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    绝大多数企业,都喜欢在业绩拔尖的人里面寻找管理者,譬如规定年度业绩达到XXX万之后,就可以申请成为销售经理;研发了多少项新技术之后,就可以申请成为技术经理。

    听上去这并没有什么毛病,要管人,肯定要了解一线的情况;要服人,肯定要有傲人的成绩。

    然而这种做法忽略了一个最重要的问题,即P(Professional)和M(Management)其实有着本质上的区别。

    所谓P,其实就意味着你的岗位内容并不需要和团队产生太多的交互作用,或者交互渠道比较单一,而且价值主要是由你自身来完成的例如技术、研发、会计、财务、销售。

    从这个角度出发,即使你的手下有10个人,但只要这10个人的工作仅仅在于降低你的工作量,主要价值依然还是由你来创造的话,那你依然还是P。

    而所谓M则意味着你的工作并非创造直接价值,而是帮助整个团队去形成价值,你发挥的更多是组织、协调、促进和激活的作用。

    从这个角度出发,我们说一个人适不适合做管理,首要标准其实还不在于技能层面,而在于对方到底是更擅长/愿意干好自己的事儿,创造直接价值;还是更擅长/愿意帮助别人干好事情,创造间接价值。

    描述:111

    图片:微信图片_20180914124608.jpg

    111

    假如从业绩拔尖的人中寻找管理者,大抵就是谋求P到M的转型,但这种转型往往是非常艰难的。

    举个简单的例子:

    TOP SALES在面对客户的时候,往往只需要对方一个眼神,或者简单的一句话,就能够判断出对方的真实意图,知道下一步我们应该说什么,做什么,甚至判断出这个价格报出去之后,客户无论如何都不会拒绝。
     
    可是,能够做到这一步的往往都是基于自身的天赋,你让他去复制给团队的其他成员,几乎是不可能的。

    甚至他会觉得,这不是很简单的事情吗?这么容易的事情你都做不到,真的是太蠢了。算了算了,还是我自己来做吧。
     
    结果他就会在管理的工作中感到非常痛苦,毕竟不是每个球员都具备当教练的能力。
     
    那么,到底什么是管理呢?
     
    简单来说,管理其实只需要干好四件事情:

    第一,培养团队

    老雷曾经说过这么一句话:一个人是干不过一个团队的。
     
    同样地,我认为做外贸销售,有一个最大的问题就是团队意识欠缺。
     
    因为实际上,有很多人都是从一个外贸小兵的角色单枪匹马地走过来的,很容易就会觉得:所有的事情我自己也能干啊,我需要团队干什么?这其实就是一个很大的弊病。
     
    因为假如我们没有一个团队在方方面面地进行一些互补的话,我们一个人的能力实际上是有很大的欠缺的。
     
    而制定一个培养团队的机制,就是作为管理者所需要做的事情。

    例如,我是不是需要每个月搞一次内训?

    是不是需要定期让团队的其他人上台,去分享及讲解他们在日常工作中遇到的经典案例以及日常反思?

    是否需要邀请外面的人进来,开阔一下我们整个团队的思维跟眼界?

    总而言之,我们的目标就是要把自己打造成为一支学习型的团队。

    第二,带领团队

    在带领团队方面,很多管理者往往容易陷入两个误区。

    第一个误区是,自己去做冲锋陷阵的事情。

    另一个误区是,完全地躲在背后,只会在办公室敲着下属的桌子念叨:有没有订单,有没有订单,有没有订单……
     
    而我的建议是:



    在我们的客户金字塔结构中,最核心的客户一定要自己跟进;


    而中间层的客户一定要让你的下属们,在邮件的CC列表里面抄送给你,以方便你随时做把控进度的工作;


    而底层的那些客户,我们只要放给下属们去自由发挥,然后定期了解就足够了。

    只有这样,我们才能确保永远不脱离市场和客户。也只有这样,我们的工作才不会是无源之水,无本之木。

    第三,制定规则


    老雷除了说过“一个人是干不过一个团队”这句话之外,他还说过另外一句话:“一个团队是干不过一个系统的”。
     
    那么,作为一个团队的管理者,制定销售的绩效考核方案,制定工作流程的SOP、销售方法论等等,就是我们所需要进行的另外一项重要工作。
     
    而进行这些工作的最大好处就是,我们能够在最大程度上把人和感性的因素,以及不可控的风险降到最低,从而形成一种工作的规范。
     
    因为每个人的能力是不一样的,每个人的认知程度也是不一样的。
     
    假如我们没有这些规范的话,你就会发现你的工作中存在很多不稳定的因素。
     
    所以,制定规则就是为了让我们的团队形成一个系统。

    第四,寻找接班人

    有很多的上司,心胸是非常狭隘的,总是对自己的下属非常忌惮,担心下属能力很强,自己的位置会受到威胁。
     
    但其实我们可以好好想一想,假如你所在位置的工作一直都找不到人接手的话,你的老板会不会就一直把你放在这个位置上,而不能把你调到一个更高更重要的岗位上呢?
     
    所以实际上,将已经对自己来说不具备挑战性的工作分给其他人去做,让自己的精力和时间花在效益产出更大的地方,这种做法就是我之前经常提到的价值不对称。
     
    所以,对我个人来说,现在的重点工作之一,就是去寻找和培养接班人,以推动我到另外一个更高的层次上面。

    描述:222

    图片:微信图片_20180914135649.jpg

    222


    同时,在我看来,除了这四件事情之外,管理还需要重点解决三个效率问题(具体参考陈春花的《管理的常识》)

    第一,劳动效率的最大化。
    简单来说就是如何以最低的投入达到最高的产出和盈利,然后让整个组织具备更强大的支付能力,也就是要有钱。

    第二,组织效率的最大化。
    简单来说就是组织架构,工作规范等的明确化与标准化,让组织内的人员能够像相互咬合的齿轮一样,一个带动一个地有序运转。

    第三,个人效率的最大化。
    简单来说就是通过激励与培养手段,最大化地激发个人的善意和积极性,让他们愿意且能够输出更多的个人价值。
     
    在这里有一点是我们需要格外注意的,即这三个效率必须是递进的,也就是说,要先解决劳动效率,再到组织效率,尔后才到个人效率。
     
    为什么呢?
     
    原因很简单:

    提升了劳动效率之后,企业才具备支付能力,才具备持续经营下去的能力。

    至于组织效率为什么在个人效率之前,我的观点是:因为人是不可控的。
     
    更何况,站在经济学的角度,人类都是自私和贪婪的;站在行为学的角度,人类本来也是懒惰与不思进取的。
     
    我们不可能奢望自己手底下的员工就一定能够做到品德高尚,积极进取与无私奉献。
     
    因此假如我们在劳动效率、组织效率和个人效率这三者当中,优先选择了个人效率的话,无异于是在沙滩上建城堡,一个浪花过来,就什么都没有了。
     
    从这个层面上来说,管理其实是人、物、事之间的辩证关系,最重要的就是要确保人和物结合之后,能够用效率最高的方式做出最有效益的事来。
     
    所以,看完这篇文章的你,请先来思考一下,到底你以后的路子,是更适合走M还是P呢?
     
    以上。

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    谢谢楼主

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    很棒~

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    谢谢楼主分享

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    谢谢分享,写的很好,对自己的规划有点清晰了



  • 绝大多数企业,都喜欢在业绩拔尖的人里面寻找管理者,譬如规定年度业绩达到XXX万之后,就可以申请成为销售经理;研发了多少项新技术之后,就可以申请成为技术经理。

    听上去这并没有什么毛病,要管人,肯定要了解一线的情况;要服人,肯定要有傲人的成绩。

    然而这种做法忽略了一个最重要的问题,即P(Professional)和M(Management)其实有着本质上的区别。

    所谓P,其实就意味着你的岗位内容并不需要和团队产生太多的交互作用,或者交互渠道比较单一,而且价值主要是由你自身来完成的例如技术、研发、会计、财务、销售。

    从这个角度出发,即使你的手下有10个人,但只要这10个人的工作仅仅在于降低你的工作量,主要价值依然还是由你来创造的话,那你依然还是P。

    而所谓M则意味着你的工作并非创造直接价值,而是帮助整个团队去形成价值,你发挥的更多是组织、协调、促进和激活的作用。

    从这个角度出发,我们说一个人适不适合做管理,首要标准其实还不在于技能层面,而在于对方到底是更擅长/愿意干好自己的事儿,创造直接价值;还是更擅长/愿意帮助别人干好事情,创造间接价值。

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    111

    假如从业绩拔尖的人中寻找管理者,大抵就是谋求P到M的转型,但这种转型往往是非常艰难的。

    举个简单的例子:

    TOP SALES在面对客户的时候,往往只需要对方一个眼神,或者简单的一句话,就能够判断出对方的真实意图,知道下一步我们应该说什么,做什么,甚至判断出这个价格报出去之后,客户无论如何都不会拒绝。
     
    可是,能够做到这一步的往往都是基于自身的天赋,你让他去复制给团队的其他成员,几乎是不可能的。

    甚至他会觉得,这不是很简单的事情吗?这么容易的事情你都做不到,真的是太蠢了。算了算了,还是我自己来做吧。
     
    结果他就会在管理的工作中感到非常痛苦,毕竟不是每个球员都具备当教练的能力。
     
    那么,到底什么是管理呢?
     
    简单来说,管理其实只需要干好四件事情:

    第一,培养团队

    老雷曾经说过这么一句话:一个人是干不过一个团队的。
     
    同样地,我认为做外贸销售,有一个最大的问题就是团队意识欠缺。
     
    因为实际上,有很多人都是从一个外贸小兵的角色单枪匹马地走过来的,很容易就会觉得:所有的事情我自己也能干啊,我需要团队干什么?这其实就是一个很大的弊病。
     
    因为假如我们没有一个团队在方方面面地进行一些互补的话,我们一个人的能力实际上是有很大的欠缺的。
     
    而制定一个培养团队的机制,就是作为管理者所需要做的事情。

    例如,我是不是需要每个月搞一次内训?

    是不是需要定期让团队的其他人上台,去分享及讲解他们在日常工作中遇到的经典案例以及日常反思?

    是否需要邀请外面的人进来,开阔一下我们整个团队的思维跟眼界?

    总而言之,我们的目标就是要把自己打造成为一支学习型的团队。

    第二,带领团队

    在带领团队方面,很多管理者往往容易陷入两个误区。

    第一个误区是,自己去做冲锋陷阵的事情。

    另一个误区是,完全地躲在背后,只会在办公室敲着下属的桌子念叨:有没有订单,有没有订单,有没有订单……
     
    而我的建议是:



    在我们的客户金字塔结构中,最核心的客户一定要自己跟进;


    而中间层的客户一定要让你的下属们,在邮件的CC列表里面抄送给你,以方便你随时做把控进度的工作;


    而底层的那些客户,我们只要放给下属们去自由发挥,然后定期了解就足够了。

    只有这样,我们才能确保永远不脱离市场和客户。也只有这样,我们的工作才不会是无源之水,无本之木。

    第三,制定规则


    老雷除了说过“一个人是干不过一个团队”这句话之外,他还说过另外一句话:“一个团队是干不过一个系统的”。
     
    那么,作为一个团队的管理者,制定销售的绩效考核方案,制定工作流程的SOP、销售方法论等等,就是我们所需要进行的另外一项重要工作。
     
    而进行这些工作的最大好处就是,我们能够在最大程度上把人和感性的因素,以及不可控的风险降到最低,从而形成一种工作的规范。
     
    因为每个人的能力是不一样的,每个人的认知程度也是不一样的。
     
    假如我们没有这些规范的话,你就会发现你的工作中存在很多不稳定的因素。
     
    所以,制定规则就是为了让我们的团队形成一个系统。

    第四,寻找接班人

    有很多的上司,心胸是非常狭隘的,总是对自己的下属非常忌惮,担心下属能力很强,自己的位置会受到威胁。
     
    但其实我们可以好好想一想,假如你所在位置的工作一直都找不到人接手的话,你的老板会不会就一直把你放在这个位置上,而不能把你调到一个更高更重要的岗位上呢?
     
    所以实际上,将已经对自己来说不具备挑战性的工作分给其他人去做,让自己的精力和时间花在效益产出更大的地方,这种做法就是我之前经常提到的价值不对称。
     
    所以,对我个人来说,现在的重点工作之一,就是去寻找和培养接班人,以推动我到另外一个更高的层次上面。

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    第一,劳动效率的最大化。
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    第二,组织效率的最大化。
    简单来说就是组织架构,工作规范等的明确化与标准化,让组织内的人员能够像相互咬合的齿轮一样,一个带动一个地有序运转。

    第三,个人效率的最大化。
    简单来说就是通过激励与培养手段,最大化地激发个人的善意和积极性,让他们愿意且能够输出更多的个人价值。
     
    在这里有一点是我们需要格外注意的,即这三个效率必须是递进的,也就是说,要先解决劳动效率,再到组织效率,尔后才到个人效率。
     
    为什么呢?
     
    原因很简单:

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    至于组织效率为什么在个人效率之前,我的观点是:因为人是不可控的。
     
    更何况,站在经济学的角度,人类都是自私和贪婪的;站在行为学的角度,人类本来也是懒惰与不思进取的。
     
    我们不可能奢望自己手底下的员工就一定能够做到品德高尚,积极进取与无私奉献。
     
    因此假如我们在劳动效率、组织效率和个人效率这三者当中,优先选择了个人效率的话,无异于是在沙滩上建城堡,一个浪花过来,就什么都没有了。
     
    从这个层面上来说,管理其实是人、物、事之间的辩证关系,最重要的就是要确保人和物结合之后,能够用效率最高的方式做出最有效益的事来。
     
    所以,看完这篇文章的你,请先来思考一下,到底你以后的路子,是更适合走M还是P呢?
     
    以上。



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