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[丹牛]这里有一份《2019年个人目标》制定方法,请查收。

楼主#
更多 发布于:2019-01-10 16:24
场景一:


新年第一天,Louis在朋友圈郑重写下一行字:让2018年的成绩和失败归零,2019年一切都会是新的开始,今年我的目标:买一辆车!


——按下发送键的那一刻,他仿佛看到一辆全新的宝马已经停放在眼前。


场景二:


新年总结与规划会上,陈副总在台上意气风发:“2018年,在领导的英明带领和全体同事的奋力拼搏之下,公司实现了3亿人民币的销量。2019年,我们的目标是4.5亿人民币!”


——“齐心协力,共创辉煌!”一时之间,台下掌声雷鸣。


这两个场景,大家眼熟吗?你是不是也是这样许愿的?你们公司是不是也是这样搞的?


很遗憾,从科学的角度,这样目标,这样的总结,这样的规划,其实一毛钱意义都没有。


接下来,我会从如下几个角度进行详细阐述:


一、合格的总结,得至少拥有这三个要素。
二、即使并非销售岗位,也必须量化成绩。
三、除了总结业绩之外,还必须总结能力。
四、规划不是愿望清单,也不是待办事项。
五、科学设定目标,需要遵循这六个原则。
六、目标牵引,路径拆解以及痛苦的坚持。


全文超过一万字,假如你没有能够静下心来的30分钟,建议先转发后阅读。


<一>


总结的目的是什么?


我认为就是简单四个字:发现问题。


请注意,在这里“问题”并非是一个贬义词


为什么这么说?


因为完美是不可能存在的,而问题是无处不在的。


完不成目标有问题,为什么完不成?


完成了目标有问题,为什么没办法超额完成?


超额完成了目标也有问题,那是不是我们的目标设置得太低?为什么?


总结就是为了帮助我们把一个个的问题揪出来,然后逐个逐个做修正。


从这个角度出发,一次合格的总结必须带有下方三个因素:


1、总结与目标的比对。
2、要事实,不要观点。
3、能够帮助发现问题。


关于第一点。


我们来举一个简单的例子。


2018年外贸G友团宁波年会,到场了大概300个人,很热闹,大家也很happy,但是我们能够称之为一次成功的年会吗?


不能。


要是我们的目标是到场500人呢?
要是我们最一开始的目标是满意率呢?
要是我们的目标是年会后报名门徒的转化率呢?


判断一项工作是否成功,要看一开始设计的目标是什么,没有目标,总结无从谈起。


从这个角度出发我们可以发现,在日常的总结汇报中,许多人的做法:


我今年做了XXX的业绩;
我今年开发了XX个客户;
我今年发了XX封开发信;
……………………………etc。


这些统统都不是合格的总结,因为它没有和目标联系起来,仅仅只是在表达一种行为:“我做了什么”。


目标就是我们工作的锚点或者标准,没有目标,我们永远都不知道自己做的到底是好还是不好,永远都不知道我们是否正在沿着设定的方向前进。


这是合格总结的第一个要素。


关于第二点。


许多人在做总结的时候,一来就是“我今年做得不好,我深刻检讨”,领导一听,咦这个小伙子态度诚恳,不错不错,于是拍拍对方的肩膀,勉励对方继续努力。


这个时候问题就来了:


做得不好到底是哪里不好?有多不好?


你所认为的“不好”和我认为的“不好”,是同一个概念吗?


所谓“继续努力”,到底是努力到什么程度?加班到晚上9点的程度,还是加班到晚上11点的程度?


反正一切就是靠“意会”,你要是领会不到,那证明你这个人悟性不高。


古老东方玄之又玄的理念在这个场景简直就是发挥得淋漓尽致。


基于角度、立场和层次的差异,不同人对于同样一句话的理解是不一样的。


就好像我在门徒百科的“六顶思考帽”词条里面所举的例子:


10摄氏度的气温,对于一个常年生活在0摄氏度地方的人来说,会觉得“好温暖”;


可对于一个常年生活在20摄氏度地方的人来说,只会觉得“太冷了”。


此时,假如双方进行辩论的话,就互相会觉得对方在胡说八道。


因此,我们一定要知道自己和对方说出口的每一句话,到底哪一句是观点,哪一句是事实。


我今年业绩做的不好,这句话是观点还是事实?


——观点!


小张我认为你今年还不够努力,这句话是观点还是事实?


——观点!


只有中性的,能够用数字和证据支撑的才是事实,例如:我今年完成了83%的年度业绩目标。


另外,之所以说事实是中性的,就在于事实只有真假,而没有好坏。


你只有真的完成了83%的业绩,或者没有完成83%的业绩。


但要判断这个事实到底是一件好事还是一件坏事,要看你基于哪个作为锚点。


这就是合格总结的第二点要素:一切用事实说话,没有数据、证据的东西,越少越好。


关于第三点。


大家认为,问题是怎么产生的?


1、期望和现状的差距,就是问题。
本部分内容设定了隐藏,需要回复后才能看到


第二个方法,叫5W2H分析法,它们分别是
What,Why,Who,When,Where,How,How much。


譬如当我们遇到产品质量问题的时候,那么:


本部分内容设定了隐藏,需要回复后才能看到


2、极致和现状的差距,也是问题。


首先需要说明一点,极致和完美是不一样的,完美的意思是客观情况下的巅峰,而极致的意思则是主观情况下的最大努力。


我们不追求完美,但是我们追求极致。


极致和现状的差距是什么意思呢?


举个简单的例子:


试卷满分是100分,然后你考了100分,是不是就意味着万事大吉开香槟了呢?


我不这么认为,或许我们还得再增加一个维度,那就是你是用多长时间完成的考卷?


譬如这一次是120分钟的话,下一次要怎样做才能实现在110分钟之内完成考卷?


假如时间维度已经去到极致的话,那我们再增加一个质量的维度。


例如原本做完考卷之后还需要检查,下次要怎么做才能实现不需要检查,一次就完成?


通过如上我们可以发现,总结就是在不停地发现问题,并帮助我们不断深挖的过程,让我们能够在一厘米的宽度做到一百米的深度。


——这个其实也是大师兄在2018年宁波年会上所讲的“保持焦虑”,因为焦虑能够让我们发现自己和极致之间的差距。


如上,我认为一个合格总结必须具备的要素:可对比目标,可作为证据,可发现问题。


至于衡量一个合格是否优秀,那就要看对于问题的挖掘到底到达多深的程度了。

<二>

这个时候你可能会提出一个问题:


对于销售岗位来说,目标和成绩都很容易量化,可对于其他岗位,哪里来什么目标?成绩又能如何量化?这样的话,非销售岗位是不是就不用总结了?


这种想法是有偏差的,当然我认为主要的锅在管理者身上,绝大多数管理者都不会给非销售岗位的人设计什么目标和工作标准因为这帮管理者们也不懂如何设定目标和标准),顶多也就是一句模模糊糊的“好好干”。


这就导致了非销售岗位很难做到结果导向:


像行政岗位,每天都很忙地在打电话招人,确实是很“好好干”;


采购岗位,每天都在和供应商撕逼,确实也是在“好好干”。


可一年之后到底干出了什么,没人知道,自己也说不出个所以然。


于是许多公司对于非销售岗位的人就会出现这样一种情况:


年初的时候布置一下任务,年中的时候看看你是否还活着,年底的时候出来发发奖金让你回家过年。


对于自我驱动型的人来说,他们或许可以给自己找量化的指标,并从中获取成就感。


可是对于占据人群绝大多数的外部驱动型的人来说,没办法量化就意味着看不到自己的成绩,看不到成绩就意味着没有成就感,没有成就感就会开始胡思乱想。


离职,自然就会成为常态。


那么,我们应该如何给非销售岗位设定目标和标准呢?


关键在于你设计这个岗位的目的是什么,你到底期望这个岗位产生什么样的价值。


举个简单的例子,像外贸G友团的内容编辑,我们设计这个岗位就是为了每天发文章吗?


答案当然不是,每天发文章只是一种手段,我们的目的是通过发文章这个动作,不断给受众带来内容价值,从而扩大我们的影响力。


那么,影响力是由什么决定的?


深度和广度两个指标。


什么是深度?就是有多少人认可我们的内容,那么点赞数、评分值、转发量就是可以量化的指标。


什么是广度?就是由多少人认识我们的内容,那么新增粉丝量就是可以量化的指标。


对于其他岗位其实也是一样的。


假如设计采购专员岗的目的是为了理顺供应链,提升供应链效率,那么问题发生率,货期准时率,质量合格率等就是可以设定的指标。


假如设计行政专员岗的目的是为了提升员工稳定性、满意度和匹配度,那么员工离职率,员工对公司的评分,新员工转正评分等就是可以设定的指标。


这些指标,大家认为员工自己有没有可能做得出来?


很困难,所以只能够依靠公司和管理者给他们赋予。


<三>



我多次提到了不管是企业还是员工,我们都不能够仅仅只是追逐业绩,还应该追逐能够构筑自身护城河的能力提升。


业绩很容易量化,但我们怎么判断员工经过一年的工作后,是否提升了能力呢?


首先,我认为不能够仅仅只看结果。


譬如某个员工完成了销售业绩的120%,我们就能够判定对方的销售能力出众吗?


不行的,因为我们不知道120%这个数字,到底有多少是由对方的销售能力推进的,多少是由平台的力量推进的,多少其实只是运气。


也就是说,我们需要对结果进行拆解,判断形成这个结果各个因素的贡献值,从中提炼出个人能力部分,并判断这个能力对于下一个结果是否具备可复制性。


就好像是一次考试考了100分不厉害,每次考试都能够100分才是真牛逼。


那么,我们要如何对结果进行拆解,并判断每个要素的贡献值呢?


我认为可以从工作流程上入手,举个例子:销售流程。


一般情况下,销售流程可以划分为如下几个关键节点:销售线索,挖掘商机,客户认可,需求确认,方案确认,风险评估,订单确认。


销售结果基本上都是由这几个关键节点推动的,但各自所占权重可以根据不同公司的实际情况决定,然后我们再来看销售人员在每个不同节点各自所做出的贡献,从而量化出能力分值。


每个月评估一次,就能够做出一条能力曲线出来,譬如:


总的来说,固然要看结果,但同时也要看形成结果的过程。


其次,我认为衡量能力一定要足够具体。


举个简单的例子,假如单纯说“销售能力”和“管理能力”,其实真的太空太泛了。


能力是一种底层逻辑,它是可以进行拆解的,而且它总是以技能的形式来呈现。


就好像完整概念上的沟通,应该包含三部分:信息的吸收、信息的转化和信息的表达。


这也意味着沟通能力可以拆解为:
1、倾听能力。
2、思考能力。
3、表达能力。


而倾听能力又可以被拆解为如下几个方面的技能:
1、准确理解上司发布的任务。
2、准确吸收客户提出的要求。
……………………etc。


这也意味着,当我们在衡量自我和员工能力的时候,最好要具体到技能的层面,否则所有人都会失去判断的标准。


最后,除了能力提升的结果,我们还需要衡量对方为了提升这个能力,到底做了哪些动作。


毕竟能力提升受到“时间率”的影响,想要收获什么都一定得先付出时间去交换,从来没有一觉睡醒就突然多了二十年功力这种事情。


所以假如某员工年初立flag,说年底的时候要懂得“通过四种类型的提问挖掘客户的真实需求与动机”,那我们重点就要看对方到底为此付出了什么。


假如能够做到类似下方这样,那我们才可以说:恭喜你同学,考试合格了。


1、阅读《SPIN-销售巨人》,输出不少于3000字的读书报告,深入了解四种类型的提问“背景问题、难点问题、暗示问题、需求-效益问题”。


2、刻意使用SPIN,完成一次对客户的提问和引导,并输出不少于1000字的案例总结。


3、设计不少于50道问题,分别归于提问的四种象限。


4、刻意使用这四种类型的提问跟四名客户进行沟通,并输出不少于1000字/客户的案例总结。


5、学会淡化刻意的痕迹,跟五名客户进行销售沟通,体会无意-刻意-随意之间的效果区别,并输出不少于1000字/客户的案例总结。


6、对“通过四种类型的提问挖掘客户的真实需求与动机”这个flag,进行一次不少于2000字的总结。


7、在上司的见证下,独立完成客户的需求与动机的挖掘工作。


<四>


通过上方想必大家也已经发现了。


许多人在年初时候立的flag,譬如“新年减肥20斤”,“今年要挣30万”,“必须找个女朋友”等等,其实根本就不是目标,说不上计划,更谈不上规划。


顶多只能算是向如来佛祖许的愿望吧!


因为他从来没有考虑过目标的必要性,资源的合理性,以及到底要沿着什么样的路径来实现目标。


总的来说,就是没有规划。


到底什么是规划?简单来说,就是实现中长期目标的路径。


年轻时,我对于规划是很不能够理解的,总觉得“做了又如何”,未来有那么多的不确定性。


但后来我明白,正好就是因为未来的不确定性,以及资源的稀缺性,我们才要做规划,否则我们怎么知道接下来要走哪条路?以及怎么走?


尤其是创业的朋友可能会了解,围绕在我们身边的机会实在是太多了,今天一个人跑过来说跨境电商现在正是风口你要不要一起干,明天一个人跑过来说指尖陀螺现在大热囤一批肯定血赚。


一个人假如没有规划,他就会迷失在各种各样的机会和可能性当中,最终要么东干干这个,西干干那个,要么什么也没干。


而一个有规划的人,他会清晰地知道,这个机会是在规划之内的,一定要抓住;又或者说,这个机会和规划不符合啊,算了吧。


这就是规划的重要性。


那么,制定规划的依据是什么呢?


在我看来,规划的依据是目标,目标的依据是目的,目的的依据是战略,这是一套环环相扣的体系。


举个简单的例子:


我公司的战略是要以知识为武器,打造连接海外市场端和国内供应端的生态圈。


我们现在做知识分享的目的就是要不断扩大影响力,把越来越多优秀的供应商引入到体系中来,而不是要借助培训和咨询等手段去盈利。


那我们的目标就应该是沉淀多少家优质供应商,而不应该是开多少场的培训课,赚多少钱;


我们的规划自然也就会是如何扩大认知度和认可度等影响力,如何把优质供应商沉淀下来,而不是要开发什么课程去销售。


所以,做规划首先要定目标,定目标首先要定目的,定目的首先要定战略,缺一不可。


到底什么是战略?


简单来说,战略是对未来的设计,它决定了什么事情应该做,什么事情不应该做,什么事情先做,什么事情后做。


那么,我们应该如何制定战略呢?


首先,我们得先确定愿景和使命。


就如同April在2018年外贸G友团宁波年会时说过:优秀人才找工作已经不仅仅只看钱了。


对此我深表赞同,在这里打工我一年挣50万,在那里打工我一年也是挣50万,我当然希望选择那些理念和对于未来的看法和我一致的企业,这样我们双方可以一起走得更远。


这就是愿景的作用。


那么到底什么是愿景呢?


简单来说,我想成为一家什么样的企业,我想成为一个什么样的人,我想做什么样事情,达到一个什么样的目标。


至于使命,其实是属于愿景的一部分,意思是:我要做什么,以及怎样做,才能够实现愿景?


许多企业并不是意识不到愿景和使命的作用,也并不是没有愿景和使命,而是他们的愿景和使命只是停留在墙上的文字而已。


举个简单的例子,墙上的“愿景”说我们要成为LED行业最专业的领头公司。


结果一扭头,老板跟朋友投资了一家跨境电商公司做健身器材。


墙上的“使命”说,我们要致力于推动LED行业的技术进步。


结果一扭头,新开发的产品全是抄袭。


这样就完全失去了意义,也完全不具备指导战略设计的基础。


愿景和使命,决定了我们未来要努力的方向。


其次,确定一个中长期的目标和执行路径。


譬如,根据公司的愿景和使命,我希望在未来三年,能够集结至少10000家优质供应商,服务至少50家国内外客户,经手至少10亿人民币的订单,那么这就是一个中长期的目标。


具体分解下来,就应该会是:


2019年,集结3000家供应商,服务15家国内外客户,经手1亿人民币订单。


2020年,集结6000家供应商,服务30家国内外客户,经手5亿人民币订单。


2021年,集结10000万供应商,服务50家国内外客户,经手10亿人民币订单。


而执行路径,则是我到底要如何来实现这些目标,譬如:


2019年,重点工作放在优质供应商的初步集结,供应链管理的进一步流程梳理,国内客户的尝试开拓,人才的培养上。业绩依然不是最重点考虑,重在培养能力。


2020年,重点工作放在新客户的开拓上,以19年所集结的供应链资源赋能2020年的市场开拓工作。


2021年,市场端和供应端形成良性循环,新增客户吸引供应链,进一步庞大的供应链又能进一步吸引客户。


如上这些,就组成了我公司的战略。有了战略,我们做事就有了目的,自然也就能够去分解企业和企业内每个人的目标到底是什么。


<五>


说到目标,大多数人容易犯三个错误:


1、混淆了目标和手段。


“我明年的目标是读50本书”,大家觉得这样的目标设置得对吗?


是错误的,因为读完了50本书之后呢又如何?假如是50本漫画书,我一个下午就能够读完了,so?


因此读50本书并不是目标,他只是一种手段,关键是读完这50本书之后你到底想实现什么,才是一个真正的目标。


就好像许多人在做计划的时候,说“我明年要把团队扩大到20个人”,这也只是手段,扩大到20个人之后想实现的业绩或者能力,才能够成为目标。


2、无法统一企业内所有人的认知。


许多企业老板经常在公司里面喊“我们明年的目标是做到一个亿”,但是不同人对于这个目标的认知是不一样的,例如:


销售部门的小张可能想——“太好了,做到一个亿我的提成可以是30万,我一定要努力加油”;


行政部门的大黄可能想——“做到一个亿跟我有什么关系,又不会给我发钱”;


公司老油条老陈可能想——“根本不可能做到一个亿的,老板就是喊喊而已”。


在这种情况之下,企业目标没有办法和个人目标统一起来,力气自然也就没办法往一处使。


正确的做法是,一定要让所有人知道,一旦公司完成了这个目标,对于每个人到底会产生什么样的利益。


而且所谓“说清楚”,并不是开个会宣布一下,或者发封情深意切的邮件都完事,而是要直接面对面地沟通,以收到对方正面反馈为基准。


“听到”不等于“听懂”,看不见的大猩猩是无时无刻都存在的(具体概念大家可以百度)。


3、混淆了目标的必要性和合理性。


许多人在看到目标的时候(往往是企业下放的目标),第一反应都是“做不到”,“不合理”。


这种想法其实是错误的,因为目标,作为一个要在未来实现的东西,而未来有着那么多的不确定性,本来就没有“合理”这个属性。


因此我们千万不要浪费时间去讨论目标的合理性,我们应该去讨论的是必要性。


譬如,作为创业公司来说,我必须在一年后做到1000万的销量,否则公司就要倒闭。


那么1000万这个目标就是必要的,没有什么合理不合理的讨论空间,否则我干脆就不要创业好了。


关键在于为了实现1000万这个销售目标,我到底有多少资源可以用?


举个简单的例子,你要我做1000万,但潜在客户没有,专业展会不去,阿里巴巴不开,直系下属没有。。。etc


那么不好意思,我觉得这个资源不合理,跟目标不匹配,这个活我干不了。


讨论目标的必要性,讨论资源的合理性,这个才是正确的思路。


那么,我们又应该怎么确定目标呢?SMART原则就是最常用的方法。


SMART原则:


S=Specific,明确性。


——“我们明年的目标是上市”,这就是一个不够具体的目标,营业额达到多少、利润率达到多少....等等指标都需要明确下来,才能称之为具体。


M=Measurable,可衡量。


——“我们明年的目标是提升业务部门的销售水平”,这就是一个不可衡量的目标,提升到什么程度算提升?每个人都有自己的观点。所有的目标都必须要尽可能量化,从数量、质量、时间、成本、上司和客户的满意度这五个维度入手。


A=Attainable,可实现。


——根据积极性=价值*期望,假如一个目标并不具备可实现性,那所有人都不会有积极性。


建议目标要分三档:保底的,挑战的,极限的。


所谓保底,就是跳一跳可以做到;
所谓挑战,就是要非常努力才可以的;
所谓极限,就是要拼了命才行的。


当然了,实现目标的奖励也分三档,保底的基本上就是随便给意思意思一下,挑战的就要开始有诱惑力了,至于极限的,能给多大就给多大。


R=Relevant,相关性。


——目标一定要和其他目标或者本职工作相关,你堂堂一个销售总监还去定个学习英语的目标那就没有意义了,这不是总监应该干的事情。


T=Time-bound,时限性。


——1个月,3个月,1年还是3年,要有一个明确的时间限定。


<六>


最后,如何根据目标进行路径的设计?如何在执行过程中,判断自己是否有偏离既定路径?


老麦在2018年外贸G友团宁波年会说,预算其实就是目标牵引,路径拆解和咬牙执行。


当我们定下一个大目标的时候,往往有许多种方法来实现这个目标。


举个简单的例子,假设我2018年的目标是要挣100万,那这100万到底是要通过做外贸来实现,还是通过做微商来实现,还是通过做培训来实现?


如上这些其实就是路径。


路径的选择涉及到决策,而优质决策的六要素:框架、选项、价值、信息、论证和执行,我在外贸G友团宁波年会的主题《外贸大牛的决策法》已经说的很清楚了,这里不再阐述。


关键在于假如我确定了这100万要通过外贸来实现,那么需要多少销售额才足够?这些销售额由多少个客户组成?每个客户的毛利是多少?由哪些产品贡献毛利?这些客户从哪里来?来了之后怎么抓住他……etc。


这个才叫路径拆解。


至于执行过程中的路径偏离,其实是一件很正常的事情。


正如同我在之前的文章说过:


我们在做任何一项工作的时候,都会有一个目的;而假如这项工作比较复杂,我们往往就会采取一些迂回的手段,可是就在迂回的过程中,我们往往会忘记一开始做这项工作的目的。


就好像一个管理岗位的人,本来的工作应该是带领团队,培养团队和制定规则。


可是事情一多一杂,往往就将自己陷入了帮团队打杂擦屁股的旋涡。


那么,我们要怎么样判断自己是否有偏离路径,甚至判断自己是否制定了一个不正确的目标呢?


答案只有两个字:总结。


我们来回顾一下最一开始所说:总结的目的就是发现问题。


一次合格的总结必须带有下方因素:


1、总结和目标的比对。
2、要事实,不要观点。
3、能够帮助发现问题。


在我们日常工作和生活当中,并不能够年底的时候再来装模作样做总结,而是应该做到每月总结,甚至每星期总结。


举个简单的例子,我减肥那段时间,每天都会测量体重。


今天减少了,是不是因为昨天嘴馋吃了一个冰激凌;


明天减多了,是不是因为摄入太少这样会不会影响健康;


一直在运动但是对于减肥没有什么效果,是不是应该换一种方式,或者是不是运动错了;


……………………诸如此类。


甚至到后期我还对体重进行进一步拆解,脂肪含量,水含量,肌肉含量...etc,检测每天不同数据的变化。


这其实就是一种总结,对比我和目标的差距(尤其是分解后的小目标),并尝试从中发现问题。


综合上方各位可以发现,假如我们一年才总结一次,其实是不够的,最大的问题在于:


1、由于数据的缺失(尤其是对于个人而言,有几个人真的会去记录自己的行为轨迹呢?),一年一次的总结你只能看结果,而看不到导致结果的过程,这样很难帮助我们发现问题。


2、德鲁克说:对既成事实的管理都是无效管理。假如我们一年才总结一次,很多东西都已经成为了既成事实,即使我们想调整路径甚至调整目标,可能都已经来不及了。


所以,对于初级岗位来说,建议一两个星期总结一次;对于中高级岗位,建议一个月总结一次;对于企业来说,至少要做到一个季度总结一次。


这也意味着:


1、我们需要将年目标拆解成为季度目标,再拆解为月目标。


2、我们要注意历史数据的沉淀因为没有数据的话,总结就失去了意义)。


从这个角度出发,营销数据,销售数据,经营数据,财务数据,能力数据等,不管你是用Excel还是CRM还是进销存都好,记下它!


我们不能够因为自己企业还不够大就忽视数据的积累,就算是你现在用不上,等到未来某一天你需要用的时候,会发现自己完全没有历史数据做参考。


3、要帮助员工养成做月总结的习惯。


就算没办法做到非常科学的总结,至少这会形成一种思维的轨迹,帮助我们洞察一个人认知的变化。


当我们做到如上,目标、路径、执行、总结、修正,这五点就会形成一个完美的闭环。


跟着这个环奔跑,我们就再也不会感觉到浑浑噩噩虚度年华,也再也不会怀疑自己存活于世到底是为了什么,以及能做什么了。


这个其实也就已经是预算的雏形了,借用老麦的一句话:


不是因为我有了跑马拉松的能力,我才去跑马拉松,而是因为我跑了马拉松,我才发现自己缺失了哪些能力。


同样地,并不是因为我们具备了做预算的能力,我们才去做预算,而是,当我们开始做预算了,我们才会发现企业内部到底存在着什么样的问题。


以上,希望能够帮助大家过一个忙碌且充实的2019,也欢迎大家闲暇之余来“门徒圆桌”看我。

——END——

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发布于:2019-01-10 16:42
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发布于:2019-01-11 08:55
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cn1524784095nvcf
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地下城市#
发布于:2019-01-11 09:42
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办理个人银行T/T外汇账户,收汇结汇额度不受5W美金限制, 收汇结汇零手续费,商业汇款、货款不限制..办理简单费用低..轻松解决业务员, soho收汇结汇的问题 联系微信/电话:13380061641
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cn1514548019itlx
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地核#
发布于:2019-01-11 12:12
哈萨克斯坦/俄罗斯双清包税百货专线 包清关必到 一手价格优势
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阿里外贸圈推荐的物流商 点击了解》
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地心#
发布于:2019-01-11 14:46
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dibe
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9重天#
发布于:2019-01-11 14:59
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10楼#
发布于:2019-01-11 16:01
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shchenbao
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11楼#
发布于:2019-01-11 16:28
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12楼#
发布于:2019-01-11 16:55
谢谢丹牛、
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13楼#
发布于:2019-01-12 09:39
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cn1520085755fuha
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14楼#
发布于:2019-01-12 16:45
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cn209784283
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15楼#
发布于:2019-01-14 09:47
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cn1520344635ogfy
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16楼#
发布于:2019-01-14 19:17
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17楼#
发布于:2019-01-15 10:53
zanzanzan
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cn1518669856mtwa
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18楼#
发布于:2019-01-15 13:49
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cn1524487243wufs
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19楼#
发布于:2019-01-15 14:01
学习了
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