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[丹牛]《外贸大牛的创业史》——合伙创业时,最容易犯的三个错误。

楼主#
更多 发布于:2018-06-19 14:43
前段时间朋友跟我分享了这样一段经历:


当初创业时,觉得自己是业务导向型的人,欠缺生产和供应链管理方面的能力。为了补全短板,于是邀请了一位开工厂的朋友(相同行业)入股,占比20%。


心里想:这下好了,对方基于自己的利益考虑,一定会以最优惠的价格、最高级的质量给公司供货。


然而,结果却完全不是自己想象中那样。


价格不比外面的工厂好,产品的质量管控也不上心。


该撕的逼,一分都少不了。


朋友指责对方没有履行合伙人的义务。


对方瞪大了眼睛:这个项目我是当成投资来做的,该出的钱一分都没少,还要什么义务?


于是,我朋友除了供应链的事情之外,现在还多了一项烦恼:如何让这位股东退出公司。


在这种案例中,其实这位朋友犯了三个错误:


一、合伙之前,没有明确合伙人概念。
二、合伙之前,没有明确合伙四象限。
三、合伙之前,没有明确退出的机制。


先说第一点,到底什么是合伙人?


简单来说,是既有创业的能力,又有创业的心态,同时能够全身心投入一段较长时间的工作(譬如3-5年),才能称之为合伙人。


所以,合伙人之间是一种长期的、强关系的、深度绑定的关系。


这也意味着,有如下两种人其实并不能称之为创业合伙人:


1、资源承诺者。譬如承诺提供人脉资源,管理资源,客户资源,供应链资源,乃至于金钱资源,但是并不参与创业过程的人。


2、兼职创业者。譬如白天忙自己的工作,晚上再忙和你的工作;又或者“我先兼职干着,公司发展好了我再辞职过来”之类。


这两种类型的人,可以做利益绑定,譬如给予固定工资,项目分红,销售提成。但是,慎重给予公司股份,“合伙人”这三个字更是提都不要提。


我就曾经经历过类似这样的事情:一个项目,有7个股东。这还不是最关键的,更要命的是这7个股东里面,一个全职创业的都没有。


但凡有什么工作,都觉得自己不应该是主要负责人(惭愧,包括我自己在内)。


“我最近工作很忙啊,XXX应该比较有时间做这件事情吧”诸如此类。


结局,可想而知。


所以,敲黑板再次明确一下:合伙人之间是一种长期的、强关系的、深度绑定的关系。只想出钱不出力的不叫合伙人,叫投资人。


再来说第二点,什么是合伙四象限?


它们分别是:


我需要什么?
我能给什么?
你需要什么?
你能给什么?

图片:5.png


只有这四个象限能够两两形成互补,也就是说:


我需要的刚好是你能给的;
我能给的正好是你需要的。


才是有效合伙的前提。


举一个我做咨询时遇到的真实案例吧。(基于隐私保护,部分信息我做了修改)


A是一位创业者,创业两年,经营着一家小型贸易公司,运转良好。
B则是A之前的老板,实力雄厚。A离职之后,双方交情保持得不错。


有一天,B找A吃饭,突然说:小A啊,你这样下去事业很难做大的。要不这样吧,我入股你公司,你把60%股权卖给我,我们一起把这家公司做大吧。


这顿饭下来,A原本平静的生活突然被扰动了波澜,对于这件事情,他不知道应该怎么决策。


我首先就问了A两个问题:


1、你需要的是钱吗?


B实力雄厚,钱对他来说就是一项成本很低的资源,因此他可以轻易地拿出来。


可问题是,A需要的是钱吗?


并不是。在当前阶段A并不缺乏稳定发展的现金流,他更加需要的是供应链管理的资源。假如A最终选择和B的合作,也是看中了B能够在这一点上帮助他补全短板。


2、他为什么投资你?


对此A并没有十分自信。他觉得,B之所以想投资他,可能是以为A现在混得并不好,想帮衬一下他。


但,从商业层面考虑,我认为这种情况的可能性很低。


对于一个成熟的商人来说,任何一项投资都必然有某些期望中的利益。


假如B单纯只是觉得A混得并不好,那为什么不干脆直接叫A回去上班呢?


这就意味着,B想投资A的公司,这必然意味着A身上有B想要的东西。


要么A可以增强B的长板,要么A可以补全B的短板。


假如在合伙之前不确认清楚这一点,万一正式合伙之后,A并不能够把B的期望落地,那么双方的关系就势必会产生裂缝。


从如上两个问题的角度出发,A和B之间在诉求上并不清晰,在能够提供的资源上也并不对等,贸贸然合伙的失败概率其实相当高。


再来说第三点,退出机制。


如同《创业不是拼桌吃饭,轻易合伙你会死得很惨》所说,大部分创业者在选择合伙人的时候,都会优先考虑私人关系较为紧密的人。


这就带来了一个非常大的问题:“先小人,后君子”的话,说不出口。


总觉得大家既然都已经这么熟了,有些话假如说得太明白,会显得俗,显得自己太计较。


喝了这碗酒,大家一起努力干就是。


但,人的想法是很容易发生变化的。


譬如在公司我就经常和采购岗位的同事说:永远不要相信供应商业务的口头承诺。


例如会面时供应商拍着胸脯说“没问题的,25天肯定可以交货,相信我吧,我从来不骗人”,结果一直拖到35天都还搞不定,是他一开始就存了骗人的心思吗?


未必。


可能是在他许诺的那一刻,确实可以做到25天;
可能是他自以为可以25天,但其实根本办不到;


假如承诺仅仅只是停留在口头,他就会苦着脸说:大哥我真没办法,工厂缺物料我也很着急,已经努力在催促了。我保证,下不为例。


下不为例?有没有下一次合作都还不知道咧。


所以,任何承诺都一定要落到纸面上,同时备注假如承诺无法达成时的后果。


合伙创业也一样。


各方的权利是什么?
各方的义务是什么?
违反协议的后果是什么?
在什么情况下,需要给予创始人团队多少的工资补回?
在什么情况下,需要怎样开放期权池以吸引新进人才?
在什么情况下,谁必须以什么样的价格出让股权并退出?
在什么情况下,股东必须以什么样的价格追加股份投资?
……………………………………etc。


这些统统都必须在正式合伙之前商定清楚,并以协议书的形式落实到纸面上。


尤其是退出机制,毕竟请神容易送神难。假如文章开头的那位朋友,一开始创业时就有明确退出机制的话,现在也不会有这么多烦恼了。


最后,如同之前在多个场合所说,鄙人其实并不赞同“合伙创业”这种形式,能用钱解决的事情,为什么非得纠缠到“合伙”这么深?(当然,股权激励那是另外一个话题了)。


但是,假如你非要选择这条道路的话,除了上文所说的明确合伙人概念,明确合伙四象限,明确退出机制之外,我还有下面几点建议:


1、先恋爱,再结婚。没必要一见面就急吼吼地“烧黄纸、斩鸡头、结拜为异姓兄弟”,先一起干几票行不行?至少先看看双方到底是不是真的合得来啊。


2、警惕沉没成本,当断则断。所谓沉没成本,我们在《解雇一个人的难度,不亚于男女之间说分手》这篇文章有详细阐述。假如双方真的已经走不下去了,但你还是对公司的未来抱有预期,那么即使你必须溢价把对方的股权买回来,咬咬牙,买吧。


3、慎重做好股权设计。


对于合伙创业的公司来说,什么样的股权比例属于比较合理呢?


我的观点是:


1)“我”的股权上限,要能够保证“你”的工作积极性;“我”的股权下限,要能够保证“我”的工作积极性。


也就是说,假如其中一方的股份比例过高,很有可能导致另外一方只是将这个合作看成一笔投资,而不是一项事业。


譬如文章一开始的案例中,20%股权可能并不具备让对方有贡献自己供应链资源的动力。


这就很要命了。


2)创始人的股权比例,必须能够保障自身的主导权,更不能出现投资人的股权比例反而比创始人团队更高的情况。


在创业路上,“出钱的”永远没有比“出力的”重要。


最后给大家留一道思考题:通读全文后,大家觉得案例中,B想要入股A公司并占有60%股权这件事,靠谱吗?为什么?


以上,就是外贸大牛的创业史的第14篇。下一篇,我们来讲一讲创业时的行业选择。
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沙发#
发布于:2018-06-19 14:43
不管你是存有创业心思,还是正在创业路上,或许可以考虑放慢脚步,我们一同出发,来细品计划用一年时间打磨的系列文章:《外贸大牛的创业史》。各位有兴趣的外贸小伙伴可以加我WX交流一下。WX号:lizady1212
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板凳#
发布于:2018-06-26 09:43
你想继续眼前的苟且,还是和我一起改变世界。      我司招聘贴,今年去了一趟春季广交会,没想到效果出奇的好,广交会上的新客户+往年的老客户不断返单,海外业务部已经忙不过来了。招人!招人!招人!,重要的事情说三遍。。。。
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