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  • 名人堂
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    丹牛

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    2016年,我曾经在《死在“大神”手里的100万种方法》这篇文章提到了一个概念:幸存者偏差


    直到今天,这种偏差依然普遍存在,譬如:
     
    做B2B业务的人,总是到处听到B2C赚大钱的例子;做B2C业务的人,也总是听说B2B一张订单就是几千万。


    尔后,大家都在想:我是不是应该转型去做B2C/B2B啊?
     
    这种情况,其实就是幸存者偏差,又称之为“沉默的数据”或者“死人不会说话”,指的是人们通常只看到了某个被筛选过的结果,不管这个筛选是有意还是无意,而没有意识到筛选的过程,从而忽略了那些被筛选掉的信息。
     
    譬如在跨境电商最火爆的那几年,那些死亡的企业就是被筛选掉的信息,因为会被大肆宣传,爆炸传播的,从来都是那些高歌猛进的明星企业,这就导致了我们所能够看到的,永远都是成功的案例,从而产生一种跨境电商很好做的错觉。
     
    但其实,全部都是围墙,外面的想进来,里面的想出去。
     
    在我看来,原本做B的企业转型去做C,又或者原本做C的企业转型去做B,失败的概率都是非常非常高的。
     
    因为两者的基因,完全不一样。

    对于做C的企业来说,“运营”和“供应链”是关键词,领头羊多数是80后、90后,一个字“快”;

    而对做B的企业来说,“销售”、“产品”和“专业”是关键词,领头羊多数是70后、80后,甚至还有60后,一个字“稳”。
     
    在这种情况之下,即使你组建了另外一支团队,即使你把B和C两支团队的人员分开办公,也是很容易出现问题的。
     
    因为价值观决定了你会看不懂许多事情。

    “一个客户居然要跟一年才能下单?没毛病吧?”C出身的老板说。

    “我们为什么非得那么匆忙上线?我觉得太赶。”B出身的老板说。

    “去展会?都什么年代太low了,谷歌广告走起。”C出身的老板说。

    “单品数量才100个?这点数量工厂都不接单吧?”B出身的老板说。
     
    所以,这就是为什么我不会做B2C的原因,因为在我的基因里就从来没有跨境电商这个词语,盲目去跟了,只会是烧钱。
     
    而且事实上,我认为不管是B2B还是B2C,实际上都只是手段而已,并不是真正的目的。
     
    别人问我们,又或者我们问自己“你到底是要做B,还是要做C”的时候,大抵就相当于“你准备搭火车还是搭飞机”,但更重要的,难道不应该是目的地吗?
     
    在商业世界,我认为这个目的地,就是“我们到底准备给客户创造什么样的价值”。
     
    同学们,大家认为商业的本质是什么?
     
    我觉得是交换,以货币作为媒介的交换。
     
    那么,为什么会发生交换呢?
     
    原因很简单,不外乎就是:我所付出去的事物,在我的价值认知中,低于我交换回来的事物。
     
    这也意味着,假如我们想要和对方发生交换,方法就有两个:

    1、降低对方需要付出的成本。
    2、提升对方能够获得的价值。


    以此来提升对方的“消费者剩余”。

     ——那么,传统的做法(不管是B2B还是B2C)主要使用的是哪个方法呢?


    ——很显然,是第一种方法,通过压缩中间渠道来降低对方需要付出的成本。
     
    譬如在过去,完整的渠道可能是工厂-出口商-进口商-经销商-零售商-用户。
     
    现在,可能直接就是工厂到用户。
     
    但这种方法,正在面临着越来越大的压力和挑战。
     
    譬如在B2C领域,尽管压缩了渠道,但由于海量成交次数的存在以及复购率的低下,中间的交易成本就是非常高的,为了不断获取新用户,营销推广的费用就绝对停不下来。
     
    毛利率虽然高,但费用同时也很高。
     
    单纯靠渠道压缩已经逐渐失去了意义,否则为什么会有“分销”,“B to 小B”这些概念的兴起?
     
    至于B2B领域,一开始通过压缩渠道(譬如勾搭客户的下线)所带来的红利,也随着信息不对称的逐渐消亡,以及买家的越来越专业,慢慢消失。

    成本降无可降,于是又有不少企业开始朝着第二个方法前进:提升对方能够获得的价值。

    然而他们认为这条道路叫“品牌”


    甚至有不少讲师,开口闭口就说“我们的未来在于品牌”。
     
    哼,正确的废话。
     
    理论上这条路是没错的,品牌确实是抵御议价的最佳手段,没有之一。
     
    可是十几年前OEM厂家们就喊出了“品牌是中国制造的未来之路”,请问十几年后的今天,有多少人已经做到了?
     
    事实上:

    1、商标不等于品牌。
    并不是我们注册了一个商标,将这个商标印刷在产品的包装上并将其卖去海外,就能够称之为“自有品牌”。
     
    即使你将印有自己商标的产品铺到全世界的每一个角落,也不能称之为“品牌化”,否则在互联网化的今天,每隔一段时间就有一个热点出现,就有一个名字响遍全中国,岂不是意味着源源不断地有品牌在崛起?


    但回忆一下,那些曾经火遍全国的名字,你现在还能记住几个?
     
    知名度不代表认可度。
     
    所谓品牌,一定是和客户/用户的认知相关的,只有对方大脑里面开始为你的存在留了一个格子,并开始自发为你的名字赋予不同的含义,你才开始成为了一个品牌。
     
    品牌是要讲故事的,这个过程,没有十几年的沉淀根本做不到。

    2、营销不等于品牌


    动不动就有人说我们要策划个营销活动来扩大品牌的影响力。
     
    但其实营销和品牌,是不一样的。
     
    固然品牌化需要通过营销手段来实现,但品牌不仅仅只有营销。
     
    营销的最直接目的,依然还是促进销售。
     
    举个简单的例子:你在超市里策划了一个“买一送一”的促销活动,卖得超级火,大爷大妈们还没开门就在排长队等候。
     
    可这就能够让大家记住你是一个什么品牌吗?能让大家记住你和其他品牌有什么区别吗?不一定。
     
    而品牌化的目的,则是为了让销售可持续地增长,强调突出的是品牌价值和客户对品牌的识别,让客户一看到某个商品就想起某个品牌,或者一想起某个品牌就联想起某种认知。
     
    而这,就是常规营销和品牌化的区别。
     
    回忆一下,你过往引以为豪的所谓“品牌计划”,到底是品牌,还是仅仅只是营销?
     
    假如未来某一天你撤离某个平台,客户们到底是追着你跑,还是一边摇头惋惜一边买了平台上的另外一个牌子?

    从这个角度出发,我们现在去讨论所谓的“品牌”,是非常不切实际的。
     
    绝大多数公司,都还没到这个阶段。
     
    那么,我们又应该如何去提升客户所能够获得的价值呢?

    简单来说一个词:利益

    说到利益,大家总会迅速浮现一个认知:啊?那就不又回到价格了吗?
     
    但其实,价格只是利益的一部分而已,甚至只是一小部分,否则在B2B生态圈中那么多的贸易公司,在过往十几年大浪淘沙般的凶猛当中,到底是怎么存活下来的?
     
    在《外贸大牛的MBA》中,我重点阐述过一个叫FAB的概念:

    F,代表Feature,特征,也就是产品的属性和特点。
     
    A,代表Advantage,可以将它理解为优点,也就是产品相比竞争对手有什么不同;也可以将它理解为“效用”,也就是这个产品所起到的作用。
     
    B,代表Benefit,利益,也就是产品能够给客户带来什么样的好处。

    举个简单的例子:

    我的产品只有50kg,这个是特征。

    我的产品比同行轻了30%,这个是优点。

    我的产品搬起来非常轻便,这个是效用。

    对于每批货都使用快递的客户来说,你的快递费也可以节省30%,这个是利益。

    对于自己负责产品安装的客户来说,原本需要两个人,现在只需要一个人,这个也是利益。
     
    在当前的国际贸易里面,绝大多数企业都只能做到F,一小部分企业能够做到A,但能够做到B的寥寥无几。
     
    原因就在于“利益”是具有针对性的,同样一件物品,对不同人的意义并不一样。
     
    举个简单的例子:

    同样是手机,对于B端客户来说,是盈利的载体;对于C端用户来说,却是体验的载体。这就注定了两者的着眼点完全不一样。
     
    就算都是C端用户,到底是买来自用的,还是买来送人的,还是买来炫耀的....etc,也是有着截然不同的区别。
     
    这些区别,让每个客户的利益点都不一样,他们的“买点”(购买的理由)自然也就不一样。


    假如我们看不到这一点,而仅仅只是在Feature和Advantage的层面死磕,在客户看来我们就纯粹只是在自说自话罢了。
     
    同频才能共振啊。
     
    所以,对于B2B业务的销售来说,关键就是要通过销售手段去深挖客户真实的需求和购买动机,并引导对方的认知去意识到我们的产品对他的价值;
     
    而对B2C业务的运营来说,关键则是要洞察不同人群的不同利益点,尔后针对相同利益点的人群,构筑一个放大我们产品中某个利益点的购买场景。
     
    看,根据如上描述,B2B和B2C,这两者的商业逻辑难道不是一样的吗?
     
    但是,仅仅只是满足客户/用户的利益并不足够。

    我们还需要重点考虑另外一个词:竞争

    理论上来说,假如我们能够为对方创造100的价值,那么即使我们收取99的费用,也是合理的对吧?
     
    但事实上,由于竞争的存在,这种情况很少出现,尤其是在当前不管发现了什么商机,都马上会有人一窝蜂涌上去的大环境下。
     
    “你能创造100价值,我也能创造100价值,你收99费用,我就收98,少你一块钱”诸如此类。
     
    这也是利润为什么会越来越低的原因。
     
    有些人的做法是避开竞争,譬如不断地开发新的战场,趁其他人还没有反应过来的时候掠夺一波市场,然后在别人进场之后,走人。
     
    挥挥衣袖不带走一片云彩。
     
    但这种做法并不具备可复制性,超高的洞察力和资源整合能力就足以让一大波人望而却步,而且,多累啊!
     
    像我一个做电商的朋友,每天就是不停地奔波在开发新产品的路途上,更要命的是,这些产品都是跨界的,哪个可能流行就做哪个,完全没有办法形成沉淀。
     
    我的建议是:聚焦在自己最擅长的领域,然后正视竞争。
     
    在我过往7年的创业历程中,我就无数次发生过不聚焦的情况。
     
    觉得自己老牛逼了,做什么都能成功,做什么都会赚钱,于是什么乱七八糟的项目都要插一手。
     
    结局毫无疑问,该失败的全部都失败了。即使是核心的那几个项目,也总是会发生“老板在哪里,哪里就发展”的情况。
     
    原因很简单,人的精力是有限的,企业的资源永远是稀缺的,对于创业者和管理者来说,我们有一个永恒不变的话题,那就是到底要如何将有限的资源做最大化的应用。

    这里就涉及到一个核心关键词:选择
     
    选择潜在效益最大的领域,选择机会成本最低的选项,选择最符合企业战略目标的路线,选择最能够沉淀出核心竞争力的细分市场。
     
    从这个角度出发,不管我们是选择了做B,还是选择了做C,还是两者同时都做,其实都没有问题,只要这是一个仔细衡量后的结果,只要我们有足够的资源去驱动执行,并且能够承担执行后的结果。
     
    不管是B还是C,统统都只是手段,只要我们目的坚定即可。
     
    最怕的是,我们看到别人做C挣钱快就跑去做C,看到别人做B订单大就跑去做B,一直在改变,一直在摇摆,从从来没有在一个方向上形成足够的竞争力。
     
    在这种情况之下,即使我们能够趁着风口挣一些钱,也仅仅只会是一波快钱。而等到竞争浪头涌上来的时候,瞬间就会被淹没。
     
    最后,如同我在8月初深圳B+C融合大会上所说,所谓“融合”,并不意味着我们同时要做B和C,企业的基因和永远稀缺的资源往往并不允许我们这么做。
     
    最好的做法,还是优势互补,找一家价值观一致的企业合作,或者甚至共同投资一家新公司。
     
    结合C对于市场和终端用户的敏锐洞察力,以及B对于客户的销售掌控力,共享资源,共用供应链;结合C的年轻、聪明有活力,以及B的成熟、稳重有沉淀。


    难道不比所有事情都只能靠自己,要来得效率更高吗?


    我想,或许这种做法才是帮助B2C沉淀下来,以及帮助B2B找到突破口的契机;或许,这种做法才是国际贸易的未来。
     
    以上,就是外贸大牛的创业史的第28篇,看完之后,选好自己的方向了吗?

  • 1 楼#

    cn1524329439svhy

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    辛苦了,很有深度,已研读

  • 2 楼#

    e助手国际版

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    谢谢分享,6666666

  • 3 楼#

    哈萨克俄罗斯专线

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  • 4 楼#

    小谢2017

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    提升对方能够获得的价值

  • 5 楼#

    文丽设计》

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    v:sxrj1030

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     经常逛逛外贸圈,还是对自己很有帮助,更向上了

  • 7 楼#

    cn1522916628tbbp

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    cn1522939503zftp

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    cn1524431727ueam:想开发国外客户的请联系我,我手上有越南,泰国,俄罗斯等东南亚中东 非洲 欧美 国家的资源,不会英文 没有外贸经验都可以 想自己做外贸的加我VX
     mamengjiao21
    回到原帖
    真假?

  • 9 楼#

    优贸网外贸海关数据18929139551

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    说的很对,感谢分享

  • 10 楼#

    cn1524396683wjqv

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    论如何死在大神手里

  • 11 楼#

    cn1515507055aoio

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    好文,值得深入细读
  • 名人堂
    12 楼#

    cn1510125454

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  • 13 楼#

    v:sxrj1030

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  • 14 楼#

    hzkinty

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    深度好文,mark再度几遍

  • 15 楼#

    wabco

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    太精深了,看的不是很懂

  • 16 楼#

    文丽设计》

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  • 17 楼#

    cn1511796571

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    谢谢分享。。。。

  • 18 楼#

    cntzxinxin

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    在外贸圈上又发现一个牛人!希望继续分享!

  • 19 楼#

    cn1524212293ewom

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  • 名人堂


    2016年,我曾经在《死在“大神”手里的100万种方法》这篇文章提到了一个概念:幸存者偏差


    直到今天,这种偏差依然普遍存在,譬如:
     
    做B2B业务的人,总是到处听到B2C赚大钱的例子;做B2C业务的人,也总是听说B2B一张订单就是几千万。


    尔后,大家都在想:我是不是应该转型去做B2C/B2B啊?
     
    这种情况,其实就是幸存者偏差,又称之为“沉默的数据”或者“死人不会说话”,指的是人们通常只看到了某个被筛选过的结果,不管这个筛选是有意还是无意,而没有意识到筛选的过程,从而忽略了那些被筛选掉的信息。
     
    譬如在跨境电商最火爆的那几年,那些死亡的企业就是被筛选掉的信息,因为会被大肆宣传,爆炸传播的,从来都是那些高歌猛进的明星企业,这就导致了我们所能够看到的,永远都是成功的案例,从而产生一种跨境电商很好做的错觉。
     
    但其实,全部都是围墙,外面的想进来,里面的想出去。
     
    在我看来,原本做B的企业转型去做C,又或者原本做C的企业转型去做B,失败的概率都是非常非常高的。
     
    因为两者的基因,完全不一样。

    对于做C的企业来说,“运营”和“供应链”是关键词,领头羊多数是80后、90后,一个字“快”;

    而对做B的企业来说,“销售”、“产品”和“专业”是关键词,领头羊多数是70后、80后,甚至还有60后,一个字“稳”。
     
    在这种情况之下,即使你组建了另外一支团队,即使你把B和C两支团队的人员分开办公,也是很容易出现问题的。
     
    因为价值观决定了你会看不懂许多事情。

    “一个客户居然要跟一年才能下单?没毛病吧?”C出身的老板说。

    “我们为什么非得那么匆忙上线?我觉得太赶。”B出身的老板说。

    “去展会?都什么年代太low了,谷歌广告走起。”C出身的老板说。

    “单品数量才100个?这点数量工厂都不接单吧?”B出身的老板说。
     
    所以,这就是为什么我不会做B2C的原因,因为在我的基因里就从来没有跨境电商这个词语,盲目去跟了,只会是烧钱。
     
    而且事实上,我认为不管是B2B还是B2C,实际上都只是手段而已,并不是真正的目的。
     
    别人问我们,又或者我们问自己“你到底是要做B,还是要做C”的时候,大抵就相当于“你准备搭火车还是搭飞机”,但更重要的,难道不应该是目的地吗?
     
    在商业世界,我认为这个目的地,就是“我们到底准备给客户创造什么样的价值”。
     
    同学们,大家认为商业的本质是什么?
     
    我觉得是交换,以货币作为媒介的交换。
     
    那么,为什么会发生交换呢?
     
    原因很简单,不外乎就是:我所付出去的事物,在我的价值认知中,低于我交换回来的事物。
     
    这也意味着,假如我们想要和对方发生交换,方法就有两个:

    1、降低对方需要付出的成本。
    2、提升对方能够获得的价值。


    以此来提升对方的“消费者剩余”。

     ——那么,传统的做法(不管是B2B还是B2C)主要使用的是哪个方法呢?


    ——很显然,是第一种方法,通过压缩中间渠道来降低对方需要付出的成本。
     
    譬如在过去,完整的渠道可能是工厂-出口商-进口商-经销商-零售商-用户。
     
    现在,可能直接就是工厂到用户。
     
    但这种方法,正在面临着越来越大的压力和挑战。
     
    譬如在B2C领域,尽管压缩了渠道,但由于海量成交次数的存在以及复购率的低下,中间的交易成本就是非常高的,为了不断获取新用户,营销推广的费用就绝对停不下来。
     
    毛利率虽然高,但费用同时也很高。
     
    单纯靠渠道压缩已经逐渐失去了意义,否则为什么会有“分销”,“B to 小B”这些概念的兴起?
     
    至于B2B领域,一开始通过压缩渠道(譬如勾搭客户的下线)所带来的红利,也随着信息不对称的逐渐消亡,以及买家的越来越专业,慢慢消失。

    成本降无可降,于是又有不少企业开始朝着第二个方法前进:提升对方能够获得的价值。

    然而他们认为这条道路叫“品牌”


    甚至有不少讲师,开口闭口就说“我们的未来在于品牌”。
     
    哼,正确的废话。
     
    理论上这条路是没错的,品牌确实是抵御议价的最佳手段,没有之一。
     
    可是十几年前OEM厂家们就喊出了“品牌是中国制造的未来之路”,请问十几年后的今天,有多少人已经做到了?
     
    事实上:

    1、商标不等于品牌。
    并不是我们注册了一个商标,将这个商标印刷在产品的包装上并将其卖去海外,就能够称之为“自有品牌”。
     
    即使你将印有自己商标的产品铺到全世界的每一个角落,也不能称之为“品牌化”,否则在互联网化的今天,每隔一段时间就有一个热点出现,就有一个名字响遍全中国,岂不是意味着源源不断地有品牌在崛起?


    但回忆一下,那些曾经火遍全国的名字,你现在还能记住几个?
     
    知名度不代表认可度。
     
    所谓品牌,一定是和客户/用户的认知相关的,只有对方大脑里面开始为你的存在留了一个格子,并开始自发为你的名字赋予不同的含义,你才开始成为了一个品牌。
     
    品牌是要讲故事的,这个过程,没有十几年的沉淀根本做不到。

    2、营销不等于品牌


    动不动就有人说我们要策划个营销活动来扩大品牌的影响力。
     
    但其实营销和品牌,是不一样的。
     
    固然品牌化需要通过营销手段来实现,但品牌不仅仅只有营销。
     
    营销的最直接目的,依然还是促进销售。
     
    举个简单的例子:你在超市里策划了一个“买一送一”的促销活动,卖得超级火,大爷大妈们还没开门就在排长队等候。
     
    可这就能够让大家记住你是一个什么品牌吗?能让大家记住你和其他品牌有什么区别吗?不一定。
     
    而品牌化的目的,则是为了让销售可持续地增长,强调突出的是品牌价值和客户对品牌的识别,让客户一看到某个商品就想起某个品牌,或者一想起某个品牌就联想起某种认知。
     
    而这,就是常规营销和品牌化的区别。
     
    回忆一下,你过往引以为豪的所谓“品牌计划”,到底是品牌,还是仅仅只是营销?
     
    假如未来某一天你撤离某个平台,客户们到底是追着你跑,还是一边摇头惋惜一边买了平台上的另外一个牌子?

    从这个角度出发,我们现在去讨论所谓的“品牌”,是非常不切实际的。
     
    绝大多数公司,都还没到这个阶段。
     
    那么,我们又应该如何去提升客户所能够获得的价值呢?

    简单来说一个词:利益

    说到利益,大家总会迅速浮现一个认知:啊?那就不又回到价格了吗?
     
    但其实,价格只是利益的一部分而已,甚至只是一小部分,否则在B2B生态圈中那么多的贸易公司,在过往十几年大浪淘沙般的凶猛当中,到底是怎么存活下来的?
     
    在《外贸大牛的MBA》中,我重点阐述过一个叫FAB的概念:

    F,代表Feature,特征,也就是产品的属性和特点。
     
    A,代表Advantage,可以将它理解为优点,也就是产品相比竞争对手有什么不同;也可以将它理解为“效用”,也就是这个产品所起到的作用。
     
    B,代表Benefit,利益,也就是产品能够给客户带来什么样的好处。

    举个简单的例子:

    我的产品只有50kg,这个是特征。

    我的产品比同行轻了30%,这个是优点。

    我的产品搬起来非常轻便,这个是效用。

    对于每批货都使用快递的客户来说,你的快递费也可以节省30%,这个是利益。

    对于自己负责产品安装的客户来说,原本需要两个人,现在只需要一个人,这个也是利益。
     
    在当前的国际贸易里面,绝大多数企业都只能做到F,一小部分企业能够做到A,但能够做到B的寥寥无几。
     
    原因就在于“利益”是具有针对性的,同样一件物品,对不同人的意义并不一样。
     
    举个简单的例子:

    同样是手机,对于B端客户来说,是盈利的载体;对于C端用户来说,却是体验的载体。这就注定了两者的着眼点完全不一样。
     
    就算都是C端用户,到底是买来自用的,还是买来送人的,还是买来炫耀的....etc,也是有着截然不同的区别。
     
    这些区别,让每个客户的利益点都不一样,他们的“买点”(购买的理由)自然也就不一样。


    假如我们看不到这一点,而仅仅只是在Feature和Advantage的层面死磕,在客户看来我们就纯粹只是在自说自话罢了。
     
    同频才能共振啊。
     
    所以,对于B2B业务的销售来说,关键就是要通过销售手段去深挖客户真实的需求和购买动机,并引导对方的认知去意识到我们的产品对他的价值;
     
    而对B2C业务的运营来说,关键则是要洞察不同人群的不同利益点,尔后针对相同利益点的人群,构筑一个放大我们产品中某个利益点的购买场景。
     
    看,根据如上描述,B2B和B2C,这两者的商业逻辑难道不是一样的吗?
     
    但是,仅仅只是满足客户/用户的利益并不足够。

    我们还需要重点考虑另外一个词:竞争

    理论上来说,假如我们能够为对方创造100的价值,那么即使我们收取99的费用,也是合理的对吧?
     
    但事实上,由于竞争的存在,这种情况很少出现,尤其是在当前不管发现了什么商机,都马上会有人一窝蜂涌上去的大环境下。
     
    “你能创造100价值,我也能创造100价值,你收99费用,我就收98,少你一块钱”诸如此类。
     
    这也是利润为什么会越来越低的原因。
     
    有些人的做法是避开竞争,譬如不断地开发新的战场,趁其他人还没有反应过来的时候掠夺一波市场,然后在别人进场之后,走人。
     
    挥挥衣袖不带走一片云彩。
     
    但这种做法并不具备可复制性,超高的洞察力和资源整合能力就足以让一大波人望而却步,而且,多累啊!
     
    像我一个做电商的朋友,每天就是不停地奔波在开发新产品的路途上,更要命的是,这些产品都是跨界的,哪个可能流行就做哪个,完全没有办法形成沉淀。
     
    我的建议是:聚焦在自己最擅长的领域,然后正视竞争。
     
    在我过往7年的创业历程中,我就无数次发生过不聚焦的情况。
     
    觉得自己老牛逼了,做什么都能成功,做什么都会赚钱,于是什么乱七八糟的项目都要插一手。
     
    结局毫无疑问,该失败的全部都失败了。即使是核心的那几个项目,也总是会发生“老板在哪里,哪里就发展”的情况。
     
    原因很简单,人的精力是有限的,企业的资源永远是稀缺的,对于创业者和管理者来说,我们有一个永恒不变的话题,那就是到底要如何将有限的资源做最大化的应用。

    这里就涉及到一个核心关键词:选择
     
    选择潜在效益最大的领域,选择机会成本最低的选项,选择最符合企业战略目标的路线,选择最能够沉淀出核心竞争力的细分市场。
     
    从这个角度出发,不管我们是选择了做B,还是选择了做C,还是两者同时都做,其实都没有问题,只要这是一个仔细衡量后的结果,只要我们有足够的资源去驱动执行,并且能够承担执行后的结果。
     
    不管是B还是C,统统都只是手段,只要我们目的坚定即可。
     
    最怕的是,我们看到别人做C挣钱快就跑去做C,看到别人做B订单大就跑去做B,一直在改变,一直在摇摆,从从来没有在一个方向上形成足够的竞争力。
     
    在这种情况之下,即使我们能够趁着风口挣一些钱,也仅仅只会是一波快钱。而等到竞争浪头涌上来的时候,瞬间就会被淹没。
     
    最后,如同我在8月初深圳B+C融合大会上所说,所谓“融合”,并不意味着我们同时要做B和C,企业的基因和永远稀缺的资源往往并不允许我们这么做。
     
    最好的做法,还是优势互补,找一家价值观一致的企业合作,或者甚至共同投资一家新公司。
     
    结合C对于市场和终端用户的敏锐洞察力,以及B对于客户的销售掌控力,共享资源,共用供应链;结合C的年轻、聪明有活力,以及B的成熟、稳重有沉淀。


    难道不比所有事情都只能靠自己,要来得效率更高吗?


    我想,或许这种做法才是帮助B2C沉淀下来,以及帮助B2B找到突破口的契机;或许,这种做法才是国际贸易的未来。
     
    以上,就是外贸大牛的创业史的第28篇,看完之后,选好自己的方向了吗?



  • 辛苦了,很有深度,已研读



  • 谢谢分享,6666666






  • 提升对方能够获得的价值






  •  经常逛逛外贸圈,还是对自己很有帮助,更向上了






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     mamengjiao21
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    真假?



  • 说的很对,感谢分享



  • 论如何死在大神手里



  • 好文,值得深入细读


  • 名人堂







  • 深度好文,mark再度几遍



  • 太精深了,看的不是很懂






  • 谢谢分享。。。。



  • 在外贸圈上又发现一个牛人!希望继续分享!





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