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[分享大厅]在拜访了30+外贸企业后,我得出这样一个结论——G观点

楼主#
更多 发布于:2017-10-09 16:57
从今年2月份开始,我陆陆续续拜访接触了超过30家外贸企业,大到年销上亿,小到兄弟三人,在一次次的沟通交流与问题分析之后,我得出了一个这样的结论:



                   大多数外贸中小企业,都缺乏战略。


他们不清晰自己未来的方向在哪里,不明白自己今天正在做的事情对于明天会有什么样的影响,不确定如何营造自己的核心竞争力,不懂得应该怎么沉淀。


所以,每天都在为当前的工作死磕,每天都在为解决今天的问题而疲于奔命。


但在我看来,其实我们解决不了“今天”的问题,又或者说,假如我们一味只是在解决今天的问题,类似的问题在明天也一定会出现。


举个简单的例子:货期推迟导致客户不满的问题。


在战术的层面,解决这个问题的办法,就是用各种各样的销售技巧,去说服客户接受我们的货期推迟,去安抚客户的情绪;但是在战略的层面,却应该去探讨导致货期推迟的本质原因到底是什么,在本源上去做解决。



这种做法,虽然没有办法在“今天”解决客户不满的问题,却可以在“明天”彻底将这个问题消灭在萌芽当中。


所以对于企业来说,战略真的太重要了,它包含了如下三个方面,例如:

假如你现在一年能够挣一百万,但是在可以预见的未来,例如3到5年之后,你可以看到这个行业正在逐渐衰亡,几年之后可能一毛钱都挣不到,这个我们就叫做战略眼光。


能够看到自己的未来的死亡并不够,我们是否有能力去规划未来几年要如何做才可以避免或者推迟自己的死亡,还是死了就算了现在能挣几年钱就挣几年的钱呢?这个我们称之为战略规划能力。


有了战略规划能力也还不足够,我们是否有魄力和决心,将原本帮我挣100万的人当中,抽离出一半的人和资源去做其他的事情,让我今年只挣50万,但去赌未来能够更好地发展下去,这个我们称之为战略执行能力
所以同学们,通过如上内容我们发现了,战略要解决的并不是今天的问题,而是为了解决明天可能存在的问题,而且为了解决明天的问题我们可能还得牺牲今天已经握在手里的利益。


所以这也是为什么战略对于许多人来说那么难的原因。


最后,到底什么是战略?我们又应该怎样去设计契合自身的战略规划呢?



在本星期,我们做了一个新尝试,在接下来的4天,我们每天都会讲述一家拜访过的公司的真实故事,给你展开一幅有关“战略”的画卷。
6条评分, 铜币 +15
  • cn1520154284tzsi
    铜币 +1
    你这么厉害圈妹造吗!
    2017-10-13 14:01
  • 阿玉啊!
    铜币 +10
    在外贸圈上又发现一个牛人!希望继续分享!
    2017-10-13 09:47
  • cn1511869858
    铜币 +1
    取势明道优术!此乃战略战术/道术相结合,GREAT
    2017-10-12 19:47
  • 宋采购商名片+Q微1678845887
    铜币 +1
    证件........证件
    2017-10-11 10:36
  • -大宝-
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    欢迎加入广东地区外贸单身交友Q群 385183969
    2017-10-11 09:02
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    你这么厉害圈妹造吗!
    2017-10-10 21:49
喜欢64 评分6
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沙发#
发布于:2017-10-12 13:56
帖内置顶  –  cn1516235214gznx  –  2017-10-12 13:56
创业路上的诱惑,到底是机会还是心魔?
“你好,基友团!我是Peter。”

这个小伙子笑起来,眼睛都快眯成一条线了。

Peter是一名年轻的外贸创业者,虽然创业才两年,但公司已经发展得像模像样。

他已经关注我很多年了,又陆续报了我的一些课程,所以这一次去深圳,我特意约了要去拜访他公司。

见面后,他有点激动,在简单跟我说了一些他公司的基本情况后,把我也搞激动了。

天啊!他也是做空调的,但他却为什么要在深圳做,而不是在家电之乡的顺德?这样,他在供应链方面的资源会不会存在不足?

慢着,他为什么要做空调这个产品?而且还是家用分体空调这个竞争如此白热化的产品,连大厂都已经开始在为0.5美金的差价相互厮杀了,这是不是他目前存在困惑的主要原因呢?

还有,他公司竟然还打算搞采购业务,做贸易的同时帮客户做采购?

不行,太多问题了,我得了解多一些。

我:“空调是你最熟悉的领域吗,Peter?”

Peter:“对,毕业之后就在老东家干了3年,再熟悉不过了。”

我:“但是空调的竞争这么激烈,你打算怎么走下去?”

Peter:“对,都在拼价格,所以我们也已经在慢慢地转型做商用空调,毕竟产品会复杂很多,价格厮杀没这么严重,分体机就慢慢减少吧。”
……

问答中,我发现Peter的思路很清晰,他的业务团队都是老手,所以能够帮他迅速打开市场,虽然挖掘到的订单量都不大,但已经足够用来养活整个公司。这也意味着,温饱已经不是他们的主要矛盾了。

但是Peter作为贸易商,我没有看出来他们有客户非下单不可的核心优势。并且,从近半年的数据看来,分体空调仍然高据着他们60-70%的销售额,这是一个危险的信号,转型难道只是说说而已吗?

“因为很多客户的询盘都要的是分体,他们都觉得分体比较常用,会好卖一些吧。”从Peter的回答中,他似乎觉得这并不是个问题。

于是,我很直接地说:“是的,分体空调的总需求量确实是更多一些,但是这里面到底有多少能够和我们匹配的客户,是要先打一个问号的。而且,你目前的分体空调客户已经足够养活整个公司了。那么,你就应该去考虑1年后,2年后,3年后的路怎么走……你思考一下,以现在分体空调的竞争状况,作为贸易公司的你,几年之后是不是会很危险?”

见他没接话,我又继续问:“商用空调没有推下去的原因是什么呢?”

“轻型商用空调我们并没有特别去推,有客户询就做,所以量始终不大。至于重型商用空调就更难了,或许是我们不太专业吧,订单都很难拿下来。所以,现在我们反而想花更多时间在开拓客户的采购业务上,看能不能帮客户采购他需要的其他产品”。Peter回答道。

因为商用空调拓展不利所以要开拓采购业务?首先,逻辑不对;其次,和之前说要转型商用矛盾了;最后,帮客户做采购的门槛确实低,但要开发客户也没那么容易,况且这也并不是他现阶段应该做的事情。我认为Peter的思维开始混乱了。

“你打算怎么开发客户,怎么帮客户做采购呢?”我问道。

“开发客户的话,目前主要还是靠发开发信,加上一些网络营销推广手段作辅助。至于帮客户做采购,我们想的是,客户需要什么产品,我们就按照他的需求帮他找供应商,帮他监管生产,把控质量等等;还会每个月告诉他们中国这边出现了哪些好卖的产品,假如他感兴趣的话,我们也会帮他采购。” Peter说着,瞳孔都在发光。

听到这,我怕再不打击他一下,恐怕他就醒不过来了。

“Peter,第一,其实开发信是开发不了采购客户的。事实上,客户之所以会让你帮他去采购,首要原因还是基于他对你的信任,而“信任”单靠开发信是绝对做不到的。

第二,假如照你刚才所说去帮客户做采购的话,你对供应端的控制又何在呢?知道某个产品好卖并不代表我们就能卖,供应链支持从哪里来?谁又是你核心的供应商?你的核心竞争力又要怎么塑造?在这种情况下,你不就只是一个靠劳力和时间去赚取差价的中间商搬运工而已吗?

Peter没有说话。

问题还没完,当我们往其他方向交谈了一下之后,我发现了原来他自己还是某外贸路由器和外贸CRM软件的代理商。

此刻,我终于明明Peter最大的问题其实是在于——不会取舍。

“Peter 你不觉得你的副业有点太杂吗?”我问他

“好像是,但是机会太多了,我有选择困难症。”他笑得有些尴尬。

见状,我问他:“你想想,假如我去卖外贸软件或者外贸路由器,是不是也能挣到钱,但我为什么没有去做呢?因为这个世界从来不缺乏机会,缺的是取舍。假如你什么都去做,但做什么都不聚焦的话,那么你怎么在一个领域上做积累,形成旁人无法超越的优势?”

Peter挠了挠头,没有说话。

其实,我并不反对兼职,它可以补充我们在本职工作中收获不到的东西,但这个“东西”我不建议是钱。

举个简单的例子:工作中根本用不到英语的职场人,为了赚更多的钱,在晚上或周末去做英语家教,能算是一个合格的兼职吗?

我认为不是,除非他的本意不是为了钱,而是为了锻炼自己的英文思维和技能,否则就会产生“不聚焦”的情况,从而没有办法对我们的职业生涯产生沉淀或者推动的作用。

所以,我也不赞成Peter去兼职路由器和CRM软件的代理,毕竟作为创业者,精力太分散不是一件好事,尤其是在他尚未形成深厚的沉淀之前,这种做法反而会给的他创业道路增加负担,既不能跑快,又不能走远。

最后,针对Peter的这些问题,我给了他如下的建议:

“第一,家用空调作为你的创业切入项目,其实还算是蛮不错的,毕竟这是你最擅长的领域。但,我们看问题一定要看长远一些,对于贸易公司来说,家用空调项目是做不大的,竞争不是激烈,简直就是残酷,因此当我们从家用空调身上挣到的钱已经足够养活公司的时候,就一定要开始积极谋求转型了,例如商用空调,即使他门槛高,产品复杂。

但是,由于你在这一块并不专业,再加上精力被其他的“兼职”所占用,长期以往,你就很容易会误以为商用空调不好做,觉得还是家用空调询盘多,来订单快,于是在不知不觉当中,投入越来越多的资源在一个终将会死亡的项目上,最终商用空调没做起来,家用空调也死了。

所以什么是战略?就是要我们牺牲当前的某个东西来换取未来某个更长远的利益,你现在需要牺牲的,就是当前更多的家用空调订单,去换取未来的商用空调市场。

第二,不管我们做销售,还是采购,还是其他,最关键的并不是我们想做什么,而是我们能做什么,因为只有“能做什么”才有可能形成别人难以复制的核心竞争力。相反,假如我们脱离核心竞争力去盲目地追“风口”,那么即使它真的是风口,我们也是很有可能抓不住的。

因此,假如你不能确定在采购链条上,你的核心竞争力到底是什么的话,采购对于你来说,就仅仅只是有一个想法而已,永远去不到下一步。

第三,千万不要被各种诱惑迷惑了双眼。我非常明白每一个创业者的身边都充满了各种诱惑,这样的情况我也经历过,时不时就有一个朋友跑出来告诉我哪个生意挣钱什么买卖好做,但是!这些诱惑到底是机会还是心魔?

我记得门徒俱乐部的另一位老司机——老麦说过:公司有四个阶段,从小而全到小而专,从大而专到大而全。你现在已经跨过小而全的阶段,应该要往小而专的方向走了,也就是说,接下来如何选出一条适合自己的小而专道路,并且至少能够保证你和你的团队可以走三年的,才是你需要考虑的重点问题。

那么,假如现在就要你选,你思考一下,你会选哪条路?

“这个...确实有点难选”  Peter的选择困难症似乎开始犯了。
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板凳#
发布于:2017-10-11 11:30
帖内置顶  –  cn1516235214gznx  –  2017-10-11 11:34
别人赚了一百万?跟你有什么关系。
“来,咱们开始吧。LED的事业搞得怎么样啦?记得上次去深圳的时候,你说办公室只有3个人,现在规模扩大了吗?” 我问小白。

小白是我在深圳认识的一位创业者,85后,几年前来到深圳创业,主要做LED产品。

两周前的周末,许久不见的小白忽然给我电话,说想来我公司作一次拜访。于是,我们就在电话里约定了时间。

今天,小白如约而至,还给我带了一盒茶叶,说是亲戚家新采的红茶,相当不错。我跨步上前道了谢,把茶叶接了过来,见那小盒子上印着“英红九号”四个字。心想,好茶一定要边聊边喝才有味道,给老朋友沏上一壶吧,于是就立马拆了包装。

同时,我先把话题挑起来,然后去外面接一壶凉水放在电陶炉上烧热。


回到办公室时,只见小白一脸难色,说:“唉,公司还是老样子吧,也没有扩大来做。毕竟现在整个LED行业都已经是一片红海了。你知道吗?我前两天查到一个数据,光深圳一个城市就有超过5000家企业在做LED。”

这个开头,似乎并不太妙啊,想起他之前有一个被许多人点赞的案例,我就问他:“你之前不是才拿下一个客户吗?人家明明知道你是贸易商,还是选择跟你合作,你觉得是什么原因呢?你公司肯定有能够吸引到他的地方嘛。”我尝试把气氛扭转回到理性的分析上来。

“那个客户是个别案例,他本身采购量并不多,一年才一两个柜,还包括30多个型号。虽说他直接给我10个点的佣金,但最终我又能赚到多少呢?况且他现在已经算我的老客户了,大家之间多少都培养了些信任,我跟他的沟通一向又很及时,他当然很放心把采购交给我。但现在我们要开发新的客户,就真的很难了。比价格,很多工厂比我们便宜;比规模,很多工厂也比我们大,我真觉得是越来越难做了。”他说。

刚好,水也烧开了。我便把热水倒进茶壶中,热腾腾的沸水接触到茶叶后,壶中醇郁的香气缕缕飘散出来。
然而,我却愉悦不起来,因为我发现:不止是小白,身边的许多创业者朋友似乎都缺乏一种我称之为“归因能力”的东西,也就是说:他们不知道自己过往是怎么做成功的,也不知道自己为什么会失败。因此,在他们之后的事业中,既没有办法去复制这种成功,也没有办法去避免即将可能发生的失败。更可怕的是,这些创业者们,对于未来的路到底要怎么走,也似乎没有一个非常坚定而且明确的想法。

我问小白:“那你有没有想过未来三年,要怎么走?还是想着走一步算一步?”

他回答说:“LED的话,我想着只要维持现状就满足了,也不想扩大规模。反而……想花更多的时间去开拓一个新项目,做亚马逊跨境。产品还没想好,但应该还是会做回跟LED相关的吧。你觉得呢?”

我一听,惊了,刚喝的一口新茶都不知是什么味道,“为什么要去做B2C啊?”我问。

小白在LED领域已经沉淀了6年,为什么要突然间跨到一个自己几乎一无所知的领域呢?难道这个行业真的这么好赚?还是有什么其他的原因呢?我想问清楚。


“早在两年前,就已经有朋友叫我去做跨境电商了,包括我的货代也是这么说的,还有一些供应商也开始转型做这个。我当时比较坚持只想做好B2B。但是,从这两年坚持的结果来看,订单量没什么变化,客户也没什么变化。反而行业竞争越来越大,我觉得B2B这条路已经很难走得下去了。越来越多朋友都跟我说:不要再做LED了,建议我壮士断腕,把精力腾出来去开拓一些新的项目。我思来想去,刚好又接触到一些做亚马逊的朋友,一聊发现还是挺有空间的,就想着去试一下吧。”

小白抿了抿刚给他倒的茶,继续说:“我接触过一个女孩子,就一个人,虽然只做一个产品,但已经做到每天一千美金的销售额。另外我有一个师兄更牛逼,也是专注一个品类来做,一天销量已经能够达到上万美金了。”

他说完,我沉默了一下,往小白杯里添了添茶,心想,这只不过是幸存者偏差而已,因为身边有太多成功的例子,让我们觉得这件事情好像还挺容易做的。但是,事实真的如我们想象中这么容易吗?那些失败的例子,我们又看到了吗?



于是我跟他说:“小白,我们看到太多成功的例子了。但实际上,做B2C是有很大偶然性的,也许是市场刚好就需要这么一个东西,然后这个人的选品又恰好符合了市场的需要,又或者这个产品刚好有人在推广,使他赶在了风口上?”


见他没接话,我又接着问:“咱们先来分析一下,我之前也说过做一件事情之前,咱们除了要确定自己要什么之外,还要确定自己能什么。这两点,你能不能先明确一下?”
 
小白想了一会儿,说:“我要的可能是在半年之内做到3000美金的日销售额吧。”
 
“这个太细了,你现在连开始都没有就去谈单个产品的日销售额多少,其实意义并不大。这么说吧,你要的是钱?还是发展前景?还是资源沉淀?还是能力提升?”我觉得他似乎还不太明白我的意思,就赶紧解释道。
 
“这个,我还没想过这个事情。”小白抓了抓后脑勺的头发说。
 
“那你能做什么’呢?”我继续追问。
 
小白挺了挺背,说“我能做的,就是先去学这个技术,然后通过全程操作熟悉运营,之后再筹建团队一起来做。”


“那这个实际上也不是‘我能’,任何事情假如要你先学的话,就意味着:这件事情不一定能够成为你的核心竞争力。况且这件事情本身是不是核心竞争力我们还得先打一个问号呢。而且你在其中也没有发挥什么不可取代的作用啊。你想,要是都像你这么说的话,任何一个人都可以去开店啊,你开我开他开又有什么区别呢,对吧?
 
我一直认为,我们要做成功一件事情,一定要在上游(供应商)、下游(客户),自身这三者中至少占据两个的位置,单纯蹭风口的话赚的只能够是块钱,更何况,当一件事情已经成为我们每一个都知道的风口时,就已经不再是风口了。
 
假如你在几年前就去进军跨境电商,即使一样什么都不懂,但还是有可能会挣到钱。可是到了今天你再去涉足这个领域的话就已经很困难了,因为不管是在供应链管理上,在运营操作上,还是对市场的了解上,用户的需求分析上,你其实都没有一个非常清晰的概念。你只是纯粹觉得身边有蛮多成功的例子,我为什么也不能够去试试,这种想法,我并不赞同。
 
假如你告诉我,你有一家跟你合作很多年的工厂,他的产品在市场上有很高的需求,你想通过跨境电商这么一个渠道把他的产品以更好的价格传输给消费者,这是想法就是可行的。但问题是,你没有啊。


“LED行业确实竞争很大,很多工厂都在拼价格,但是,难道你认为这个行业真的没有可以深挖的空间了吗?有或者说,其实你到底深挖过没有?我们总说要从市场和客户出发,你现在到底有多了解客户?多了解市场?” 身为小白的朋友,我讲得稍微有点激动了。
 
小白苦笑了一下,说:“我确实没想过这些问题,说有多深挖其实也不算,一直做的就是跟进客户的订单而已。我有时真的感觉自己就像骡子,一直在绕圈转啊转,都没有太多的时间和心思花在研究这些东西上面。”
 
“是不是有点被细节拖累的感觉?”这感觉其实我理解。
 
“对,就是这个意思”小白点头道。
 
聊到这,我知道了小白其实并没有多少战略意识,单纯只是觉得自己创业这些年成绩一般,也做得很疲惫,行业竞争也进入到了白热化阶段,比较难熬。就想找寻新出路。
 

但问题是,哪个行业不竞争激烈?再怎么新兴的行业,也会瞬间涌入大量的竞争者,假如每次遇到竞争就跑,就考虑更换的话,以后的日子还怎么活啊?


我推了推眼镜,最后跟小白说:
 
“小白,你知道什么是战略吗?就是我们今天在问题还没有产生的时候,就预先考虑未来可能会产生什么样的问题,然后我们在今天就着手开始解决隐患,让这个问题不会在未来出现。简单来说,就是解决未来可能存在的潜在问题。
 
举个简单的例子,我大概3年前就知道我公司的采购业务肯定会走上一条瓶颈。所以我的转型,并不是当我已经走到瓶颈的时候才来转,而是当我预测到有这个瓶颈,但它尚未出现的时候,就已经开始在转型了。

在这种情况之下,我就有一个比别人强的优势:我不着急,可以慢慢去布局,而不会在问题已经出现的时候,才不得不火急火燎地把精力都放在解决当前的问题上。这也就意味着,当我公司走到那天的时候,我已经没有曾经潜在的问题了。
 
因此你今天的困境,其实是源于几年前刚开始创业的时候并没有做好规划。我理解你急需改变的焦虑心情,也明白你可能已经做了决定,我不准备再劝你了,只不过假如你真的踏进了跨境电商的领域,又或者做什么其他事情也罢,一定要吸取几年前的教训,预先想好你即将做的这件事情,三年后可能会是怎么样?又有可能出现什么样的问题?假如再一次遭遇白热化竞争,你又应该如何应对?为了应对将来可能出现的状况,你从今天开始要积累什么样的沉淀,才能形成自己的护城河,凝聚成自己的核心竞争力?
 
小白端起手中的茶杯,若有所思的样子……
 
战略拜访第二集,完。
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发布于:2017-10-10 12:02
帖内置顶  –  cn1516235214gznx  –  2017-10-10 12:03
10年创业三次转型,每次都是从零开始。
今天要讲的是第一个故事:老王觉得自己经营的一个产品做不下去了,就果断放弃,转型另一个产品重头再来。就这样,在他创业的十年中,他一共如此循环往复了3次,却依然没有形成自己可以沉淀的势能......



老王是电话里约的我,说好了下午两点他来我公司。

他很准时,第一次见面只见他穿着一身格子衬衫,戴着一副粗框眼镜,鱼尾纹看起来有点多了,虽然整个人的风格有点文艺,但看上去也不算年轻了。

“你自己一个人创立的公司?”我问他。

“嗯,小公司,跟我弟一块儿做的。”他笑了笑,“算起来,也做了有近十年了吧,之前其实还是做得还算可以,阿里的询盘陆续有来。但是近两三年就做得不怎么景气了,不然也不会来见你。”他补充道,说话当中夹杂着多少苦笑的味道。

说完,他拿出了一沓手绘灯饰的设计稿。

“这些都是你自己设计的吗?”我翻看了一下。

他说:“对啊,我本来就是做产品设计出身的,工厂里生产的款式基本上都是我开发的。”他回答道,讲“设计”两个字的时候能明显地听出“粤普”的口音。

我心想,这家公司有自己的产品设计,那么在供应链方面应该比较会有优势?嗯,这一点要确认一下。
“好,那我们就开始吧。我先了解一下,你现在的主要困惑是什么呢?”我也不想耽误太多时间了,万一下午都聊不完呢,作为一个资深的吃货,我可是要准时吃饭的。

“是这样的,丹牛哥。其实,我也不知道是你大还是我大,但在很多方面你都是大牛,那我就跟着大家叫你一句丹牛哥,不介意吧?”。

“哦,呵呵,随便你怎么叫,我不介意的。”天知道有多少比我大的人都是喊我“哥”的,你喊我“弟”我还不习惯呢,我心想。

接下来,老王就开始操着一口纯正的粤普跟我讲他公司的故事。


“我们两兄弟一起创业有10年了。从原来的小贸易公司做到现在,已经拥有了一家小工厂,可以算是工贸企业。我呢,主要负责产品的开发和设计,我弟则负责前端的销售,这些年来,我们一起做过不少的产品,大概经历过3次产品转型吧,觉得某类产品不好做就马上转做下一类了。但是呢,我们销售团队太过于依赖阿里平台,基本上都不去主动开发,一旦现在阿里上的询盘没那么多,质量又没以前那么好,业绩就一直在下滑。”他一口气说了很多。


我心中咯噔了一下,3次转型?这是一个很关键的信息。


我问老王:“那你们后来有做哪些措施去改善这个情况吗?有没有分析过什么原因会造成今天这个问题?例如,业绩下滑仅仅是因为B2B平台效果大不如前的原因?”

“我现在打算开发一批新产品作为核心,体积和重量比以前小,这样运费可以便宜一些。现在产品实在是太多太杂了,也不是很好卖,我想索性削减掉一些品类,集中做好几个新的产品。再招多一些销售人员回来,给他们定岗定职,好好管理,设立一些激励机制和考核机制,让他们多去开发客户,但这一块我之前并不懂,管得非常吃力。最后,推广渠道上不够,可能要多开一些平台,多参加一些展会吧。”

我愣了3秒,开发新产品的目的是为了降低运费?这个逻辑似乎有点不通顺,但我决定先接着听下去。


“至于业绩下滑的原因,我想主要还是销售团队培养不起来吧,不会主动开发,就是在等询盘。而且因为产品太多了,几乎有1000种,销售对产品也是不太熟悉。”老王这样回答。

听到这里,老王给我的一个感觉就是,他的公司像是一艘正在四处漏水的船,但他只有一个人两只手,怎么可能顾得了这么多事情?而且业绩下滑,真的只是因为销售团队不行吗?产品这一块会不会有问题?

“你现在的目标是什么?觉得自己最擅长做什么事情?”我尝试换了一个角度。

“现在的目标是把业绩做上来,最擅长的还是产品开发那一块吧。”老王回答道。

“那你一般是怎么开发产品的?”我追问。

老王说:“我平时有去浏览一些国外的设计网站,会把一些新颖的款式给记下来,基本上都不会出现什么撞款之类的,然后再结合这里的工艺再做一些改良。”


听到这,我认为老王应该是个十分彻底的P(professional专业),并不适合走M(management管理)路线。但问题是,我们常说“产品开发必须从市场出发”,他怎么一直都没有提到市场客户呢?

于是我问他:“你们现在主要的客户群体是哪一类?有没有做过一些数据分析,了解过这一类客户对你即将开发的新品接不接受?”

“客户群体主要是欧洲那一边的吧。没做过数据分析,我看哪些款式比较新的,这里的工厂也没有多少人做,就去开发了。说起来也确实有一种拍脑袋的感觉,我也不敢说客户就一定会接受。”老王回答说。

接下来,我又问了老王一些关于“销售”和“管理”的问题。


只不过,我并没有从他的回答中看出他对于事情的整体有完整的规划,似乎每个环节都想抓起来,但每个环节却又抓得很吃力,对当前正在开发的新产品寄予厚望,但又对市场的接受程度存有怀疑,“厚望”更多像是一种情感上的寄托。

聊了快3个小时后,我最终明白了老王的最大问题,其实还是出在目标与规划不足上,尽管创业了10年但本质上和他第一次创业的时候并没有什么本质区别。而且,他现在有点陷入死循环了。


什么是死循环呢?
举个简单的例子:假设你是一个创业者,觉得没有很多钱得省吃俭用,因此就舍不得开出一个比较高的工资招人,结果来的人全都是歪瓜烂枣,能力不足导致业务做不起来,没有订单没有利润,就更舍不得花钱招有能力的人,业绩自然也就越来越差。-----这个就是一个死循环。


在死循环内,我们会觉得哪里都有问题,哪里都做得不通顺,但假如我们不去找导致问题的最根本原因,一味地只是去“解决”表面的问题,又或者精力分散想要去解决所有的问题,要么成为四处奔波的救火员,要么觉得千头万绪不知道从哪里做起。


我比较直接,给了他一些建议


1
到底什么是战略呢?


首先,你得有一个目标,然后再根据这个目标去想如何一步一步地走上去。在这个规划的过程中,你可能会走弯路,但也不要紧,只要你知道你这个目标就在最前方,并且朝着这个方向走,不管是5年还是10年,都会走到的。


但是纵观这一次的会面,我认为你是没有这个战略规划的,因为你这10年里面一直在不停地转型、不停地换产品,而且这几次所换的产品之间并没有什么联系与逻辑,所以才称得上是“转型”,而没有去按照一个既定的方向去走。


就像你之前说的那样,觉得这个产品可能不行了,红利已经过去了,然后一拍脑袋,觉得那个好像还不错,那我就做它吧。


做了一段时间之后,又发现不行,然后又换了一个产品。而最致命的,就是你上一个产品相关的东西,不管是客户群体还是供应链资源还是自身能力,都没有办法应用到下一个产品。
 
所以说,你一直都在走过往的老路,一直都在重复,而且每一次重复的时候,不管是客户定位,还是市场定位,或者产品定位都没有做。然而,当我们没有做这些规划的时候,你怎么确定产品就一定会被市场所接受呢?价格是否合理?款式别人是否喜欢?没有考虑这些,有可能就是我们另一个循环重复的开始。

2
到底什么是沉淀呢?

就是我们今天所做的每一样东西,都能对我的明天、后天、大后天产生一个正向的影响,或者形成一个势能。但是,纵观过往创业的10年,却并没有给你造就一个可以沉淀的势能,3次转型就几乎等同于重新开始,从零出发。
 
合理的做法应该是这样的:例如是在经过了10年之后,你在某个供应链已经形成了竞争力,或者在产品开发这一块,你形成了旁人所不及的供应链竞争优势,又或者在市场这一块,你形成了竞争优势,这些优势就可以用来直接复制到其他的领域,那么你就不会不断地重新开始。所以,请你考虑一下,假如你从现在开始做沉淀的话,你该往哪个方向开始去做沉淀?是销售、采购、还是生产、开发?这个问题,是一定要想好的。

3
要学会取舍

我一开始就觉得,你的情况就像一艘到处在漏水的船,而你一直在做补漏的工作,就好像你有10个杯子,却只有9个杯盖的时候,无论你怎么挪来补去,都是不够用的。所以我们现在要做的一件事情就是——取舍。


找到你现在的主要矛盾是什么?什么原因导致现在的问题?然后你怎么去重点解决这个问题?
 
你现在的情况就是不够聚焦,什么事情都想瞬间铺开来做。这是很要命的。因为人的精力是有限的,能力也是有限的,即使是斜杠青年也有他的能力边界,假如你现在什么都做,就有可能什么事情只是停留在一个很低的维度,而不能把一件事情给做深。


那么你现在最应该聚焦的主要问题是什么呢?我认为应该是获取订单的能力。这是你当前的主要矛盾,应该先把这件事情抓起来做,做完这件事情,再去抓下一件,一件一件地分步骤走。

4
如何形成获取订单的能力

我们要如何形成获取订单的能力呢?招聘一个精英销售经理过来吗?我认为并不是。即使是销售精英,他也是必须依托组织和平台的,但是目前你暂时还没有办法在这一块形成竞争力。


所以我想问你一个问题:你觉得自己在产品这一块的竞争力是什么?是你的产品能够不断推出新的款式?还是能够做得比别人便宜?假如找不到产品的竞争力,即使真的招来了一个销售干将,他也是巧妇难为无米之炊啊。
 
所以,你是否考虑要在产品这一端,先把你的核心竞争力给构筑起来呢?因为你的擅长点在于产品而不在于销售,更不在于销售管理,而对于企业来说,并不能是缺什么就补什么,而是应该做你最擅长的工作。


因此假如你能够先把产品这一端做起来的话,那即使你没有很强的销售能力也不会有致命性的影响,这个其实就是另一个层面获取订单的能力。
 

听完我的建议后,老王陷入了深思。
 
人呐,有时候就是容易看得不够长远。


我想问大家一个问题:在火灾发生的时候,屋子里有银行卡,现金,身份证,车钥匙等物件,假如此时你的时间只够拿一样东西,你会拿哪样?
 
我的答案是:我什么都不拿,争取每一分每一秒的时间逃离火场,毕竟即使我现在有时间可以拿一样东西,但谁知道会不会有什么意外发生呢?而只要人在,这些东西始终都会回来的。


最后我问了老王一个问题:“假如这一次新开发的产品并不能如你预期,那你应该怎么办?”
 
老王楞了一下,苦笑地说:“那就真的不知道应该怎么办了......”

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地下室#
发布于:2017-10-10 10:57
沙发
One could not count the moons that shimmer on her roofs, Or the thousand splendid suns that hide behind her walls.
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nhbn
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发布于:2017-10-10 11:20
nice,不错
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地下城市#
发布于:2017-10-10 11:23
没了?
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发布于:2017-10-10 11:45
mark
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地心#
发布于:2017-10-10 12:02
10年创业三次转型,每次都是从零开始。
今天要讲的是第一个故事:老王觉得自己经营的一个产品做不下去了,就果断放弃,转型另一个产品重头再来。就这样,在他创业的十年中,他一共如此循环往复了3次,却依然没有形成自己可以沉淀的势能......



老王是电话里约的我,说好了下午两点他来我公司。

他很准时,第一次见面只见他穿着一身格子衬衫,戴着一副粗框眼镜,鱼尾纹看起来有点多了,虽然整个人的风格有点文艺,但看上去也不算年轻了。

“你自己一个人创立的公司?”我问他。

“嗯,小公司,跟我弟一块儿做的。”他笑了笑,“算起来,也做了有近十年了吧,之前其实还是做得还算可以,阿里的询盘陆续有来。但是近两三年就做得不怎么景气了,不然也不会来见你。”他补充道,说话当中夹杂着多少苦笑的味道。

说完,他拿出了一沓手绘灯饰的设计稿。

“这些都是你自己设计的吗?”我翻看了一下。

他说:“对啊,我本来就是做产品设计出身的,工厂里生产的款式基本上都是我开发的。”他回答道,讲“设计”两个字的时候能明显地听出“粤普”的口音。

我心想,这家公司有自己的产品设计,那么在供应链方面应该比较会有优势?嗯,这一点要确认一下。
“好,那我们就开始吧。我先了解一下,你现在的主要困惑是什么呢?”我也不想耽误太多时间了,万一下午都聊不完呢,作为一个资深的吃货,我可是要准时吃饭的。

“是这样的,丹牛哥。其实,我也不知道是你大还是我大,但在很多方面你都是大牛,那我就跟着大家叫你一句丹牛哥,不介意吧?”。

“哦,呵呵,随便你怎么叫,我不介意的。”天知道有多少比我大的人都是喊我“哥”的,你喊我“弟”我还不习惯呢,我心想。

接下来,老王就开始操着一口纯正的粤普跟我讲他公司的故事。


“我们两兄弟一起创业有10年了。从原来的小贸易公司做到现在,已经拥有了一家小工厂,可以算是工贸企业。我呢,主要负责产品的开发和设计,我弟则负责前端的销售,这些年来,我们一起做过不少的产品,大概经历过3次产品转型吧,觉得某类产品不好做就马上转做下一类了。但是呢,我们销售团队太过于依赖阿里平台,基本上都不去主动开发,一旦现在阿里上的询盘没那么多,质量又没以前那么好,业绩就一直在下滑。”他一口气说了很多。


我心中咯噔了一下,3次转型?这是一个很关键的信息。


我问老王:“那你们后来有做哪些措施去改善这个情况吗?有没有分析过什么原因会造成今天这个问题?例如,业绩下滑仅仅是因为B2B平台效果大不如前的原因?”

“我现在打算开发一批新产品作为核心,体积和重量比以前小,这样运费可以便宜一些。现在产品实在是太多太杂了,也不是很好卖,我想索性削减掉一些品类,集中做好几个新的产品。再招多一些销售人员回来,给他们定岗定职,好好管理,设立一些激励机制和考核机制,让他们多去开发客户,但这一块我之前并不懂,管得非常吃力。最后,推广渠道上不够,可能要多开一些平台,多参加一些展会吧。”

我愣了3秒,开发新产品的目的是为了降低运费?这个逻辑似乎有点不通顺,但我决定先接着听下去。


“至于业绩下滑的原因,我想主要还是销售团队培养不起来吧,不会主动开发,就是在等询盘。而且因为产品太多了,几乎有1000种,销售对产品也是不太熟悉。”老王这样回答。

听到这里,老王给我的一个感觉就是,他的公司像是一艘正在四处漏水的船,但他只有一个人两只手,怎么可能顾得了这么多事情?而且业绩下滑,真的只是因为销售团队不行吗?产品这一块会不会有问题?

“你现在的目标是什么?觉得自己最擅长做什么事情?”我尝试换了一个角度。

“现在的目标是把业绩做上来,最擅长的还是产品开发那一块吧。”老王回答道。

“那你一般是怎么开发产品的?”我追问。

老王说:“我平时有去浏览一些国外的设计网站,会把一些新颖的款式给记下来,基本上都不会出现什么撞款之类的,然后再结合这里的工艺再做一些改良。”


听到这,我认为老王应该是个十分彻底的P(professional专业),并不适合走M(management管理)路线。但问题是,我们常说“产品开发必须从市场出发”,他怎么一直都没有提到市场客户呢?

于是我问他:“你们现在主要的客户群体是哪一类?有没有做过一些数据分析,了解过这一类客户对你即将开发的新品接不接受?”

“客户群体主要是欧洲那一边的吧。没做过数据分析,我看哪些款式比较新的,这里的工厂也没有多少人做,就去开发了。说起来也确实有一种拍脑袋的感觉,我也不敢说客户就一定会接受。”老王回答说。

接下来,我又问了老王一些关于“销售”和“管理”的问题。


只不过,我并没有从他的回答中看出他对于事情的整体有完整的规划,似乎每个环节都想抓起来,但每个环节却又抓得很吃力,对当前正在开发的新产品寄予厚望,但又对市场的接受程度存有怀疑,“厚望”更多像是一种情感上的寄托。

聊了快3个小时后,我最终明白了老王的最大问题,其实还是出在目标与规划不足上,尽管创业了10年但本质上和他第一次创业的时候并没有什么本质区别。而且,他现在有点陷入死循环了。


什么是死循环呢?
举个简单的例子:假设你是一个创业者,觉得没有很多钱得省吃俭用,因此就舍不得开出一个比较高的工资招人,结果来的人全都是歪瓜烂枣,能力不足导致业务做不起来,没有订单没有利润,就更舍不得花钱招有能力的人,业绩自然也就越来越差。-----这个就是一个死循环。


在死循环内,我们会觉得哪里都有问题,哪里都做得不通顺,但假如我们不去找导致问题的最根本原因,一味地只是去“解决”表面的问题,又或者精力分散想要去解决所有的问题,要么成为四处奔波的救火员,要么觉得千头万绪不知道从哪里做起。


我比较直接,给了他一些建议


1
到底什么是战略呢?


首先,你得有一个目标,然后再根据这个目标去想如何一步一步地走上去。在这个规划的过程中,你可能会走弯路,但也不要紧,只要你知道你这个目标就在最前方,并且朝着这个方向走,不管是5年还是10年,都会走到的。


但是纵观这一次的会面,我认为你是没有这个战略规划的,因为你这10年里面一直在不停地转型、不停地换产品,而且这几次所换的产品之间并没有什么联系与逻辑,所以才称得上是“转型”,而没有去按照一个既定的方向去走。


就像你之前说的那样,觉得这个产品可能不行了,红利已经过去了,然后一拍脑袋,觉得那个好像还不错,那我就做它吧。


做了一段时间之后,又发现不行,然后又换了一个产品。而最致命的,就是你上一个产品相关的东西,不管是客户群体还是供应链资源还是自身能力,都没有办法应用到下一个产品。
 
所以说,你一直都在走过往的老路,一直都在重复,而且每一次重复的时候,不管是客户定位,还是市场定位,或者产品定位都没有做。然而,当我们没有做这些规划的时候,你怎么确定产品就一定会被市场所接受呢?价格是否合理?款式别人是否喜欢?没有考虑这些,有可能就是我们另一个循环重复的开始。

2
到底什么是沉淀呢?

就是我们今天所做的每一样东西,都能对我的明天、后天、大后天产生一个正向的影响,或者形成一个势能。但是,纵观过往创业的10年,却并没有给你造就一个可以沉淀的势能,3次转型就几乎等同于重新开始,从零出发。
 
合理的做法应该是这样的:例如是在经过了10年之后,你在某个供应链已经形成了竞争力,或者在产品开发这一块,你形成了旁人所不及的供应链竞争优势,又或者在市场这一块,你形成了竞争优势,这些优势就可以用来直接复制到其他的领域,那么你就不会不断地重新开始。所以,请你考虑一下,假如你从现在开始做沉淀的话,你该往哪个方向开始去做沉淀?是销售、采购、还是生产、开发?这个问题,是一定要想好的。

3
要学会取舍

我一开始就觉得,你的情况就像一艘到处在漏水的船,而你一直在做补漏的工作,就好像你有10个杯子,却只有9个杯盖的时候,无论你怎么挪来补去,都是不够用的。所以我们现在要做的一件事情就是——取舍。


找到你现在的主要矛盾是什么?什么原因导致现在的问题?然后你怎么去重点解决这个问题?
 
你现在的情况就是不够聚焦,什么事情都想瞬间铺开来做。这是很要命的。因为人的精力是有限的,能力也是有限的,即使是斜杠青年也有他的能力边界,假如你现在什么都做,就有可能什么事情只是停留在一个很低的维度,而不能把一件事情给做深。


那么你现在最应该聚焦的主要问题是什么呢?我认为应该是获取订单的能力。这是你当前的主要矛盾,应该先把这件事情抓起来做,做完这件事情,再去抓下一件,一件一件地分步骤走。

4
如何形成获取订单的能力

我们要如何形成获取订单的能力呢?招聘一个精英销售经理过来吗?我认为并不是。即使是销售精英,他也是必须依托组织和平台的,但是目前你暂时还没有办法在这一块形成竞争力。


所以我想问你一个问题:你觉得自己在产品这一块的竞争力是什么?是你的产品能够不断推出新的款式?还是能够做得比别人便宜?假如找不到产品的竞争力,即使真的招来了一个销售干将,他也是巧妇难为无米之炊啊。
 
所以,你是否考虑要在产品这一端,先把你的核心竞争力给构筑起来呢?因为你的擅长点在于产品而不在于销售,更不在于销售管理,而对于企业来说,并不能是缺什么就补什么,而是应该做你最擅长的工作。


因此假如你能够先把产品这一端做起来的话,那即使你没有很强的销售能力也不会有致命性的影响,这个其实就是另一个层面获取订单的能力。
 

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人呐,有时候就是容易看得不够长远。


我想问大家一个问题:在火灾发生的时候,屋子里有银行卡,现金,身份证,车钥匙等物件,假如此时你的时间只够拿一样东西,你会拿哪样?
 
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发布于:2017-10-10 12:05
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发布于:2017-10-10 12:56
不错,
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期待更新
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发布于:2017-10-10 15:34
不错,像是讲故事
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发布于:2017-10-10 15:56
战略?战术就是活着,能活着就不错。
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发布于:2017-10-10 21:47
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发布于:2017-10-10 21:49
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发布于:2017-10-10 23:14
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发布于:2017-10-11 08:03
恕我直言,没有一点营养,大而空洞的理论。文章的措辞透露着一种众人皆醉我独醒的感觉,这就是我讨厌营销公众号或者运营培训机构的原因。
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发布于:2017-10-11 08:18
good,战略无论是对一个企业还是个人都是十分重要的。
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发布于:2017-10-11 08:18
cn1519861095tiqk:恕我直言,没有一点营养,大而空洞的理论。文章的措辞透露着一种众人皆醉我独醒的感觉,这就是我讨厌营销公众号或者运营培训机构的原因。回到原帖
同感,一个企业如果都解决不了温饱问题,何谈小康理想?现实总是残酷的,不设身处地是体会不到守业更比创业难,又有多少公司能风光无限?
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