《外贸大牛的创业史》——合伙创业时，最容易犯的三个错误。

前段时间朋友跟我分享了这样一段经历：

当初创业时，觉得自己是业务导向型的人，欠缺生产和供应链管理方面的能力。为了补全短板，于是邀请了一位开工厂的朋友（相同行业）入股，占比20%。

心里想：这下好了，对方基于自己的利益考虑，一定会以最优惠的价格、最高级的质量给公司供货。

然而，结果却完全不是自己想象中那样。

价格不比外面的工厂好，产品的质量管控也不上心。

该撕的逼，一分都少不了。

朋友指责对方没有履行合伙人的义务。

对方瞪大了眼睛：这个项目我是当成投资来做的，该出的钱一分都没少，还要什么义务？

于是，我朋友除了供应链的事情之外，现在还多了一项烦恼：如何让这位股东退出公司。

在这种案例中，其实这位朋友犯了三个错误：

一、合伙之前，没有明确合伙人概念。
二、合伙之前，没有明确合伙四象限。
三、合伙之前，没有明确退出的机制。

先说第一点，到底什么是合伙人？

简单来说，是既有创业的能力，又有创业的心态，同时能够全身心投入一段较长时间的工作（譬如3-5年），才能称之为合伙人。

所以，合伙人之间是一种长期的、强关系的、深度绑定的关系。

这也意味着，有如下两种人其实并不能称之为创业合伙人：

1、资源承诺者。譬如承诺提供人脉资源，管理资源，客户资源，供应链资源，乃至于金钱资源，但是并不参与创业过程的人。

2、兼职创业者。譬如白天忙自己的工作，晚上再忙和你的工作；又或者“我先兼职干着，公司发展好了我再辞职过来”之类。

这两种类型的人，可以做利益绑定，譬如给予固定工资，项目分红，销售提成。但是，慎重给予公司股份，“合伙人”这三个字更是提都不要提。

我就曾经经历过类似这样的事情：一个项目，有7个股东。这还不是最关键的，更要命的是这7个股东里面，一个全职创业的都没有。

但凡有什么工作，都觉得自己不应该是主要负责人（惭愧，包括我自己在内）。

“我最近工作很忙啊，XXX应该比较有时间做这件事情吧”诸如此类。

结局，可想而知。

所以，敲黑板再次明确一下：合伙人之间是一种长期的、强关系的、深度绑定的关系。只想出钱不出力的不叫合伙人，叫投资人。

再来说第二点，什么是合伙四象限？

它们分别是：

我需要什么？
我能给什么？
你需要什么？
你能给什么？

图片：5.png

只有这四个象限能够两两形成互补，也就是说：

我需要的刚好是你能给的；
我能给的正好是你需要的。

才是有效合伙的前提。

举一个我做咨询时遇到的真实案例吧。（基于隐私保护，部分信息我做了修改）

A是一位创业者，创业两年，经营着一家小型贸易公司，运转良好。
B则是A之前的老板，实力雄厚。A离职之后，双方交情保持得不错。

有一天，B找A吃饭，突然说：小A啊，你这样下去事业很难做大的。要不这样吧，我入股你公司，你把60%股权卖给我，我们一起把这家公司做大吧。

这顿饭下来，A原本平静的生活突然被扰动了波澜，对于这件事情，他不知道应该怎么决策。

我首先就问了A两个问题：

1、你需要的是钱吗？

B实力雄厚，钱对他来说就是一项成本很低的资源，因此他可以轻易地拿出来。

可问题是，A需要的是钱吗？

并不是。在当前阶段A并不缺乏稳定发展的现金流，他更加需要的是供应链管理的资源。假如A最终选择和B的合作，也是看中了B能够在这一点上帮助他补全短板。

2、他为什么投资你？

对此A并没有十分自信。他觉得，B之所以想投资他，可能是以为A现在混得并不好，想帮衬一下他。

但，从商业层面考虑，我认为这种情况的可能性很低。

对于一个成熟的商人来说，任何一项投资都必然有某些期望中的利益。

假如B单纯只是觉得A混得并不好，那为什么不干脆直接叫A回去上班呢？

这就意味着，B想投资A的公司，这必然意味着A身上有B想要的东西。

要么A可以增强B的长板，要么A可以补全B的短板。

假如在合伙之前不确认清楚这一点，万一正式合伙之后，A并不能够把B的期望落地，那么双方的关系就势必会产生裂缝。

从如上两个问题的角度出发，A和B之间在诉求上并不清晰，在能够提供的资源上也并不对等，贸贸然合伙的失败概率其实相当高。

再来说第三点，退出机制。

如同《创业不是拼桌吃饭，轻易合伙你会死得很惨》所说，大部分创业者在选择合伙人的时候，都会优先考虑私人关系较为紧密的人。

这就带来了一个非常大的问题：“先小人，后君子”的话，说不出口。

总觉得大家既然都已经这么熟了，有些话假如说得太明白，会显得俗，显得自己太计较。

喝了这碗酒，大家一起努力干就是。

但，人的想法是很容易发生变化的。

譬如在公司我就经常和采购岗位的同事说：永远不要相信供应商业务的口头承诺。

例如会面时供应商拍着胸脯说“没问题的，25天肯定可以交货，相信我吧，我从来不骗人”，结果一直拖到35天都还搞不定，是他一开始就存了骗人的心思吗？

未必。

可能是在他许诺的那一刻，确实可以做到25天；
可能是他自以为可以25天，但其实根本办不到；

假如承诺仅仅只是停留在口头，他就会苦着脸说：大哥我真没办法，工厂缺物料我也很着急，已经努力在催促了。我保证，下不为例。

下不为例？有没有下一次合作都还不知道咧。

所以，任何承诺都一定要落到纸面上，同时备注假如承诺无法达成时的后果。

合伙创业也一样。

各方的权利是什么？
各方的义务是什么？
违反协议的后果是什么？
在什么情况下，需要给予创始人团队多少的工资补回？
在什么情况下，需要怎样开放期权池以吸引新进人才？
在什么情况下，谁必须以什么样的价格出让股权并退出？
在什么情况下，股东必须以什么样的价格追加股份投资？
……………………………………etc。

这些统统都必须在正式合伙之前商定清楚，并以协议书的形式落实到纸面上。

尤其是退出机制，毕竟请神容易送神难。假如文章开头的那位朋友，一开始创业时就有明确退出机制的话，现在也不会有这么多烦恼了。

最后，如同之前在多个场合所说，鄙人其实并不赞同“合伙创业”这种形式，能用钱解决的事情，为什么非得纠缠到“合伙”这么深？（当然，股权激励那是另外一个话题了）。

但是，假如你非要选择这条道路的话，除了上文所说的明确合伙人概念，明确合伙四象限，明确退出机制之外，我还有下面几点建议：

1、先恋爱，再结婚。没必要一见面就急吼吼地“烧黄纸、斩鸡头、结拜为异姓兄弟”，先一起干几票行不行？至少先看看双方到底是不是真的合得来啊。

2、警惕沉没成本，当断则断。所谓沉没成本，我们在《解雇一个人的难度，不亚于男女之间说分手》这篇文章有详细阐述。假如双方真的已经走不下去了，但你还是对公司的未来抱有预期，那么即使你必须溢价把对方的股权买回来，咬咬牙，买吧。

3、慎重做好股权设计。

对于合伙创业的公司来说，什么样的股权比例属于比较合理呢？

我的观点是：

1）“我”的股权上限，要能够保证“你”的工作积极性；“我”的股权下限，要能够保证“我”的工作积极性。

也就是说，假如其中一方的股份比例过高，很有可能导致另外一方只是将这个合作看成一笔投资，而不是一项事业。

譬如文章一开始的案例中，20%股权可能并不具备让对方有贡献自己供应链资源的动力。

这就很要命了。

2）创始人的股权比例，必须能够保障自身的主导权，更不能出现投资人的股权比例反而比创始人团队更高的情况。

在创业路上，“出钱的”永远没有比“出力的”重要。

最后给大家留一道思考题：通读全文后，大家觉得案例中，B想要入股A公司并占有60%股权这件事，靠谱吗？为什么？

以上，就是外贸大牛的创业史的第14篇。下一篇，我们来讲一讲创业时的行业选择。

不管你是存有创业心思，还是正在创业路上，或许可以考虑放慢脚步，我们一同出发，来细品计划用一年时间打磨的系列文章：《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号：lizady1212

谢谢分享~~~

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不靠谱啊, 60%高了最多50%

泰国印章腮红15919982500

谢谢分享~~~~

好文，确实是，创业要找合伙人要慎重。。

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如果A和B经营同类产品，可以尝试商业合作，但不是合伙入股。A可以利用B的供应链，在资金紧张的时候也有可能进行短期赊销。这也可以满足B的利益（开拓新的销售渠道）。如果不是经营同类产品，A 又暂时不缺钱，没必要让B入股。

个人感觉还是靠谱，A首先没有太大需求B的入股，但是B更看重的应该是A的团队，也许是存在拉入自己B公司的企图，纯属猜测。。。

是否靠谱，关键点B说的话，做大的依据只是因为他有钱投入占60%的股权就能做大？如果是A ，就像您说的，他给的，是不是A想要的，他除了大手笔投入钱还能提供什么？具体可行的方案计划是什么？对于A自身来说，如果A能给出具体可行的合作方案，同时结合自身对其的了解，权衡之间的利弊，再做决定，不是A当事人，靠谱与否无法判断，这个要结合两者的实际情况

11

不靠谱，B一旦有股份了，自己可以不干任何的事却能够得到公司的分成，所以对于B来说这个投资值得。但是对于A来说，根本不缺那点钱，所以没必要卖股份给B。

深度分享，非常棒！谢谢！

丹牛

前段时间朋友跟我分享了这样一段经历：

当初创业时，觉得自己是业务导向型的人，欠缺生产和供应链管理方面的能力。为了补全短板，于是邀请了一位开工厂的朋友（相同行业）入股，占比20%。

心里想：这下好了，对方基于自己的利益考虑，一定会以最优惠的价格、最高级的质量给公司供货。

然而，结果却完全不是自己想象中那样。

价格不比外面的工厂好，产品的质量管控也不上心。

该撕的逼，一分都少不了。

朋友指责对方没有履行合伙人的义务。

对方瞪大了眼睛：这个项目我是当成投资来做的，该出的钱一分都没少，还要什么义务？

于是，我朋友除了供应链的事情之外，现在还多了一项烦恼：如何让这位股东退出公司。

在这种案例中，其实这位朋友犯了三个错误：

一、合伙之前，没有明确合伙人概念。
二、合伙之前，没有明确合伙四象限。
三、合伙之前，没有明确退出的机制。

先说第一点，到底什么是合伙人？

简单来说，是既有创业的能力，又有创业的心态，同时能够全身心投入一段较长时间的工作（譬如3-5年），才能称之为合伙人。

所以，合伙人之间是一种长期的、强关系的、深度绑定的关系。

这也意味着，有如下两种人其实并不能称之为创业合伙人：

1、资源承诺者。譬如承诺提供人脉资源，管理资源，客户资源，供应链资源，乃至于金钱资源，但是并不参与创业过程的人。

2、兼职创业者。譬如白天忙自己的工作，晚上再忙和你的工作；又或者“我先兼职干着，公司发展好了我再辞职过来”之类。

这两种类型的人，可以做利益绑定，譬如给予固定工资，项目分红，销售提成。但是，慎重给予公司股份，“合伙人”这三个字更是提都不要提。

我就曾经经历过类似这样的事情：一个项目，有7个股东。这还不是最关键的，更要命的是这7个股东里面，一个全职创业的都没有。

但凡有什么工作，都觉得自己不应该是主要负责人（惭愧，包括我自己在内）。

“我最近工作很忙啊，XXX应该比较有时间做这件事情吧”诸如此类。

结局，可想而知。

所以，敲黑板再次明确一下：合伙人之间是一种长期的、强关系的、深度绑定的关系。只想出钱不出力的不叫合伙人，叫投资人。

再来说第二点，什么是合伙四象限？

它们分别是：

我需要什么？
我能给什么？
你需要什么？
你能给什么？

图片：5.png

只有这四个象限能够两两形成互补，也就是说：

我需要的刚好是你能给的；
我能给的正好是你需要的。

才是有效合伙的前提。

举一个我做咨询时遇到的真实案例吧。（基于隐私保护，部分信息我做了修改）

A是一位创业者，创业两年，经营着一家小型贸易公司，运转良好。
B则是A之前的老板，实力雄厚。A离职之后，双方交情保持得不错。

有一天，B找A吃饭，突然说：小A啊，你这样下去事业很难做大的。要不这样吧，我入股你公司，你把60%股权卖给我，我们一起把这家公司做大吧。

这顿饭下来，A原本平静的生活突然被扰动了波澜，对于这件事情，他不知道应该怎么决策。

我首先就问了A两个问题：

1、你需要的是钱吗？

B实力雄厚，钱对他来说就是一项成本很低的资源，因此他可以轻易地拿出来。

可问题是，A需要的是钱吗？

并不是。在当前阶段A并不缺乏稳定发展的现金流，他更加需要的是供应链管理的资源。假如A最终选择和B的合作，也是看中了B能够在这一点上帮助他补全短板。

2、他为什么投资你？

对此A并没有十分自信。他觉得，B之所以想投资他，可能是以为A现在混得并不好，想帮衬一下他。

但，从商业层面考虑，我认为这种情况的可能性很低。

对于一个成熟的商人来说，任何一项投资都必然有某些期望中的利益。

假如B单纯只是觉得A混得并不好，那为什么不干脆直接叫A回去上班呢？

这就意味着，B想投资A的公司，这必然意味着A身上有B想要的东西。

要么A可以增强B的长板，要么A可以补全B的短板。

假如在合伙之前不确认清楚这一点，万一正式合伙之后，A并不能够把B的期望落地，那么双方的关系就势必会产生裂缝。

从如上两个问题的角度出发，A和B之间在诉求上并不清晰，在能够提供的资源上也并不对等，贸贸然合伙的失败概率其实相当高。

再来说第三点，退出机制。

如同《创业不是拼桌吃饭，轻易合伙你会死得很惨》所说，大部分创业者在选择合伙人的时候，都会优先考虑私人关系较为紧密的人。

这就带来了一个非常大的问题：“先小人，后君子”的话，说不出口。

总觉得大家既然都已经这么熟了，有些话假如说得太明白，会显得俗，显得自己太计较。

喝了这碗酒，大家一起努力干就是。

但，人的想法是很容易发生变化的。

譬如在公司我就经常和采购岗位的同事说：永远不要相信供应商业务的口头承诺。

例如会面时供应商拍着胸脯说“没问题的，25天肯定可以交货，相信我吧，我从来不骗人”，结果一直拖到35天都还搞不定，是他一开始就存了骗人的心思吗？

未必。

可能是在他许诺的那一刻，确实可以做到25天；
可能是他自以为可以25天，但其实根本办不到；

假如承诺仅仅只是停留在口头，他就会苦着脸说：大哥我真没办法，工厂缺物料我也很着急，已经努力在催促了。我保证，下不为例。

下不为例？有没有下一次合作都还不知道咧。

所以，任何承诺都一定要落到纸面上，同时备注假如承诺无法达成时的后果。

合伙创业也一样。

各方的权利是什么？
各方的义务是什么？
违反协议的后果是什么？
在什么情况下，需要给予创始人团队多少的工资补回？
在什么情况下，需要怎样开放期权池以吸引新进人才？
在什么情况下，谁必须以什么样的价格出让股权并退出？
在什么情况下，股东必须以什么样的价格追加股份投资？
……………………………………etc。

这些统统都必须在正式合伙之前商定清楚，并以协议书的形式落实到纸面上。

尤其是退出机制，毕竟请神容易送神难。假如文章开头的那位朋友，一开始创业时就有明确退出机制的话，现在也不会有这么多烦恼了。

最后，如同之前在多个场合所说，鄙人其实并不赞同“合伙创业”这种形式，能用钱解决的事情，为什么非得纠缠到“合伙”这么深？（当然，股权激励那是另外一个话题了）。

但是，假如你非要选择这条道路的话，除了上文所说的明确合伙人概念，明确合伙四象限，明确退出机制之外，我还有下面几点建议：

1、先恋爱，再结婚。没必要一见面就急吼吼地“烧黄纸、斩鸡头、结拜为异姓兄弟”，先一起干几票行不行？至少先看看双方到底是不是真的合得来啊。

2、警惕沉没成本，当断则断。所谓沉没成本，我们在《解雇一个人的难度，不亚于男女之间说分手》这篇文章有详细阐述。假如双方真的已经走不下去了，但你还是对公司的未来抱有预期，那么即使你必须溢价把对方的股权买回来，咬咬牙，买吧。

3、慎重做好股权设计。

对于合伙创业的公司来说，什么样的股权比例属于比较合理呢？

我的观点是：

1）“我”的股权上限，要能够保证“你”的工作积极性；“我”的股权下限，要能够保证“我”的工作积极性。

也就是说，假如其中一方的股份比例过高，很有可能导致另外一方只是将这个合作看成一笔投资，而不是一项事业。

譬如文章一开始的案例中，20%股权可能并不具备让对方有贡献自己供应链资源的动力。

这就很要命了。

2）创始人的股权比例，必须能够保障自身的主导权，更不能出现投资人的股权比例反而比创始人团队更高的情况。

在创业路上，“出钱的”永远没有比“出力的”重要。

最后给大家留一道思考题：通读全文后，大家觉得案例中，B想要入股A公司并占有60%股权这件事，靠谱吗？为什么？

以上，就是外贸大牛的创业史的第14篇。下一篇，我们来讲一讲创业时的行业选择。

丹牛

不管你是存有创业心思，还是正在创业路上，或许可以考虑放慢脚步，我们一同出发，来细品计划用一年时间打磨的系列文章：《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号：lizady1212

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屁桃妹

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哈萨克俄罗斯专线

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runleader2

不靠谱啊, 60%高了最多50%

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好文，确实是，创业要找合伙人要慎重。。

泥鳅吱吱吱

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如果A和B经营同类产品，可以尝试商业合作，但不是合伙入股。A可以利用B的供应链，在资金紧张的时候也有可能进行短期赊销。这也可以满足B的利益（开拓新的销售渠道）。如果不是经营同类产品，A 又暂时不缺钱，没必要让B入股。

乂丝纶

个人感觉还是靠谱，A首先没有太大需求B的入股，但是B更看重的应该是A的团队，也许是存在拉入自己B公司的企图，纯属猜测。。。

halomax

是否靠谱，关键点B说的话，做大的依据只是因为他有钱投入占60%的股权就能做大？如果是A ，就像您说的，他给的，是不是A想要的，他除了大手笔投入钱还能提供什么？具体可行的方案计划是什么？对于A自身来说，如果A能给出具体可行的合作方案，同时结合自身对其的了解，权衡之间的利弊，再做决定，不是A当事人，靠谱与否无法判断，这个要结合两者的实际情况

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不靠谱，B一旦有股份了，自己可以不干任何的事却能够得到公司的分成，所以对于B来说这个投资值得。但是对于A来说，根本不缺那点钱，所以没必要卖股份给B。

cn1513633196

深度分享，非常棒！谢谢！

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