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[LUXOR的本叔]三大工具在手,库存管理无忧

楼主#
更多 发布于:2016-11-02 12:01
一直觉得过去几年电商(不论是B2什么, 也不论是内外贸)发展太快了。耳闻了一些电商朋友说有时会碰到以下问题:

- 生意太好,来不及补货,客户不再来
- 生意不好,存货太多,积压大量现金
- 质量不良,影响公司形象,大量增加客服负担,也直接增加成本。

前面销售营销冲上了但后面跟不上,企业发展的时机可能就过了。今天我想介绍一些实用的供应链工具,可以快速导入,即学即用。适用范围不限电商。工厂,贸易商,零售。。只要是有货物买卖的一般都合用。

1.     需求预估(Demand Forecasting):

500强一般都能知道自己在未来12个月的营运情况,例如要多少现金去营运,下多少订单给供货商,招募多少人手。。等等。科学管理,讲求有跟有据。把握好以上营运数据,你的生意会顺利得多。

我直觉认为很多中小企都没做FORECAST。大部份人都觉得估不准,也不知怎去估,又或者不知估来有什么用。我以下简单说一下我在欧宇航时是怎样做的。

1.     迫每个地区销售经理交出每个产品未来六个月的估计销量(对,是要迫的。因为大部份业务员不知道/不认同这是他们的责任。至于迫的手法,是一个政治题)
2.     总合所有数据成为"需求计划"(DP)
3.     迫供货商提供每月产量(对,也是迫的。以为自己很聪明的生产经理一般都不想提供,又或者打个八折,因为怕给了会有责任,怕产不出会捱批。)
4.     然后,全面了解总合存货。要特别注意所谓仓存(INVENTORY)其实也有分好几种:
甲、在仓的。
乙、在路上的。
丙、在生产中的半成品(WIP)
搞乱了算不出准数那更危险。
5.     好了,所以数据齐了。计数!
总存货-DP=MP(生产计划)
然后你就知要生产又或者要下多少订单。但要注意如果MP>产能(第三项)那就是红灯了要马上行动。

每月坚持以上行动基本上能保证你几件事:

1.你不会多花钱在多余的存货和下过多的订单。 改善现金流。
2.在估得还算准确的前提下,你缺货的机会大大减少。
3.你能清楚知道你的仓存数。别以为我说笑,很多公司都不知道自己其实有多少钱的!

万恶的ERP的前身MRP基本上就是为了解决以上问题而存在。我用一个EXCEL+一些严明的规律大概可以做了80%这个功能。

不要太担心估得不准。大部份公司都不准。有估,有做以上的,已经比不做的强百倍。跟SNS一样。

至于怎样估。。基本上两种手法:

A。市场消息-最佳来源是你的业务员。前线的人一定有对自己市场的看法。难点反而是如何数据化。
B。历史数据-对于生命周期长的产品,每年的同比(例如每年的十月份)都可能是差不多。在没有任何特别增长因子的情况下,你可以用去年的数据加一个百分比(~10%)就好了。

2.     ABC存货管理

超好用!不知道今时今日还有没有人觉得存货管理就是找人管货仓呢?又不知道有多少盈利不错的企业死在短期周转的问题上呢?在我眼中,存货可是头等大事!存货量太高会有资金压力和仓存风险。存货量太低会有供应危机。用以上第一招理应已经比靠蒙的强多。这第二招算是锦上添花的。

如果你有天无聊时,把你仓内所有的产品全部拿一件出来,把去年销售总额(不是总量!)排列一下。假设你有100种货,你会发现,最卖钱的20到25种货占了你80%的销售额。而绝大部份的货品(我估计70%左右)加起来还没占你10%的销售额(不好卖,太低价等原因)。
我们把最强的20种叫A,第20到30种叫B,其他叫C。管好存货,就是ABC那么简单。为爱看图表的同学借用了一下WIKI百科的图片:
 

图片:131724136931917466.jpg

                                         


下一步怎么办?不知道啊。看你了。你可以考虑把C类从你货架上拿走。因为卖不好又不值钱。你可以考虑好好整一整A类的下订单量及频率。因为你应该尽量将存货放在别人身上,要不就是供货商要不客户。

感慨一下。这些科学方法用到极至固然可以帮助企业改善盈利,但对社会/消费者就不一定是好事。很多东西现在都已经不能在店面买到了。谁都知道卖A类的而谁都不想卖C类。于是很多东西就只能在旧照片上看到了。幸好现在网购发达一些小众的C类品还可以找到。

3.     坏品成本(non-quality cost):

有没有认真算过因为坏品而导至的直接损失?什么来的?

-       客户来的直接退货,所有因此导致的空运急补货费用。
-       更严重的,客户要求陪款
-       因为设计失误做成的所有生产上的消耗,做用上的困难而导致的成本增加(特别是工业品)
-       等等。。。
我说的只是直接损失还未算好商誉,客户关系等间接损失。

公司到了一定规模,不应再对一些常错的事不闻不问。导入一个完整的营运及会计系统就是最最重要的一步。如果你懂得解读营运数据,"千疮百孔一目了然"。就这一项来说,这个成本就应该是研发或品管部门的KPI了。每月要他们解释数据,我肯定你半年有成果。

很多时你都在想尽办法去卖多点,卖贵点。把后面的采购扔过小舅子(反正自己人信得过。。之类的说法),把一个忠心,跟了你很久的工人/工程员升做厂长,管一些他不懂的事。看完这篇之后,希望可以帮助你反思一下是不是该如此。

500强都有一个很大的官叫做COO(Chief Operation Officer)。这哥儿们管的事非常多。一般来说是企业最大的部门因为他包括了大部份员工。只要是非业务(Sales and Marketing), HR, 设计研发,财务会计等的几乎都是归他管。这样的安排是很有合理性的因为他的总产出就是企业的总成本。好的COO可以大大加强你公司的竞争力,让你更有本钱去拚,又或者是更大利润。苹果现任CEO也就是COO出身的。我以上说的事大概就是他的一部份责任了。

最后说个冷笑话。。

B:其实我们做营运的,左手是采购右手是供应链。两样同样重要。
W:是吗?
B:不过法哥说我的供应链能力比采购要好。
W:那证明你左脑比右脑发达!
B:(爆笑!)
W:笑点极低的大叔。。(汗)

下次讲一下营运部如何组建吧。我是BEN朱子斌,在老东家负责亚太区的营运。
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