者不可复制性?

    3、销售人员的业绩到底是良好过程导致的结果,或者纯粹是运气使然?[/p][/p][/p][/p][/p][/p][p][p][p]

    然后再根据这些订单背后存在的问题,来调整今后的管理工作。

    最后,我想说的是,不管是企业还是员工,都不应该把业绩当作是唯一的标杆,把眼睛放在能力的提升上,构筑自身的护城河,才能够走得更远更稳,不是吗?

    以上。



    -END-

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    Hugo-F

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    为业绩生,为销量死--客户资源积累是根基!!!


  • 2 楼#

    Lucy广州

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    很有启发,谢谢分享~
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  • 3 楼#

    外贸基友团

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    jslongrich

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    很好好好好

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