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    参展第五天,Ellison终于在展会上成功斩获了一名美国客户。

    胜利的曙光就在前方了!
     
    而就在Ellison为自己的成就感到沾沾自喜时,果不其然,Charlie又给他泼了一桶冷水:

    “瞎猫也有碰上死耗子的时候,这才刚刚搞定一个客户,就把你给高兴成这样了?真没出息……”
     
    “这这可是我凭真才实学拿下的客户。”Ellison不服气地辩驳道。
     
    “拿下客户了,说话都有底气了?泼猴,还不快把你的真才实学耍给为师瞧瞧?

    Charlie倒还真想看看,自己这几天的教导,Ellison都吸收了多少。

    “好勒,您老就瞧好了吧。”Ellison顺势起了个范,并清了清嗓子,开口说道:
     
    “我之所以能拿下这名客户,除了依靠自己的聪明才智之外,最重要的还是有SPIN和九格构想创建模型这两个法宝的加盟助阵。

    那么,这SPIN到底是个什么法宝呢?

    俗话说啊,龙生九子,咱这SPIN,它也有四个孩子。模样虽然长得很像,但要认真论起来,却又各不一样:

    1、小弟:背景问题

    主要目的:
    获取客户的资料

    基本技能:
    (1)“你这次来参展的目的是什么?”
    (2)“你的销售渠道是什么?”
    (3)“目标价格有了吗?”……etc

    最擅长的是:
    唠着唠着就让客户把关键信息给吐出来了。

    最糟糕的是:
    (1)并没有给客户提供实质价值,客户容易觉得自己在浪费时间和精力;
    (2)容易让客户觉得你不专业,不关心客户;

    攻击值:两颗星

    2、三哥:难点问题

    主要目的:
    [回复并刷新后可见]
    攻击值:三颗星

    3、二哥:暗示问题

    主要目的:
    转化显性需求,完成难点问题未完成的使命

    基本技能:
    (1)难点问题:当前供应商有什么问题吗?

    暗示问题:当前供应商的XX问题有造成了什么影响吗?

    (2)难点问题:目前市场上的竞争激烈吗?

    暗示问题:市场的竞争激烈引起了多少利润率和销售额的下滑?

    (3)难点问题:产品质量情况足够稳定吗?

    暗示问题:质量不稳定的情况下线客户有投诉了吗?……etc

    最擅长的是:
    将隐含需求转化成为明确需求,量化及放大客户的痛苦,让客户找到行动的理由。

    最糟糕的是:
    容易让客户感觉到不愉悦(除非有足够的信任,否则没有人愿意将自己的痛苦披露在别人面前)

    攻击值:四颗星

    4、大哥:需求-效益问题

    要目的:
    陈述卖方可以给客户带来的利益

    基本技能:
    假如你做到了XX,你就能够享受XX的收益。

    最擅长的是:
    帮助客户找到向自己购买的理由

    最糟糕的是:
    如果不和前三种类型的问题搭配使用,基本上很难产生效果。

    攻击值:五颗星

    至于九格构想模型……”Ellison刚准备说下去,就看见Charlie打了一个暂停的手势。

    “停停停,怎么连攻击值都冒出来了?你最近又熬夜打游戏了吧?”

    Charlie接着说,“先别扯那么远,你就告诉我,我们为什么要问客户需求-效益问题……”
     
    还没等Charlie说完,Ellison就赶忙说道:
     
    “谁打游戏了?我最近可一直都在熬夜研读几位大神关于SPIN的分析。您的这个问题,对我来说根本就是小菜一碟。
     
    我们为什么需要问客户需求-效益问题?

    当然是因为我们要通过这一类型的问题,去帮助客户找到最佳的解决方案啊。
     
    虽然在简单生意的场景下,问题和方案之间往往是一一对应的,譬如:
     
    我饿了(问题)—— 吃饭(方案)
    天气很热(问题)—— 买台空调(方案)
     
    但是在复杂生意的场景下,问题和方案之间的对应性就不那么容易理解了。
     
    举个简单的例子:
     
    (1)提高公司的经营利润(终极问题),可以分解成为,提高营业额和降低费用成本;

    (2)提高营业额又可以分解成为,增加流量、提高转化率、提升客单价和增加客户数量;

    (3)增加流量又可以分解成为,增加市场推广预算、加大主动开发力度;

    (4)增加市场推广预算又可以分解成为,增加B2B平台和增加展会……etc。
     
    这也意味着,客户可能存在着无数个问题,每一个问题又都可以对应着无数的方案。

    但哪些问题是关键问题?哪个方案是最优方案?怎样做才是投资回报率的最优选择?
     
    这些问题,可能连客户自己都理不清楚。
     
    就我目前接触过的这些客户来看,他们的真实需求和产品之间往往就是一片迷雾。

    客户需要花费大量的力气去摸索自己的需求,而我们销售则要屁颠屁颠地拿着产品去撞客户的需求。

    更可怕的是,我们撞的往往还不是客户的真实需求,效率低下得简直令人发指啊!
     
    所以我们才需要让SPIN里的大哥“需求-效益问题”,把客户的隐性需求转化成为对我们有利的显性需求与此同时,阐述我们的方案能够给对方带来的效益啊。”

    听到这里,Charlie又不慌不忙地抛出了一个问题:

    “但是,暗示问题已经把客户的隐形需求转化为显性需求了,和需求-效益问题就像双胞胎一样,我们为什么还要多此一举呢?”
     
    暗示问题负责扩大和量化痛苦,给客户带去的是负面刺激,譬如假如你做不到XX,你就必须承担XX;

    需求-效益问题负责揭示和量化价值,给客户带去的是正面刺激譬如假如你做到了XX,你就能够享受XX。

    这两种类型的问题,一正一邪,让客户避无可避。
     
    Ellison停顿了一会,眨巴着眼睛,狡黠地说:
     
    “我猜您下一个问题就该是如何应用需求-效益问题了吧?

    不好意思,现在是我的主场时间,我要抢答!

    结合九格构想创建模型,当我们通过暗示问题,确定了客户的痛足够大时,就该开始探寻客户的构想了。

    譬如,那么,对于解决这个问题,你有什么初步的想法吗。
     
    这属于是探究客户构想的开放型问题。
     
    如果客户表示自己并没有明确的思路,或者抛出了一个简单的构想(譬如,降低成本),那么,接下来的问题就至关重要了。

    我们需要引导客户往自己擅长的领域靠拢。

    假如我们的竞争优势和客户的构想是匹配的,那么我们就可以肯定客户的这个初步想法,并引导对方逐渐完善。

    譬如,降低多少成本,可以解决这个问题。

    但假如我们的竞争优势和客户的构想差距太大,那么,我们就需要通过接下来的提问去引导客户,将客户的眼光从原有的构想上转移出来。

    譬如,根据我们对市场的理解,当前市场价格的降低主要是因为不久后有新一代产品上市,所以各个经销商都在抛售旧型号的库存回笼资金。

    等到新产品上市后,价格应该是会回升的。

    因此与其聚焦旧产品的价格下滑,倒不如事先布局新一代产品,你觉得呢。
     
    这属于是探究客户构想的控制型问题。
     
    而如果客户表示赞同,我们就可以直接抛出下一个问题。

    譬如,“因此,解决这个问题的关键并不在于更低的价格,而在于新一代产品。那么现在,我来稍微跟你介绍一下新产品的情况?”
     
    这属于是探究客户构想的确认型问题。
     
    一旦客户Say Yes,他的采购构想就确定下来了,而且还是由我们帮助他植入的。
     
    当然,在实际情况中,我们不可能这么快就让客户点头,必须有好几个来回才能让客户意识到我们的产品能够解决他的需求。

    总的来说呢,需求-效益问题,就是告诉客户,什么样的能力可以解决你的问题,以及解决了这个问题能够给你带来什么好处。
     
    “你小子可以啊,SPIN 这一套完整的销售逻辑你算是已经吃透了,接下来,就该是实践出真知的时候了!”说完,Charlie拍了拍Ellison的肩,把他推到了刚走进展位的客户面前。
     
    从这一刻开始,Ellison的外贸之旅,就算是正式起航了![/p][/p][/p]

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