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[老麦]为什么你的外贸团队没有战斗力?

楼主#
更多 发布于:2017-08-17 09:29
作者:凡菲纪实
来源:外贸者说,转载请标明出处
提示:本文3000字,良药苦口,读吧!
正文:

凡菲米纳模式中,每裂变出一个项目,一个团队,都要经历从0到1的过程。

之前的文章里我们提过H姐团队的一个案例,他们整个团队在过去十年一直都是做采购工作,脱离前端市场已经很久了。现在业务调整,开始去开发前端业务,可谓困难重重。

打个比方,就像一群从来都没有打过仗的后勤部队,现在因为战局需要,直接拉到前线去了。

请也许你会问:怎么能把后勤部队,拉到前线去打仗呢?这不是本末倒置吗?

先解答大家的疑惑:

1、这是一个全新的产品项目,H姐团队对产品和供应链实在太熟了。产品行家转型做业务,有很大优势。

2、H姐非常想做好这个项目,而且下面2个采购,忠诚度很高。意愿和热情有被激发出来,也有一个小团队的“雏形”。

3、凡菲外贸B2B路径和流程已经非常成熟,激发了团队的热情和欲望,我们有信心做好能力输出,培养一支外贸劲旅。

所以这个项目就这么启动了,经过3个月的磨合和不断调整,我们进行了几点总结,是我们对一个团队有没有“战斗力”,以及如何培养战斗力的思考:

团队有没有狼性?
由管理者的行事作风决定

从H姐的这个案例来说,她以前做后端管理,对于下属来说,她的考核标准是,懂产品、能把验货做好,能把采购的订单跟好。如果说这些过程中出现什么问题,她这个老大出马也都解决了。

H姐是一个把下属都照顾得很好的管理者。他们团队真的就像家人一样相处,其乐融融,工作也是相对轻松,每天就那么些事,福利还特别好。

那么当她带团队,从后端转到前端来。我们发现挑战真的不是一般的大:

首先,前端对工作节奏、工作量、工作效率的要求是完全不一样的。“活在舒适区”的团队,一下子要打仗了,如果还是以往的行事作风、工作习惯,战斗力是出不来的。而对于H姐来说,一直把下属保护得那么好的一个人,你要让她去变成一个说一不二的军长,严厉起来并不是那么容易的事情。

其次,我们常常形容前端打仗,调兵遣将,要非常果决、得当。领导者指哪打哪,员工二话不说就应该顶上去,行就委以重任,不行就撤,甚至换人。这样的团队文化,绝对不是以“家人”文化为前提的。

所以说,如果初创团队的战斗力出不来,它可能从根上面,整个团队文化上面就种错了!这个时候要及时调整。

1)管理者的行事作风决定团队的行事作风。你可能需要增加一个领导风格不一致的辅助角色(同样有主导权、作风强硬一点),去配合这个负责人。一个唱红脸,一个唱白脸,快速把整个团队的节奏带起来。

2)小团队确实不需要有那么多条条框框。但当你们连贯彻执行和效率都做不到彻底的时候,量化考核是非常有必要的。至少怎么去锻炼和考核你的下属,管理者心里要有一杆秤,要有自己的规则、规矩。树立了这个规则、规矩,才能重建团队文化。

很久没有挪腾了?
让调动和变动,在企业里面发生

在H姐的这个案例中,我们的一个决解方案是往这个团队里注入新鲜血液。从从凡菲输出一个非常有原则的业务主管,去配合她:

一方面树立一些规则,把团队节奏带起来,把团队的工作习惯和行事作风更改掉。另一方面,以传、帮、带的方式,培养业务团队。

此外,还增加新人招聘,最后使得团队里面老员工和新员工更占一半。

新员工你给她输出一些理念,方式、方法,他会更容易接受。没有转型的拦路虎,成长更快,反而能在现学现用后,反过来指导老员工。最后当整个团队节奏拉起来,新员工有业绩上的突破之后,老员工也是会被激励的。能够形成一个比较好的内部竞争氛围。

这点给我们带团队的一个启发:让调动和变动,在企业里面发生。

我们可以看到,一个团队在舒适区待久了,每天的工作固化了,思想也就陈旧,公司发展也就停滞了。但是经过岗位调整、或者说让一个团队不断去负责新的项目,甚至重用有能力的新人,其实是会产生意想不到的效果的:

要么让一个团队的战斗力越变越强;要么能二次激发老员工;至少通过这样变化调整后,你能知道:哪些人你可以让他去打头阵,只要给机会和激励就行,而哪些人只能放后端,用绩效去考核他。

做好心理疏导
不要和“完美”作对

H姐的团队转型做前端销售,当他们刚刚接触到各种外贸开发客户的方法和技巧的时候,其实是很兴奋的。他们觉得这都是全新的东西,感觉被赋予了能量,信心一下子拉起来了,所以有段时间开发客户是很热切,很有干劲。

等到这些方法尝试过后,似乎没有明显进展,心理上就会进入一个交战期:

“为什么这么认真开发客户了,还是开发不起来?”,慢慢地你会感觉到团队弥漫着“焦虑”、“低沉”、甚至“无助”等等气息,有些人还出来“唱衰”。这个时候,你怎么办?

其实这和我们做很多事情是一样的,人们总是把结果看得太重要,总想挑战完美的自己。越是这个时候,我们反而越提倡,坚坚持去做好、做透每一件小事。把目标分解成这么一个个容易完成的小事,然后用结果说话。

比如说,我们一天开发了多少个客户,我们用数据说话。我们联系过多少客户,给多少个客户打过电话,多少客户有回馈我们?我们每天记录、每天复盘——反馈——调整。

这是给团队提要求,杜绝“负面”声音,你按照我的做法来,不行再说!

其实,当整个团队都坚持这么去操作的时候,每天坚持把开发和联系客户量化,做好做透彻,量变产生质变,总有那么一两个业务员开始脱颖而出,总有那么几个客户开始有明显的信息反馈。有了这个一,才会有二,才能锻炼出越来越纯熟的应对客户的技巧、方法,乃至做市场和销售的逻辑思维。

可是很多时候你的队员可能没有这种“认知”,所以管理者还要不断去引导、疏通、打开他们心理的纠结和疙瘩。

引用一句话,行动力就是你能开始做一些事情,并且持续地做一些事情。如果你觉得有道理,不妨和你的团队成员探讨下这个话题。从认知上做一个调整和提升。

没有成长做啥都难
管理者要学会陪伴和辅导

我见过一个战斗力很强的全新的项目团队,每个重要的进程节点,都是老大带头冲前头坐镇指挥。他给每个人分配任务,规定时间内一定要达标,用结果倒推来驱动团队执行。

为了推进项目,他甚至是一个让人讨厌的人。但当团队成员遇到困难的时候,他又会带着你寻找解决方案,他随时都在辅导、陪伴,又让人特别感谢他。

这就是我们要表达的,管理者既要立规矩,又要有陪伴和辅导团队的耐心及能力。

辅导和陪伴不是那么容易去做的。

第一,沟通要同频。H姐这个案例中,我们输出业务主管去“辅佐”他们。业务主管传授的很多专业知识,他们认为是新的、有用的。但反过来,从业务主管的角度来说,她教给他们的方式、方法又是特别简单的。

这就是高手和新手的落差。所以很多时候,管理者在辅导员工时得降维思考 ,考虑员工的接受程度、消化时间,用合适的沟通方式方法去输出你成体系的专业知识和经验。

第二,加快能力输出的步伐。当你的团队眼界还没有打开(没摸到市场边角),你们又离开市场很久,因为手头有产品资源,所以重新去接触市场的时候,其实和投身茫茫深海没有什么二致,这会加重整个团队的负担和压力。

这个时候,管理层必须要有一些方法去加快能力输出。

像我们的业务主管说的,她教给团队的都是很简单的,但为什么他们会认为“很高深”,其实就是离开市场太久了,停止学习太久了。

因此,她现在要做的是,每天不断有新的知识去灌输给他们,再从思维逻辑上去引导,加速他们的行为改变。当应对能力和心态提升之后,团队会更加稳健。

这也给所有经营企业人一个提醒,当你的团队离开市场,停止学习太久了,那么迎接你的可能就是“痛苦蜕变”了。

看完这篇文章,我们也希望你能反思一下,你是否有一直带着团队成长、进步?我们认为,一个团队失去了战斗力和老板懈怠了,安逸了,也有很大关系。
(完)
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沙发#
发布于:2017-08-17 09:33
多谢分享!
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发布于:2017-08-17 10:43
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发布于:2017-08-17 10:57
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地下城市#
发布于:2017-08-17 17:10
没有凝聚力就没有战斗力

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地核#
发布于:2017-08-17 22:01
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地心#
发布于:2017-08-17 22:36
很好,可以认真学习一下
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hongfutian
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发布于:2017-08-18 07:24
说的很对
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10楼#
发布于:2017-08-18 08:24
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发布于:2017-08-18 08:53
看看
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12楼#
发布于:2017-08-18 09:33
没有号召力也没有战斗力
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发布于:2017-08-18 09:44
赞一下.....
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发布于:2017-08-18 09:44
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发布于:2017-08-18 10:39
洗脑巭 好....
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sdjxeva
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学习!
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发布于:2017-08-18 14:41
"其实,当整个团队都坚持这么去操作的时候,每天坚持把开发和联系客户量化,做好做透彻,量变产生质变,总有那么一两个业务员开始脱颖而出..." 这句话像是在说养一群鸭苗,到最后总有那么一两只没有阵亡能长大的。惨烈
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shangjiuwiremesh
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发布于:2017-08-18 14:47
这篇文章太好了, 有收获,谢谢分享
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发布于:2017-08-18 16:53
哪里找一个好的领导者,我愿意为团队从0开始做起,鞍前马后
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